Опросник дпс 1 44 вопроса для военных. Опросник исследования уровня субъективного контроля (УСК)

Почему так сложно делать выбор между приоритетными и второстепенными задачами? Исследования невролога Антонио Дамасио показывают, что принятие решений неразрывно связано с эмоциями. Потому неудивительно, что беспокойство и депрессия часто характеризуются как состояния загнанности в тупик и неспособности принимать решения. Использование простых инструментов наподобие матрицы Эйзенхауэра помогает не просто разобраться в делах, но и снизить эмоциональную нагрузку. Со временем, усвоив принципы этой концепции, можно научиться легко и быстро определять разницу между важным, срочным, второстепенным и бесполезным.

Считается, что матрица Эйзенхауэра имеет непосредственное отношение к словам Дуайта Д. Эйзенхауэра: «У меня есть две проблемы: срочная и важная. Срочная не является важной, а важная — срочной».

Дуайт Д. Эйзенхауэр известен, прежде всего, как 34-й президент США (с 1953 по 1961 годы). До того, как стать президентом, он был генералом и командовал союзными войсками во время Второй мировой войны. В 1950 году Эйзенхауэр стал первым верховным главнокомандующим объединенными вооруженными силами НАТО в Европе.

Специфическая профессиональная деятельность постоянно вынуждала Эйзенхауэра принимать жесткие решения и ежедневно фокусироваться на различных задачах. Чтобы оптимизировать процесс, он создал свой метод, который стал широко известен как матрицаЭйзенхауэра. Сегодня ею могут пользоваться не только генералы, но и обычные люди вплоть до домохозяек — онпомогает расставлять приоритеты в текущих задачах и наводить порядок в делах.

Как использовать матрицу Эйзенхауэра

Этот инструмент подходит тем, кто готов и способен оценивать важность своих задач и четко их классифицировать. Метод подразумевает разделение задач и действий на четыре группы:

срочные и важные;
важные, но не срочные;
срочные, но не важные;
не срочные и не важные.

Конечная цель метода Эйзенхауэра — помочь отфильтровать второстепенные дела от важных решений и сосредоточиться на том, что действительно имеет значение.

Если представить матрицу Эйзенхауэра в виде картинки, то она будет выглядеть так:

Значение квадрантов в матрице

Задачи распределяются по конкретным квадрантам, которые в свою очередь определяют, когда и как долго вы можете выполнять задачу.

Квадрант I — «Сделайте это немедленно» (срочные и важные)

Сюда попадают приоритетные задачи, требующие немедленного внимания. Они имеют жесткие сроки и должны выполняться прежде всего остального и лично.

Квадрант II — «Решите, когда вы это сделаете» (важные, но не срочные)

Этот квадрант — стратегическая часть матрицы, идеально подходящая для долгосрочного развития. Элементы, которые он включает, важны, но не требуют немедленного вмешательства. При этом задачи имеют определенный дедлайн и тоже выполняются лично.

Квадрант III — «Делегируйте кому-нибудь» (срочные, но не важные)

В этот квадрант попадают телефонные звонки, электронные письма и планирование встреч и мероприятий. Эти типы задач обычно не требуют личного внимания, потому что не подразумевают измеримый результат. Квадрант III помогает минимизировать то, что отвлекает от важной работы. Благодаря делегированию вы можете сосредоточить внимание на более серьезных вещах.

Квадрант IV — «Сделайте это позже» (не важные, не срочные)

Действия, попадающие в квадрант IV, — это сопутствующие дела, которые не приносят никакой ценности. Проще говоря, это то, что всегда можно отложить, не боясь каких-либо последствий. Эти дела отнимают время и мешают выполнять более важные задачи, которые вы вносите в первые два квадранта.

Выбор цвета для матрицы

Назначьте каждому из квадрантов матрицы цвет и свяжите его с уровнем приоритета.

Например:

Красный = срочно.

Желтый = важно, но не очень срочно.

Зеленый = срочно, но не важно.

Серый = не срочно, не важно.

В процессе использования матрицы для профессиональных целей вы увидите, что большинство задач попадают в квадранты I и III. Самый значимый результат приносят действия из квадранта II, потому что это бизнес-цели, которые влияют на долгосрочный успех бизнеса, при этом они редко классифицируются как срочные.

Сложнее всего понять то, что отвлекает вас от запланированного курса. Но если вы справитесь с этой фундаментальной проблемой управления временем, ав избавитесь от мыслей о зря потерянных часах. Задайте себе два вопроса, чтобы определиться с долгосрочными стратегиями в принятии решений:

Когда вы будете заниматься важными, но не срочными задачами?
Когда вы сможете потратить время на решение важных задач, прежде чем они внезапно станут срочными?

Стоит помнить о том, что иногда задачи из одного квадранта неожиданно попадают в другой. Если возникнет чрезвычайная ситуация, ваши приоритеты изменятся. Например, вы владеете небольшим бизнесом, звонит недовольный клиент и просит связать его с менеджером из-за задержки с доставкой. Эта проблема сразу же станет выше других элементов в матрице.

Распределение задач по квадрантам имеет некоторые особенности, и их нужно учитывать:

Списки дел облегчают жизнь. Убедитесь в том, что при распределении задач вы задаете правильные вопросы, которые помогают определить, что нужно выполнить в первую очередь. Ключевой признак — приоритет.
В каждый квадрант можно добавлять много действий и задач, однако лучше, чтобы максимальное количество не превышало более восьми элементов. Иначе вы будете отдаляться от главной цели — завершения задачи.
Создавайте отдельные матрицы для профессиональной и личной жизни.
Только вы можете определить уровень приоритета элементов в своем списке. Каждое утро начинайте со списка дел из матрицы, и уже к концу недели вы увидите результат.

Шаблон матрицы Эйзенхауэра

Чтобы упростить процесс распределения задач, используйте шаблон, разработанный сервисом Evernote:

Матрицу Эйзенхауэра можно перевести в программу для управления проектами Trello. Составьте список дел для каждой из четырех досок (= квадрант) и сделайте отдельную доску «Входящие», куда будут поступать все задачи до распределения по квадрантам. Это позволит вам визуально оценивать свою нагрузку.

Матрица Эйзенхауэра — это простой инструмент, помогающий избежать состояния аналитического паралича, которое возникает каждый раз, когда вы даже не знаете, с чего начать.

Время чтения 6 минут

В данной статье мы рассмотрим, что представляет собой тайм-менеджмент, какие есть основные его методы и подробно опишем пример матрицы Эйзенхауэра. Данная матрица является наиболее распространенным способом распределения времени в любых сферах жизнедеятельности человека.

Матрица Эйзенхауэра – метод тайм-менеджмента

Тайм-менеджмент – умение человека правильно распределить свое время на выполнение конкретных задач. Методов тайм-менеджмента существует огромное количество. Одним из самых популярных и распространенных способов осуществления тайм-менеджмента является метод Эйзенхауэра.

Дуайт Дэвид Эйзенхауэр является известным политическим и военным деятелем, родился Дэвид 14 октября 1890 года в Денисоне (штат Техас, Америка). Все его знают как 34-го президента Америки, который выделялся своими организаторскими и умственными способностями. Это позволило ему добиться больших успехов в жизни, стать примером для многих публичных людей. Дэвид считал, что наличие и выполнение ценных дел определяет человека как личность, способствует развитию во всех сферах и начинаниях.

С тех пор как я перестал быть президентом, мне гораздо реже удается выигрывать в гольф. © Дуайт Дэвид Эйзенхауэр

Будучи президентом, Дэвид был погружен в огромное количество дел, планов, задач. Он задумывался над тем, как можно четко и правильно распределить свое драгоценное время, чтобы все успеть. Осмыслив все свои планы на определенный период, он создал таблицу, где обозначил свои дела соответственно с их значимостью и срочностью. Позже его метод набрал особой популярности и стал называться матрица Эйзенхауэра. Выглядит она следующим образом.

А квадрант Важные срочные дела;
В квадрант Важные несрочные;
С квадрант Неважные срочные;
D квадрант Неважные несрочные.

Суть окна Эйзенхауэра состоит в расстановке приоритетов в деятельности. Человек должен разделить все свои планы по значимости и срочности, соотнести к определенной категории. Теперь подробно рассмотрим основные секторы или квадранты матрицы. Пример матрицы Эйзенхауэра рассмотрим чуть дальше в нашей статье.

Квадрант А

Сюда относятся важные неотложные дела, которые нельзя откладывать, поскольку это может привести к отрицательным последствиям. При идеальном раскладе, правильном распределении времени этот квадрат должен быть пустым. Человек должен во время выполнять важные задачи, чтобы они не ставали срочными.

Квадрант В

Здесь находятся важные несрочные дела. При своевременном выполнении планов этого сектора у человека набирается огромное количество ценных неотложных дел. Постепенное выполнение планов по степени значимости помогает приводить дела в порядок во время, без психологического и физического истощения организма.

Квадрант С

Неважные срочные дела, которые не являются значимыми в данный момент, но их нужно именно сейчас выполнить. Возможно, их выполнение является ценным для кого-то, но для вас они обычные без всякой ценности.

Квадрант D

К этому сектору Эйзенхауэр относил неважные несрочные дела, которые нужно выполнять, но они не являются сверхважными или неотложными. Их выполнение приносит человеку, несомненно, удовлетворение, но невыполнение их не грозит негативными последствиями.

Данные сектора мы рассмотрим более подробно, описав пример матрицы Эйзенхауэра.

Цели метода Эйзенхауэра

Метод Эйзенхауэра преследует несколько основных целей.

Развитие самоорганизации человека . Увидев все запланированное на несколько дней, человек активизируется, подключает все свои ресурсы для достижения результата, тем самым самоорганизовывается без чьей-либо помощи.
Качественное распределение задач повседневной жизни. Составив такую матрицу, каждый сможет увидеть значимые дела в конкретный период времени, будет стараться их выполнить, чтобы не было аврала.
Навыки успешного планирования . Таблица с четко расписанными планами помогает выделить определенное количество времени на каждую задачу, рассчитать это время правильно.

Составив пример матрицы Эйзенхауэра, мы сможем более глубоко проанализировать цели данной техники планирования.

Особенности выделения значимых задач с примерами

Как мы уже выяснили, матрица Эйзенхауэра состоит из четырех основных составляющих, к которым относятся наши дела по степени значимости и срочности в данный момент. Теперь с помощью примеров мы можем разобраться, какие дела могут быть неотложными, и как это определить самостоятельно. Пример матрицы Эйзенхауэра поможет полностью разобраться со значимыми и неотложными задачами в повседневной жизни.

Квадрант А (важные срочные дела)

Как мы упоминали, этот сектор в идеале должен быть пустым, человек должен успевать делать ценные дела во время, чтобы они не ставали срочными. Например, к «сектору А» мы можем отнести незапланированную операцию или неотложное совещание на работе. Значимые дела нужно выполнять вовремя, поскольку, когда они станут неотложными и ценными, могут возникнуть внезапные препятствия для их выполнения (резкое ухудшение здоровья, различные форс-мажорные обстоятельства). Возьмем ситуацию со сдачей экзамена. Это является важным, но не срочным. Если человек отложит подготовку на последний день, превратив его еще и в срочную задачу, то просто физически не успеет все сделать, его организм станет истощенным физически и психологически.

Квадрант В (важные несрочные дела)

Дела этого сектора могут подождать, но их невыполнение приведет к отрицательным последствиям. Особо ценные дела для того и выделяются, чтобы выполнить их во время. Сюда можно отнести задачи касательно собственного здоровья, личностного развития. Например, если вы во время пойдете к врачу на консультацию, необходимость операции не возникнет. Другой пример, если вы во время выучите английский язык, сможете получить новую хорошо оплачиваемую должность в скором времени.

Квадрант С (неважные срочные дела)

Данный сектор объединяет задачи, которые нужно выполнить в конкретный момент времени, но они не имеют для вас особой значимости. Чтобы определить важность планов самостоятельно, задайте себе вопрос: «Что будет, если я не сделаю это задание?». Если в итоге дело имеет отрицательное влияние на вас, значит оно действительно важное. Примером задач данного сектора может быть несущественный разговор с коллегой или другом, участие в соцопросе. Эти дела только отвлекают вас от важных дел. Например, если вы заняты ценным проектом на работе, вас могут отвлечь какие-либо другие указания начальства, звонок друга просто поболтать. Нужно непременно отложить эти задания, сосредоточившись на более важном, чтобы оно не стало срочным.

Квадрант D (неважные несрочные задачи)

Эти планы человек может осуществлять в свободное время, когда нет назначенных важных дел. Они приносят чувство удовлетворения собой, проделанным трудом. Например, вы решили убраться в своей библиотеке, сложить вещи в шкафу. Сюда также относятся компьютерные игры, зависание в социальных сетях. Данные вещи помогают вам успокоиться, но не стоит их ставить на первое место, проигнорировав тем самым значимые задачи.

Матрица Эйзенхауэра: пример

Попробуем на примере разобраться, как определить для себя важные срочные задачи с помощью матрицы Эйзенхауэра. Рассмотрим пример матрицы Эйзенхауэра.

Допустим, перед вами стоят следующие задачи на первое время:

починить табуретку, чтобы не шаталась;
обратиться к стоматологу с болью в зубах;
подготовка к завтрашнему рабочему проекту;
звонок коллеги с просьбой прислать отчет;
незапланированное совещание у шефа;
провести время в социальных сетях;
овладение навыками английского языка для повышения квалификации.

Теперь попробуем структурировать названные задачи по мере их важности и срочности. Создаем свой пример матрицы Эйзенхауэра.

Квадрант А (важное срочное) :

Подготовка к рабочему проекту;
Незапланированное совещание у шефа.

Квадрант В (важное несрочное) :

Обращение к врачу-стоматологу с зубной болью;
Овладение навыками английского языка для повышения квалификации.

Квадрант С (неважное срочное) :

Звонок коллеги с просьбой прислать отчет.

Квадрант D (неважное несрочное) :

Починить табуретку, чтобы не шаталась;
Провести время в социальных сетях.

Таким образом, осмыслив ценность своих предстоящих дел, вы с легкостью сможете разобраться с распределением приоритетов на данный момент времени. Не поленитесь выделить время для работы над собой, над переосмыслением своих планов и начинаний, это поможет вам сделать больше, чем вы думаете.

Один час работы над собой научит больше, чем один день объяснений. © Жан-Жак Руссо

Стоит отметить, что описанная нами техника распределения времени рассчитана на кратковременные цели, которые нужно достичь в ближайшее время. Она помогает структурировать дела повседневной жизни, очень полезна в любых сферах труда и жизнедеятельности. Данной техникой могут пользоваться как президенты, так школьники, поскольку она понятна для всех и проста в использовании.

Матрица Эйзенхауэра - это полезная программа для руководителей и тайм-менеджеров. Подробнее читайте в статье.

Если вы руководитель, менеджер или даже простой работник, вам может понадобиться матрица Эйзенхауэра . Это специальная таблица, помогающая правильно распланировать свой день. Подробнее читайте ниже.

Матрица времени, планирования дел и расстановка приоритетов Эйзенхауэра по критериям, элементам: определение из Википедии, суть, упражнение, инструменты

Матрица времени, планирования дел и расстановка приоритетов Эйзенхауэра – таблица, которая помогает потратить время с пользой. Ведь иногда время уходит просто в никуда, и его не хватает на неотложные дела. Такая матрица работает по критериям, элементам, которые являются важными или не очень. Это помогает человеку распределить свои дела правильно, чтобы все успеть. Определения такой матрицы в Википедии нет, но есть объяснение, что такое управление временем:

Матрица времени, планирования дел и расстановка приоритетов Эйзенхауэра

Суть инструментов этой программы заключается в том, чтобы человек понял, какие дела важные и правильно расставил приоритеты. Такие упражнения сначала кажутся сложными, но потом человек привыкает и ему уже сложно работать без этой матрицы.

Матрица времени, планирования дел и расстановка приоритетов Эйзенхауэра

Матрица выглядит как четыре квадранта . Также в ней есть две оси:

Ось срочности (по горизонтали)
Ось важности (по вертикали)

Каждый квадрант отличается по уровню важности и срочности. В них нужно записать свои дела, распределяя их по важности и срочности. Так создается ясное представление о том, что нужно сделать в первую очередь. Что делать нужно, но можно отложить. И что делать лучше не нужно. Все это просто и понятно.

Матрица Эйзенхауэра, лучшая программа для руководителя, главное дело дня - шаблон, картинка: пример распределения важных, срочных дел, какому квадранту больше всего уделять внимание?

Как говорилось выше, матрица Эйзенхауэра – это лучший метод результативной организации времени, который помогает выполнять и добиваться быстрых и необходимых результатов. Она состоит из 4 квадрантов , каждый из которых обозначается разными задачами на определенный день. Такая программа для руководителя просто незаменима. С ее помощью он может выделить главное дело дня и уделять ему больше внимания, не откладывая и не забывая о важном. Вот пример картинка такой матрицы:

Матрица Эйзенхауэра, программа для руководителя, главное дело дня

Стоит знать: Самым главным при составлении матрицы является распределение на срочные и важные задачи.

Какому квадранту больше всего уделять внимание? Вот характеристика 4 квадратов :

Квадрант А (срочно и важно)

Невыполненные срочные дела, которые могут привести к ухудшению состояния здоровья.
Игнорирование выполнения этих дел может повлечь за собой неприятности, депрессию и кризис.
Если дела из данного квадранта откладываются на потом, то есть вероятность невозможного достижения конечных целей.

Квадрант В (не срочно и важно)

В данный квадрант необходимо вписывать важные дела, которые не требуют срочного выполнения.
Если дела в квадранте выполняются быстрее чем в квадранте А, то это означает что человек на пути к финансовой стабильности и успеху.
Необходимо решать дела каждый день.

Квадрант С (срочно и не важно)

Появление срочных, но не важных дел нужно предугадать.
При составлении квадранта нет необходимости спешить с распределением дел.

Квадрант D (не важно и не срочно)

Необходимо вносить дела, которые приносят удовольствие и комфорт при выполнении.
Не игнорировать список дел, а выполнять их по мере поступления.

Вот шаблон, пример распределения важных, срочных дел для руководителя:

Дела вида А . Дела, которые необходимо обязательно выполнить самому руководителю в течение дня.
Дела типа В . Сюда входят саморазвитие и обучение сотрудников. Например, проведение совещаний в начале рабочего дня.
Дела типа С . Дела распределяются между подчиненными. Руководитель контролирует исполнение.
Дела типа D . Выполнение не является обязательным, но если задачи из этого квадранта будут выполнены, то руководитель и коллектив будет с радостью выполнять все оставшиеся задачи.

Советы руководителю по составлению дел по матрице Эйзенхауэра :

Необходимо научить свой коллектив работать по данной матрице.
Установить контроль над выполнением всех поставленных задач.
Не перегружать подчиненных большим перечнем задач. Лучше распределять их на всю неделю.
Важные дела следует выполнять в первую половину дня, когда преобладает активность.
При выполнении дел необходимо со всей серьезностью подходить к ним.
При выполнении задач необходимо сосредоточится на одной сфере. Мультизадачность приведет к невозможности добиться успеха.

Руководителям стоит использовать матрицу на своем рабочем месте, так как это один из лучших способов достигнуть нужного результата и успеха.

Матрица Эйзенхауэра как инструмент расстановки приоритетов для студента: задачи, excel

Матрица Эйзенхауэра как инструмент расстановки приоритетов для студента

Нехватка времени - эта ситуация знакома большинству студентов. Сессия, дипломные – все это так не хочется делать и учащиеся просто тонут в прокрастинации. Но матрица Эйзенхауэра как инструмент расстановки приоритетов, поможет контролировать свое время и не получить отчисления. Вот советы и задачи:

В первый квадрант нужно добавить дела, которые отложить просто невозможно. Что-то очень срочное. И если это «что-то» не сделать, будет полный провал (отчисление). Примеры: подготовка к экзаменам, домашние задания.
Во второй квадрант можно добавить дела, которые не очень срочные, но обязательно нужно сделать. Примеры: защита диплома, реферат.
Третий квадрант полностью посвящен не важным, но срочным делам. Эти дела обычно навязаны родственниками или друзьями. Примеры: сходить на День рождения друзей, родителей (дальних родственников), помочь другу с какой-то незначительной работой.
Последний квадрант . В него следует добавить дела, которые делать вообще не желательно, они только отнимают время и снижают продуктивность. Примеры: просмотр видео на Ютубе (это занятие может затянуться на весь день и мешает учебе), компьютерные игры (тоже очень сильно тратят ценное время студента) и постоянная проверка соцсетей.

В первую очередь всегда нужно выполнять дела из срочного квадранта. И потом, дела из важного, но не срочного квадранта. В последнюю очередь нужно делать дела из срочного, но не важного квадранта. Делами из последнего квадранта лучше вообще не заниматься (особенно пока не выполнены дела из первых двух квадрантов). Распределить дела удобно в документе Excel, создавая обычную таблицу с четырьмя квадратами для записи.

Матрица Эйзенхауэра: приложение, позволяет сделать это онлайн

Матрица Эйзенхауэра: приложение

По своей природе матрица Эйзенхауэра представляет собой двумерную разновидность органайзера, позволяющую максимально визуализировать процесс планирования. В ее основе лежат две оси - ось срочности по горизонтали и ось важности по вертикали, на каждой из которых нанесены по два деления: срочно, не срочно и важно, не важно. Таким образом происходит разделение дел на четыре категории(матрица состоит из четырех квадратов). Следует отметить убывание качеств по осям и направление вертикальной оси вниз.

Для планирования дел было создано приложение с алгоритмами матрицы Эйзенхауэра . Оно прекрасно реализует вышеприведенный метод. Доступно для скачивания по этой ссылке . Подробное описание работы приложения:

Квадрат A голубого цвета - важно и срочно. Идеальная работа подразумевает отсутствие в нем записей.
Квадрат B красного цвета - важно, не срочно. В него попадают наиболее перспективные направления деятельности. Для достижения максимального эти дела являются приоритетными.
Квадрат C зеленого цвета - не важно и срочно. Сюда попадает разнообразная рутина, отвлекающая от намеченной цели. При возможности, эти дела следует перепоручить другим сотрудникам.
Квадрат D желтого цвета - не срочно и не важно. Здесь содержатся дела весьма приятные, но не приносящие ощутимого результата.

Скачивайте приложение, которое позволяет планировать дела в режиме онлайн - удобно и просто.

Тайм менеджмент: метод «Матрица Эйзенхауэра»

Матрица Эйзенхауера – инструмент тайм-менеджмента, который очень популярен в современном мире и который используют множество людей. Кто же основал матрицу? Ее создателем является Дуайт Дэвид Эйзенхауэр . Этот человек сам по себе был деловым и достаточно занятым. Именно поэтому он оптимизировал свой график, все свои дела. Суть данного механизма - грамотно распределить свои дела по мере необходимости, сократить время на вовсе ненужные занятия. Чтобы лучше понять суть матрицы, нужно представить четыре квадрата. Ось важности будет вертикальная, а ось срочности естественно по горизонтали.

Метод «Матрица Эйзенхауэра» помогает распределить свои дела по важности и выполнять их срочно или, наоборот, отдохнуть и отвлечься на разговоры. Вот еще немного полезной информации про эту матрицу, которая пригодится для тайм-менеджеров:

Что касается квадрата А , то дела из него нужно выполнять в первую очередь.
Квадрат В невозможно оставить без внимания. В нем находятся важные и перспективные дела. Обычно этот квадрат занимает особое положение в повседневной жизни. Именно благодаря квадрату В, люди достигают успехов, поднимаются по карьерной лестнице. Как правило, жизнь с помощью данного квадрата движется в лучшую сторону. Но если не вовремя выполнять дела из квадрата В , можно с легкостью попасть в квадрат А .
Главное что нужно запомнить, это то, что нежелательно путать дела из квадрата А с квадратом С . К такому квадрату обычно относят переговоры, встречи, дни рождения.

Квадрат D не имеет особого значения для жизни человека, так как дела в нем не приносят никакой пользы, дохода.

В чем отличие квадранта Кови и матрицы Эйзенхауэра?

Отличие квадранта Кови и матрицы Эйзенхауэра

Квадрант Кови , как и матрица Эйзенхауэра – это таблицы для распределения дел и продумывания личного времени. Но все же у них есть различия:

Квадрант Кови выглядит как таблица с четырьмя делениями.
Каждое деление имеет свое название.

Вот как называются отделы таблицы квадранта:

«Квадрант необходимости»
«Квадрант качества»
«Квадрант мнимой срочности»
«Квадрант потерь времени»

В первый квадрат добавляются срочные, важные дела, которые в любом случае нужно выполнить. Во второй добавляются не важные дела, которые можно и не делать

В матрице Эйзенхауэра похожая ситуация, но внешний вид таблицы немного другой:

«Срочные дела»
«Не срочные дела»

В матрице важность отделов написана с левого бока таблицы. Верхние блоки – «важные». А нижние «не важные», также как и в квадранте Кови . В матрице, в отличие от предыдущей программы, нет подписей таблиц. Только римские цифры.

Различий этих таблиц для структурирования времени нет. Лишь несколько, и только во внешних особенностях. Что Квадрант Кови, что матрица Эйзенхауэра – выполняют одну и ту же цель, одинаковыми способами. Для распределения времени можно использовать и матрицу, и квадрант – разницы в использовании не будет.

Преимущества и недостатки матрицы Эйзенхауэра: основное, кратко

Матрица Эйзенхауэра

На решение чужих задач люди тратят много своего времени и зачастую не успевают решить собственные. А принятие любых решений неразрывно связано с эмоциями. Матрица Эйзенхауэра помогает не только разобраться с повседневными делами, но и уменьшить эмоциональную нагрузку. Как и у любой другой техники организации личного времени, у матрицы Эйзенхауэра есть преимущества и недостатки.

Вот кратко основные плюсы :

Простота в применении, все дела распределяются по 4-ем группам , а затем по ним принимается решение.
Уменьшение количества неважных дел. Заранее можно выделить дела, которые вообще выполнять не следует.
Помощь в планировании важных и сложных задач, в первую очередь расставляются приоритеты.
Оптимизация временных затрат. Можно все успевать делать в срок.

Минусы:

Подходит только для среднесрочного и краткосрочного планирования, для решения текущих задач. Планов на длительное время с нею не построить.
В матрице нет необходимости, если ежедневных задач немного.
Нужна тренировка, чтобы правильно определять, какие дела важные и срочные, а какие – нет, какие выполнять в первую очередь, а какие можно отложить на «завтра».
Ошибиться с выбором без подготовки легко.

Несмотря на эти незначительные минусы, которые с опытом будут вообще минимальные, матрица помогает справиться с делами и выполнить работу на отлично.

Матрица Эйзенхауэра для домохозяек: список дел

Когда домохозяйке следует четко и правильно распределить свое свободное время, то можно также использовать матрицу Эйзенхауэра . Вы учитесь выбирать приоритетные задания и успешно справляетесь с собственными проблемами. После такого распределения времени, вы получаете качество и продуктивность. Если вы еще не умеете правильно выбирать приоритетные и второстепенные задачи, то данная матрица поможет вам:

Постоянная занятость, депрессия, проблемы зачастую ставят нас в тупик.
Мы не знаем, какое решение будет правильным, поэтому таблица позволит быстро абстрагироваться и чувствовать разницу между важными и менее важными делами.
Матрица идеальная для использования со срочными и важными делами.
Теперь вы сможете правильно отфильтровать варианты и заняться необходимыми делами по дому.
После того, как все задачи будут распределены на важные и срочные, упрощается процесс распределения рабочего и свободного времени.

Матрица Эйзенхауэра

По вышеуказанному шаблону распределите свои дела и успешно планируйте время. Матрица – это идеальный способ оценить и распределить свою нагрузку. Теперь вам не грозит нервозность при необходимости принятия важного решения или с чего начать.

Пирамида Франклина: достижение поставленных целей, отличие от матрицы Эйзенхауэра

Пирамида Франклина

Одной из самых старых, популярных и действенных техник управления собственным временем считают пирамиду, названную в честь американского политического деятеля Бенджамина Франклина . Суть ее заключается в разбивании главной задачи на несколько малых задач, делящихся в свою очередь на подзадачи.

Основные отличия пирамиды Франклина от матрицы Эйзенхауэра при достижении поставленных целей:

Направлена на планирование не только своего времени, но и занятости, которая поможет достичь главной цели.
Применяется для долговременного планирования, а не решения срочных задач. Ее следует придерживаться в течение всей своей жизни.

Состоит из 6 ступеней , представляющих собою готовый план действий:

Главные жизненные ценности – самая мощная ступень, основа. Ценности определяют планы и направляют человека к мечте.
Глобальная цель – цель, которой человек желает достичь в своей жизни, связанной с профессией, успехом или богатством.
Генеральный план – тут важно выделить небольшие шаги к достижению цели, причем самые значимые.
Долгосрочные планы, рассчитанные на 1, 3 и 5 лет . Здесь необходимо установить точные сроки выполнения.
Краткосрочный план на месяц, неделю – это точный график, которого нужно придерживаться. Требует глубокого анализа.
План на день – вершина пирамиды, дела, которые необходимо выполнить, чтобы приблизиться на один шаг к мечте.

Что именно выбирать для планирования дел, выбирать каждому человеку индивидуально. Но в любом случае, такие таблицы помогут распланировать день, неделю или даже годы. Удачи!

Видео: Матрица Эйзенхауэра: тайм менеджмент для женщин

Прочитайте статьи

Приветствую! Случалось ли Вам вечером ругать себя за то, что за день успели сделать до обидного мало? Постоянно были заняты, но по-настоящему важные и срочные дела плавно «переползли» на завтра?

Лично я с такой проблемой сталкивался регулярно. К вечеру уставал как собака, а по факту — горы несделанной работы, на кухне бардак и за квартиру вовремя не заплачено. Я жутко злился, но почему-то продолжал частенько тратить время на ерунду, заканчивая все важные задачи наспех и в последний момент (и, как правило, глубокой ночью).

Все это безобразие продолжалось довольно долго. Пока я не начал использовать простой, удобный и наглядный инструмент. На мой взгляд, это один из самых эффективных способов раз и навсегда прочистить мозги. И навести, наконец, порядок в делах.

Речь про матрицу Эйзенхауэра, которую придумал американский президент.

Матрица была придумана тридцать четвертым президентом США Дуайтом Дэвидом Эйзенхауэром (он занимал президентский пост с 1953 по 1961 год).

Политик разработал универсальную схему, которая помогла ему классифицировать и рассортировать кучу ежедневных задач. Думаю, у президента США их было предостаточно. В один прекрасный момент Эйзенхауэр сделал парадоксальный вывод:

Срочные дела редко бывают важными, а важные дела – срочными.

Кстати, матрицу Эйзенхауэра настоятельно рекомендует мой любимый Стивен Кови в книге «Главное внимание – главным вещам». Рекомендую скачать и изучить.

Суть матрицы Эйзенхауэра

Проблема большинства современных людей – неумение расставлять приоритеты при планировании. Мы предпочитаем вначале заниматься тем, что нравится, оставляя неприятные, но важные вещи на потом. В результате цейтнот, стресс и… синдром .

Техника от президента мгновенно раскладывает все «по полочкам».

Она выглядит как четыре квадранта с двумя осями. По вертикали матрица делится по срочности («срочно» и «не срочно»), по вертикали – по важности («важно» и «не важно»).
При этом к «срочным» автор теории относит то, что нельзя отложить. А к «важным» — задачи, от решения которых зависит полноценная, успешная и эмоциональная жизнь. И как показывает мой опыт, все повседневности можно отнести к одному из квадрантов.

Квадрант А. Важные и срочные дела

Правильное планирование всегда оставляет этот квадратик пустым. Записанные в сектор А вещи – признак неорганизованности и неправильной расстановки приоритетов. «Важно и срочно» — это форс-мажор, цейтнот и аврал.

Пример дел из сектора А:

Зубрежка предмета в последнюю ночь перед экзаменом
Вызов сантехника из-за порыва в трубе
Срочный звонок клиенту, который отправил деньги не на те реквизиты
Острая зубная боль и срочный визит к стоматологу

Причем, большей части из всего этого списка вполне можно было избежать. Начать зубрить по чуть-чуть каждый день за неделю до экзамена. Или раз в полгода посещать стоматолога для профилактического осмотра. Согласны?

Квадрант В. Важные, но не срочные дела

В сектор В вписывают самые приоритетные и перспективные задачи – это наш самый ценный квадратик. Именно из таких дел, в идеале, и должен состоять список «Что сделать» на день. По статистике, тот, кто делает акцент на квадранте В, достигает лучших результатов и при этом живет насыщенной и счастливой жизнью.

Отсутствие фактора срочности позволяет решать задачи обдуманно и конструктивно. Но стоит расслабиться — и многое из зоны В быстро «переползет» в сектор А.

Пример задач из сектора В:

Заполнить квитанции на оплату коммунальных услуг
Купить продукты на неделю
Написать отчет о командировке
Сходить на тренировку в спортзал
Записаться на прием к стоматологу
Сделать фото на пропуск в гараж

Квадрант С. Срочные, но не важные задачи

90% таких дел отвлекают от достижения важных целей, снижают эффективность и мешают сосредоточиться. Но сделать их все-таки нужно (или нет – решать только Вам).

Пример задач из сектора С:

Поздравить дальнего и очень разговорчивого родственника с днем рождения
Сходить на встречу выпускников (идти Вы не хотите, но отказать неудобно)
Мигом отвезти бумаги на другой конец города по просьбе коллеги

Содержимое из сектора С нужно либо не делать вовсе, либо приступать к ним после полной проработки заданий из списка В.

Квадрант D. Не срочные и не важные дела

В D должно быть только то, что не влияет на качество нашей жизни. Вы уже догадались, о чем речь? Ну, конечно, о «пожирателях времени»: компьютерные игры, чтение комментов в соцсетях, разговоры «ни о чем» по телефону, бесцельный шопинг, разгадывание кроссвордов. Дела из D-зоны нужно выполнять только после того, как все другие категории пусты!

Начинайте день с того, что напоминайте себе главную долгосрочную цель. Это что-то вроде маяка, на который нужно ориентироваться при заполнении матрицы Эйзенхауэра. Например, цель: « через пять лет». И каждый пункт в матрице оценивайте с позиции: «Выполнение этой задачи поможет мне достигнуть цели или нет?»
Если Вам не нравится идея каждый день чертить квадраты, можно просто отмечать буквами A, B, C и D дела в ежедневнике
Выполняйте все текущие задачи именно в той последовательности, в которой они перечислены выше: А, В, С и D. Только тогда Вы будете все успевать и избежите «завалов» и «авралов». При правильном подходе – даже останется время на ерунду из квадранта D
Не используйте дела из четвертого сектора для отдыха в процессе работы! Практика показывает, что соцсети и «стрелялки» серьезно отвлекают и не дают полноценно отдохнуть

В матрице Эйзенхауэра меня не устраивал один важный момент: я не знал, как расставить приоритеты между задачами из разных областей. С работой все более-менее понятно (хотя и там есть нюансы). Но ведь жизнь не ограничена «трудовыми подвигами»: есть еще здоровье, личное развитие, семья и общение с друзьями.

Если совсем коротко, то мою проблему можно было сформулировать так: «Что важнее — выучить 10 новых английских слов или сделать 10 упражнений на пресс?».

Для себя я решил задачу следующим образом. Выделил все важные сферы жизни: работа, здоровье, личное развитие, коммуникации, хозяйственные дела. Вы можете добавить в этот список что-то еще: уход за собой (для девушек), учебу (для студентов) или духовные практики (для поклонников эзотерики).

Осталось лишь проследить за тем, чтобы в матрицу были вписаны дела из каждой сферы.

Вот так выглядит мой сектор В:

Доработать вторую часть проекта для заказчика («работа»)
3 км в бассейне («здоровье»)
Пройти 2 видеоурока по изучению бизнес-английского («личное развитие»)
Купить продукты и приготовить ужин («хоздела»)
Встретиться с бывшим одноклассником, который приехал в город на один день («коммуникации»). Кстати, этот пункт можно смело размещать в секторе С «Горит, но не важно»

А что я отношу к сектору Д? Просмотр любимого сериала, например, или пиво с друзьями в спортбаре.

Понятно, что это очень упрощенный пример и количество пунктов в секторе В гораздо больше. Но такой подход позволяет жить полноценной жизнью, а не «гореть на работе» сутками. Проверено на себе!

А Вы используете матрицу для планирования текущих дел? Подписывайтесь на обновления и не забывайте делиться ссылками на свежие посты с друзьями в социальных сетях!

УДК 159.9:34.01 Е.В. Бурцева*

Возможности применения опросника ДПС (деперсонализация профессиональной системой) для работы с сотрудниками органов внутренних дел

В статье аргументируется необходимость преодоления сотрудниками органов внутренних дел деперсонализирующего воздействия системы, предлагаются термины для описания преодолевающего поведения. Представлен авторский опросник деперсонализации профессиональной системой (ДПС) с описанием и разъяснением вопросов, составляющих его шкалу, результатами стандартизации и апробации, интерпретацией и рекомендациями по применению.

Ключевые слова: деперсонализация, копинг-персонализация, копинг-персональное поведение, система органов внутренних дел, опросник ДПС (деперсонализации профессиональной системой).

E.V. Burtseva*. Possibilities of applying the test DPS (depersonalization by professional system) for the work with the colleagues of law-enforcement agencies. The article argues the need for overcoming by the colleagues of the influence of the system of law-enforcement agencies, operating time of subject behavior, proposes terms for describing this behavior. The author’s questionnaire of depersonalization the professional system (DPS) is represented with description and explanation of the questions, which compose its scale, by the results of standardization and approval, by interpretation and by recommendations regarding the application.

Keywords: the depersonalization, coping - personalization, coping- personal behavior, the system of law-enforcement agencies, test DPS (depersonalization by professional system).

В процессе своей трудовой деятельности человек объективно находится в определенных условиях, в которых данная деятельность осуществляется. Возможности, личностные особенности человека проявляются в рамках профессиональной системы. В зависимости от восприятия человеком данной ситуации эти рамки могут ощущаться как «жесткие», ограничивающие, либо как поддерживающие, укрепляющие. В любом случае субъект деятельности должен найти соотношение внешней и внутренней детерминаций, необходимости и свободы, регламентации, нормативности, стандартизации и индивидуализации .

Любая профессиональная система, а в особенности с авторитарным стилем управления, с субъект-объектным подходом к взаимодействию по вертикали начальник - подчиненный, каковой, собственно, является система органов внутренних дел, производит деперсонализирующее воздействие на личность.

Определимся с понятием «деперсонализация». Оно противоположно по смыслу понятию «персонализация». В свою очередь, А. В. Петровский ввел термин «персонализация», чтобы «уравновесить по смыслу понятие “социализация”, описывая противоположный по направленность процесс: не от социума к индивиду, а от индивида к социуму» . В результате этого процесса субъект получает идеальную представленность в жизнедеятельности других людей и может выступить в общественной жизни как личность. Персонализация, по А.В. Петровскому, - это «способность индивида обусловливать изменения значимых аспектов индивидуальности других людей, быть субъектом преобразования поведения и сознания окружающих через свою отраженность («персонализированность») в них» . Соответственно, деперсонализация - это обратный процесс превращения человека из субъекта в объект, не оказывающий никакого влияния на ситуацию и людей, соответственно, никак для себя не отражающийся в других и поэтому не воспринимаемый самим собой, отчуждаемый от себя. В этом отчуждении, во-первых, скрыта реальная опасность отсутствия ответственности за свои поступки, особенно учитывая то, что единообразная форма сотрудника органа внутренних дел уже способствует деперсонализации. Дэвид Майерс, обсуждая эффект ношения униформы, приводит пример, как воины некоторых племен, причем, наиболее жестоких, деперсонизируют себя, раскрашивая лицо и тело или надевая специальные маски. Д. Майерс пишет о том, что деиндивидуализация (понятия «деперсонализация» и «деиндивидуализация» у данного автора синонимичны) и самосознание противоположны друг другу. Таким образом, чем выше самосознание, тем выше самоконтроль, а чем ниже самосознание, тем ниже самоконтроль и выше деиндивидуализация .

Во вторых, «отчужденность от себя» в профессиональной среде показывает, по нашему мнению, что человек дезадаптирован, возможно, находится в депрессивном состоянии, ощущает себя не на

* Бурцева, Евгения Валерьевна, старший преподаватель кафедры специальных дисциплин Владивостокского филиала Дальневосточного юридического института Министерства внутренних дел Российской Федерации, кандидат педагогических наук. E-mail: [email protected].

* Burtseva, Eugeniya Valerievna, senior lecturer of the chair of special disciplines, Vladivostok affiliate of Far East law institute of Russian Ministry of Internal Affairs, candidate of pedagogical sciences. E-mail: [email protected].

Вестник Санкт-Петербургского университета МВД, России N° 1 (53) 2012

Психология

своем месте. Может быть, причина кроется в отсутствии навыка самопрезентации, самопредставления, самоутверждения. А может, действительно, окружающая профессиональная среда оказывает чрезмерное давление на личность. В любом случае человек должен найти в себе силы либо изменить ситуацию (например, уйти с неблагоприятного для его личности места работы), либо изменить свое отношение к ситуации, научиться справляться с деперсонализирующим воздействием системы, персонализироваться в окружении, представлять себя в профессиональной сфере, презентировать как личность и как профессионала.

Первым шагом к такому самоизменению, мы считаем, должно быть осознание проблемы человеком, в нашем случае, сотрудником органов внутренних дел. Человек должен наглядно увидеть и осознать, каково его самоощущение в профессиональной среде, в коллективе сотрудников, в системе органов внутренних дел.

Именно с этой целью был создан опросник деперсонализации профессиональной системой (ДПС). В настоящей статье мы представляем сам опросник с описанием и разъяснением вопросов, составляющих его шкалу, с результатами стандартизации и апробации.

Опросник представляет собой десять пар противоположных по смыслу высказываний, между которыми расположены шкалы от «О» до «10».

От моих решений мало что зависит

От моих решений многое зависит

Чувствую свою незначительность

0..1..2..3..4..5..6..7..8..9..10

Чувствую свою значимость

Я не лезу в решение служебных проблем, обычно «начальству виднее»

0..1..2..3..4..5..6..7..8..9..10

Без моего участия не обходятся в решении служебных проблем

Я все равно не могу повлиять на ситуацию

0..1..2..3..4..5..6..7..8..9..10

Я могу сильно влиять на ситуацию_________________

Предпочитаю держать свое мнение при себе___________

0..1..2..3..4..5..6..7..8..9..10

Я стараюсь, чтобы мое мнение услышали_________

Я чувствую себя «винтиком» большого механизма

0..1..2..3..4..5..6..7..8..9..10

Чувствую себя цельным

отлаженным

механизмом

Моего мнения никто не спрашивает

0..1..2..3..4..5..6..7..8..9..10

Начальство к моему мнению

прислушивается

Мои персональные границы все время нарушаются, чувствую зависимость

0..1..2..3..4..5..6..7..8..9..10

Чувствую себя автономно и независимо

Мои цели отличаются от целей организации________

0..1..2..3..4..5..6..7..8..9..10

Мои цели и цели организации совпадают

Профессиональная система (для сотрудников - ОВД) угнетает меня

0..1..2..3..4..5..6..7..8..9..10

Профессиональная система (для сотрудников - ОВД) является ресурсом для меня

В инструкции респондентам предлагается оценить их обычное состояние и самоощущение на рабочем месте, в служебной обстановке, обведя соответствующий бал на шкале. Метод работы может быть как индивидуальным так и групповым.

В результате стандартизации опросника на выборке сотрудников полиции возраста 23-47 лет выявлены следующие нормы:

0-29 - очень высокое значение ДПС 30-49 - высокое значение ДПС.

50-70 - среднее значение ДПС 71-90 - низкое значение ДПС 91-100 - очень низкое значение ДПС

Чем ниже баллы, то есть чем больше обведенные значения отклонены влево, тем сильнее деперсонализирующее влияние профессиональной системы на личность, тем меньше способность человека противостоять этому влиянию. Чем выше баллы, то есть чем больше обведенные значения отклонены вправо, тем меньше человек испытывает деперсонализирующее влияние профессиональной системы, тем больше способность человека противостоять этому влиянию. Для большей наглядности респондентам предлагается соединить обведенные цифры линией, получив, таким образом график - «кривую» деперсонализации.

Опишем, каким образом производилась апробация и стандартизация методики. На первом этапе уточнялось концептуальное содержание, формулировались утверждения, являющиеся пунктами опросника, оценивалась очевидная валидность и степень понимания полученного текста.

При формулировке утверждений учитывались мнения о проблемных аспектах службы в органах внутренних дел, высказываемые сотрудниками в ходе дискуссий на занятиях по психологии, педагогике, конфликтологии. Первоначальная версия опросника была дана для заполнения коллегам автора - преподавателям Владивостокского филиала Дальневосточного юридического института МВД России, после чего с ними были обсуждены вопросы понятности, доступности, адекватности и очевидной валидности утверждений.

На втором этапе утверждения были предложены экспертам-психологам из системы органов внутренних дел, которые в баллах (от 1 до 5) должны были оценить степень соответствия пары утверждений поставленной проблеме деперсонализации профессиональной системой. В результате осталось десять исправленных и дополненных пар утверждений.

На третьем этапе было проведено пилотажное исследование, в котором принимали участие 107 сотрудников органов внутренних дел, обучающихся на заочном отделении Владивостокского филиала юридического института МВД России (возраст 23-47 лет, 45 женщин, 62 мужчины) и 100 научных сотрудников научно-исследовательского института (возраст 23-75 лет, 50 мужчин и 50 женщин). Проведенные внутри выборок сравнения показателей разных половых и возрастных групп значимых различий не выявили. Вопреки нашим ожиданиям, также не было выявлено значимых различий между результатами двух профессиональных групп - сотрудниками органов внутренних дел и сотрудниками научно-исследовательского института. Таким образом, наше предположение, что система органов внутренних дел каким-то особо деперсонализирующим образом влияет на личность (по сравнению с другими профессиональными системами), не подтвердилось. Одновременно с опросником ДПС респондентам предлагался тест Т. Элелерса «Мотивация избегания неудач». Были обнаружены значимые корреляции между показателями по данному тесту и показателями опросника ДПС (коэффициент корреляции Пирсона «- 0,15»). Отрицательный знак коэффициента корреляции обусловлен тем, что деперсонализирующее влияние системы описывается низкими значениями по шкале. Таким образом, чем больше человек старается избежать неудачи, тем больше оказывает на него деперсонализирующее влияние профессиональная система.

Внутренняя согласованность вопросов в опроснике ДПС, подсчитанная на данной выборке (207 человек), достаточно высока ((X Кронбаха 0,7), что говорит о том, что все они измеряют один и тот же объект - деперсонализацию профессиональной системой. Обсудим каждый вопрос.

Низкие показатели по пунктам 1 - «от моих решений мало что зависит - от моих решений многое зависит» (среднее значение 5,9) и 4 - «я все равно не могу повлиять на ситуацию - я могу сильно влиять на ситуацию» (среднее значение 5,8) говорят о «выученной беспомощности» . Это состояние, возникающее в ситуации, когда кажется, что внешние события от нас не зависят, и мы ничего не можем сделать, чтобы их предотвратить или видоизменить. Человек ощущает себя беспомощным перед воздействием на него внешней среды. Он уверен, что не в силах повлиять на обстоятельства, не может контролировать свою жизнь. Происходит отказ от попыток решения задач, которые могут быть решены на основе внутренних ресурсов.

Дело в том, что в системе органов внутренних дел, как в авторитарной системе соподчиненности, действительно, приказы не обсуждаются, а выполняются, что частично способствует закреплению вышеописанной установки. Сотрудник, склонный к «выученной беспомощности», воспринимает ситуацию, когда он лично ничего не может изменить, как постоянную, неизбежную и может сохранять беспомощный и безответственный стиль поведения даже тогда, когда от его решений целиком зависит ситуация, судьба и даже жизнь людей.

Низкий балл по пункту 2 - «чувствую свою незначительность - чувствую свою значимость» (среднее значение 6,5) может говорить о депрессивном состоянии, потере жизненных смыслов. Чувствовать себя «винтиком» большого механизма (пункт 6, среднее значение 5,6) не всегда плохо, иногда это означает слаженную работу в команде, если баллы по всем остальным позициям опросника высоки. Если же низкие баллы преобладают, такой ответ также свидетельствует о деперсонализации. Для личности предпочтительнее чувствовать себя «цельным отлаженным механизмом», это отражает психологическое здоровье человека, профессиональную адаптацию, персонализацию.

По пункту 3 («Я не лезу в решение служебных проблем, обычно “начальству виднее” - без моего участия не обходятся в решении служебных проблем») получилось самое низкое среднее значение из всех пунктов (4,9), т.к. в авторитарной системе соподчинения существует принципы субординации и разделения полномочий. Но все же этот пункт также имеет согласование со всеми остальными, поэтому он оставлен в опроснике. К тому же сотрудник в любом случае должен стремиться решать самостоятельно служебные проблемы.

Пункты 5 - «Предпочитаю держать свое мнение при себе - я стараюсь, чтобы мое мнение услышали» (среднее значение 6,7) и 7 «Моего мнения никто не спрашивает - начальство к моему мнению прислушивается» (среднее значение 5,7) отражают готовность человека выражать свою точку зрения, позиционировать себя. Если таковая готовность отсутствует, либо низкая, то это свидетельствует о преобладании у человека мотивации избегания неудач (что подтверждено экспериментально).

Низкое значение балла по пункту 8 - «Мои персональные границы все время нарушаются, чувствую зависимость - чувствую себя автономно и независимо» (среднее значение 5,8) говорит о дискомфортном самоощущении человека на рабочем месте, в своей профессиональной позиции. Это может быть обусловлено как внешними причинами (авторитарно-манипулятивный стиль руководства, личностные особенности коллег), так и внутренними - неспособностью человека выстраивать персональные границы, преодолевать деперсонирующее влияние среды.

Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России № 1 (53) 2012

Психология

Достижение положительного результата в деятельности сотрудника органов внутренних дел тесно связано с совместной целенаправленной деятельностью коллектива: подразделения, отдела, группы и.т.д., что требует от сотрудника, с одной стороны, инициативы и активности, с другой - сознательного самоограничения личной инициативы и активности во имя достижения общих целей. Причем личные и общественные (профессиональные) цели должны быть согласованы. На выяснение наличия данного согласования направлен пункт 9 нашего опросника - «Мои цели отличаются от целей организации - мои цели и цели организации совпадают» (среднее значение 6,3).

Пункт 10 опросника - «Профессиональная система (для сотрудников - ОВД) угнетает меня - профессиональная система (для сотрудников - ОВД) является ресурсом для меня» (среднее значение 6,5) выясняет отношение человека (в нашем случае, сотрудника органов внутренних дел) к профессиональной системе. Воспринимает ли сотрудник систему органов внутренних дел как ресурс, в котором возможно черпать энергию для преодоления жизненных и профессиональных трудностей, который оказывает поддержку, либо система является для него анти-ресурсом, обладающим деперсонизирующим влиянием, лишающим человека субъектности.

Поставленная проблема деперсонализации профессиональной системой, как и любая другая, требует разрешения. Противовесом деперсонализации профессиональной системой, с нашей точки зрения, является копинг-персонализация как преодоление обезличивания, субъектный ответ на деперсонализирующиее воздействие среды, которой в нашем случае может выступать система органов внутренних дел как система с субъект-объектным стилем управления и взаимодействия. Таким образом, неспособность человека противостоять деперсонализации профессиональной системой имеет противоположный полюс: это способность человека к копинг-персональному поведению - осознанному применению адаптивных копинг-стратегий для совладания с деперсонализирующим влиянием среды.

Вообще «raping behavior» - это поведение по преодолению, совладающее поведение. R. Lazarus и

S. Folkman определяют его как «...постоянно изменяющиеся когнитивные и поведенческие усилия, прилагаемые человеком для того, чтобы справиться со специфическими внешними и/или внутренними требованиями, которые чрезмерно напрягают или превышают ресурсы человека» . Эти поведенческие усилия, которые направлены на преодоление нивелирующего влияния системы, выстраивание персональных границ «Я», выход на осознанный уровень саморегуляции, самоуправления, мы назвали копинг-персонирование.

Дадим интерпретацию полученных в результате стандартизации интервалов значений опросника ДПС (деперсонализации профессиональной системой) с учетом нововведенного понятия:

0-29 - очень низкое копинг-персонирование, очень высокое значение ДПС.

Люди с такими результатами, вероятнее всего, находятся в депрессивном состоянии, не уверены в себе, даже не пытаются преодолеть давление среды (которую ощущают как агрессивную по отношению к себе). Сотрудники с такими показателями нуждаются в особом внимании психолога.

30-49 - низкое копинг-персонирование, высокое значение ДПС.

Показавшие общий результат в данных интервалах люди осторожны, предпочитают «не высовываться», им спокойнее убедить себя, что от них ничего не зависит, чем предпринимать попытки изменить ситуацию. По возможности избегают ответственности, хотя и могут являться хорошими исполнителями. Несмотря на эмоциональную дискомфортность своего пребывания на своем рабочем месте, в профессиональной среде, что-либо менять не спешат, не хватает решительности.

50-70 - среднее копинг-персонирование, среднее значение ДПС.

Такие люди предпочитают придерживаться во всем «золотой середины». Осторожны в высказываниях, но при необходимости могут выразить свое мнение. Признают влияние среды, но большого дискомфорта от этого не испытывают. Предпочитают компромисс в отношениях. Не видят необходимости «лезть на рожон», доказывая свою точку зрения.

71-90 - высокое копинг-персонирование, низкое значение ДПС.

Высокие баллы говорят об уверенности в себе, адаптированности человека на рабочем месте, ощущении своей значимости, желании активно участвовать в решении служебных вопросов, ответственности. Такие люди стремятся выражать свое мнение, влиять на ситуацию, позиционируют себя как активные деятели.

91-100 - очень высокое копинг-персонирование, очень низкое значение ДПС.

Люди с очень высокими баллами отрицают деперсонализирующее влияние профессиональной системы и позиционируют себя как независимую личность, оказывающую большое влияние на ситуацию. Это психологически благоприятная позиция, если только она не носит защитный характер. В этом случае человек может пытаться агрессивно навязывать свое мнение окружающим, вести себя не считаясь с требованиями ситуации.

В качестве выводов определим возможности применения опросника ДПС для работы с сотрудниками органов внутренних дел.

Ввиду компактности (время его заполнения - 2-3 минуты) и наглядности (особенно если соединять обведенные цифры графиком), опросник можно использовать в групповой работе как самостоятельное исследование, или как дополнение к другим тестам.

Если проводить исследование в анонимном режиме, то данные могут дать психологу и руководителям представление о психологическом самоощущении сотрудников в подразделении. Мы используем опросник ДПС в учебном процессе на предметах психолого-педагогической направленности, вместе с другими тестами (мотивационные опросники Т. Элерса; опросники, выявляющие копинг-стратегии и.т.д.) с целью повышения самосознания слушателей и курсантов, понимания ими стратегий и причин собственного поведения.

Если обследование проводится не анонимно, то вместе с другими методиками опросник ДПС можно использовать для выявления сотрудников, находящихся в депрессивных, психологически неблагоприятных состояниях.

При индивидуальной работе психолога с сотрудниками, попросив перед консультированием заполнить данный опросник, можно обращать отдельное внимание на пункты с низкими баллами (0-3), проговаривать с сотрудником его ощущения и мнение по этим позициям.

Список литературы

1. Акмеология: учебник / под общ. ред. А. А. Деркача. - М.: РАГС, 2002. - 650 с.

2. Петровский, А. В., Петровский, В. А. Индивид и его потребность быть личностью // Вопросы философии. - 1982. - № 3. - С. 44-53.

3. Петровский, В. А. Артур Владимирович Петровский: Научные разработки и открытия последних лет. URL:http://www.bimbad.ru/biblioteka/artide_fulLphp?aid=267&binn_rubrik_pl_artides=173 (Дата обращения 18.10.2011).

4. Майерс, А. Социальная психология. - 6-е изд., перераб. и доп. - СПб. Питер, 2002. - 752 с.

5. Lazarus, R. S., Folkman, S. Stress, appraisal, and coping. - New York: Springer, 1984.

6. Seligman, M. E. P. Helplessnes: On depression, development, and death. - San Francisco: Freeman, 1975.

УДК 351.74:159.9.07: 005.32: 159.944.4 M.B. Пряхина*, A.O. Шарапов**, О.И. Шех***

Технологии психологической профилактики организационного стресса сотрудников МВД России

В статье представлены концептуальные подходы к исследованию организационного стресса сотрудников ОВД и организации его психопрофилактики. Рассматриваются программы и технологии стресс-менеджмента организационного стресса сотрудников ОВД, а также результаты их апробации в УВД по Архангельской области, Санкт-Петербургском университете МВД России, в отделе психологического обеспечения работы с кадрами УМПО УРЛС ГУ МВД России по г. Москве.

Ключевые слова: организационный стресс, психопрофилактика, программа

психопрофилактики, технологии психопрофилактики, сотрудники ОВД, психодиагностика, стресс-менеджмент.

M.V. Pryakhina*, A.O. Sharapov**, O.I. Shekh***. Psychological technologies of organizational stress prevention for personnel of Ministry Of Internal Affairs of Russia. The article introduces conceptual approaches to studying and preventing organizational stress of personnel of Internal Affairs Agencies. The programs and technologies of stress-management and the results of their testing in Department of Internal Affairs of Arkhangelsk region, in St.-Petersburg University of the Ministry of Internal Affairs of Russia, in Sector of psychological provision of personnel of Department of medical-psychological provision of Ministry of Internal Affairs of Russia in Moscow are described.

Keywords: organizational stress, psychological prevention, program of psychological prevention, technologies of psychological prevention, personnel of Internal Affairs Agencies, psychological diagnostics, stress-management.

Среди различных направлений совершенствования психологического обеспечения работы с кадрами МВД России важное место занимает организация научных исследований в области психологии организационного стресса. Повседневная деятельность сотрудников органов внутренних дел отличается интенсивностью и напряженностью, которые связаны с выполнением служебных обязанностей в жестко

* Пряхина, Марина Васильевна, профессор кафедры юридической психологии Санкт-Петербургского университета МВД России, кандидат психологических наук, доцент. E-mail: [email protected].

** Шарапов, Алексей Олегович, доцент кафедры общей и клинической психологии Белгородского государственного национального исследовательского университета, кандидат психологических наук, доцент. E-mail: [email protected].

*** Шех, Ольга Игоревна, преподаватель кафедры психотерапии Восточно-Европейского института психоанализа, ведущий специалист Института прикладной психологии Санкт-Петербургского государственного университета путей сообщения, президент Гильдии психологов, психотерапевтов и тренеров им. профессора В.А. Ананьева. E-mail: [email protected].

* Pryakhina, Marina Vasilievna, the senior lecturer, the professor of chair of legal psychology of St.-Petersburg University of the Ministry of Internal Affairs of Russia, the candidate of psychological sciences. E-mail: [email protected].

** Sharapov, Alexey Olegovich, the senior lecturer of department of general and clinical psychology of Belgorod State Research University, the candidate of psychological sciences. E-mail: [email protected].

*** Shekh, Olga Igorevna, the lecturer of department of psychotherapy of East-European Institute of psychoanalysis, the key specialist of Institute of Applied Psychology of Petersburg State Transport University, the president of Guild of psychologists, psychotherapists and coaches named after professor V.A. Ananyev. E-mail: [email protected].

Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России № 1 (53) 2012

Предыдущая статья: Чему равна скорость света Следующая статья: Чему равна скорость света