Золотая формула делегирования: как правильно передавать полномочия. Делегирование полномочий: учимся распределять задачи

Итак, давайте вначале посмотрим на последовательность шагов в процессе делегирования:

Шаг 1: Определение цели (что я хочу получить в результате) и задачи (что конкретно для этого должно быть сделано?). Желательно также предварительно определить "цену вопроса" - количество ресурсов, которое я должен/согласен инвестировать.

Шаг 2: Определение исполнителя - того, кто сможет справиться с задачей.

Шаг 3: Постановка СМАРТ -задачи перед исполнителем, в том числе - определение способов, формы и сроков отчетности.

Шаг 4: Получение подтверждения от исполнителя того, что задача, степень ее важности и приоритетности и требования к результату поняты правильно.

Шаг 5: Согласование с исполнителем требуемых/выделяемых ресурсов и сроков выполнения. Если требуется - корректировка ресурсов и сроков. Получение от исполнителя согласия (желательно уточнить, означает ли его "да" то, что он "постарается выполнить" либо что он "гарантирует выполнение" к заданному сроку). Желательно убедиться в том, что исполнитель записал (лучше всего в своем планере-еженедельнике) дату выполнения.

Шаг 6: Выделение необходимых ресурсов и делегирование необходимых полномочий.

Шаг 7: Обеспечение мотивации/стимулирование исполнителя.

Шаг 8: Мониторинг/контроль промежуточных результатов (иногда, если требуется - контроль процесса).

Шаг 9: Если требуется - коучинг/обучение исполнителя либо помощь в исполнении. В исключительных случаях - сдвиг (заранее) сроков завершения задачи либо корректировка требований к результату.

Шаг 10: Измерение финального результата.

Шаг 11: Предоставление обратной связи исполнителю о результате. Совместное определение причин несоответствия результата требованиям-ожиданиям, анализ сложностей в процессе выполнения, определения факторов, которые мешали или помогали в процессе. Совместное определение того, что будет делаться иначе (и как именно) в следующий раз.

Шаг 12: Поощрение исполнителя за соответствие требованиям/ожиданиям.

А теперь кратко, но четко ответим на ряд вопросов, возникающих в процессе выполнения этих шагов.

1. Кто должен делегировать?
Любой человек, у которого есть такая возможность, т.е. есть подчиненные. Хороший менеджер/руководитель - это человек, который успешно "раздает" задачи подчиненным и создает при этом условия, способствующие их выполнению.

2. Кому можно/нужно делегировать задачу?
Подчиненному, который имеет необходимые знания, умения, способности, опыт, то есть сможет справиться с задачей. Очень часто задачи делегируются и исполнителю с недостаточными для выполнения задачи знаниями, опытом, способности, для того, чтобы исполнитель развивался и повышал свой уровень. В таком случае потребуется больше промежуточных контрольных точек, более частый контроль и, возможно, помощь или консультации со стороны руководителя.

Чем больше Вы уверены в способностях и опыте исполнителя (особенно опыте выполнения ранее точно таких же задач), тем меньше Вам придется потратить времени на объяснение задачи и требований к результату, объяснение или обсуждение/согласование того, как задача будет выполняться.

3. Как выбрать подходящего исполнителя для делегируемой задачи?
Есть два варианта - пассивный и активный. При пассивном Вы выбираете подчиненного с релевантным предыдущим опытом, наличием необходимых знаний и навыков. При активном подходе Вы выбираете подчиненного, наиболее мотивированного к выполнению данного задания, независимо от опыта либо знаний и навыков. В любом случае всегда желательно делегировать задачу "думающему" подчиненному, то есть подчиненному, который способен увидеть задачу комплексно, понять, зачем она выполняется, как она отразится на остальных процессах в компании. Такой подчиненный всегда будет способен принять правильное решение для возникновении альтернатив при выполнении задания.

Для того, чтобы убедиться, что Вы выбрали правильного человека для очень сложной и ответственной/важной задачи, можно дать ему/ей предварительно "пилотное задание" - столь же или менее сложное менее важное задание. Если/когда он или она справится с заданием, Вы сможете убедиться в правильности выбора или изменить свой выбор.

В некоторых случаях следует расспросить подчиненного о том, как он планирует выполнять поставленную задачу, чтобы убедиться в том, что он правильно понял задание и сможет его выполнить.

4. Что можно и что нужно делегировать?
Делегировать можно и нужно ВСЕ! И в первую очередь, те задачи, с которыми подчиненный может справиться лучше Вас или с меньшими затратами.

5. Что нельзя делегировать?
Проще перечислить, что нельзя делегировать: награждение и наказание других подчиненных, неприятные и щекотливые поручения, поручения, для выполнения которых у подчиненного недостаточно ресурсов или полномочий.

6. Делегировали? И что дальше? - Контроль выполнения задачи.
Наиболее часто встречающаяся ошибка менеджеров - считать, что на постановке задачи процесс делегирования завершился. На самом деле для обеспечения исполнения необходимо сделать еще несколько шагов:

• обеспечить необходимыми ресурсами, в том числе информацией, в том числе помощниками, если требуется;
• обеспечить необходимыми для выполнения задачи полномочиями;
• обеспечить мотивацию к выполнению поставленной задачи, то есть сделать так, чтобы для подчиненного выполнение задачи и достижение результата было желанным и важным;
• получить согласие подчиненного, то есть убедиться в том, что он взял на себя обязательства по выполнению задачи и достижению результата к договоренной дате и гарантирует выполнение этого обязательства;
• в некоторых случаях может потребоваться уточнение у подчиненного того, реалистичны ли сроки выполнения с учетом нынешней и будущей загрузки, предусмотрены ли "окна" в планах для непредвиденного и учтены ли возможные "форс-мажоры", которые могут помешать;
• контролировать выполнение задачи - достижение промежуточных результатов (в случае, если ставится сложная долгосрочная задача);
• дать обратную связь по результатам и проанализировать вместе с подчиненным эти результаты (как в случае выполнения всех требований-обязательств, так и в случае невыполнения - особенно сложной долгосрочной задачи).

"Плотность" контроля за исполнением задачи очень сильно зависит от опытности подчиненного, от четкости поставленной задачи и от мотивированности исполнителя. Если с этими факторами все в порядке, можно в основном делегировать контроль самому исполнителю и руководитель должен осуществлять минимальный контроль. Если с каким-то из факторов не все в порядке, контроль требуется более активный и частый. В любом из случаев, и для самоконтроля и для контроля необходимо определить несколько промежуточных результатов с четкими датами отчета о них. В таком случае Вы заранее сможете определить проблемы с выполнением задачи и вовремя предпринять меры.

7. Мотивация и стимулирование при делегировании.
Нам очень важно не просто поручить кому-то задачу, но и быть уверенными в том, что она будет выполнена, в том, что нам не нужно напоминать, беспокоиться, постоянно контролировать. Для этого нужно, чтобы сам исполнитель был заинтересован в выполнении делегированной задачи и в достижении данного конкретного результата. Заинтересовать можно как процессом :

• интересная задача,
• общение с интересными людьми,
• творческая работа,
• внесение разнообразия в работу,
• предоставляется бОльшая автономность для выполнения данной задачи, повышается степень ответственности (хотя в некоторых случаях степень ответственности может быть и демотиватором!);
• возможность приобретения нового опыта и знаний, связей, репутации,
• возможность попробовать свои силы,
  так и результатом :
• важность результата для компании и коллег,
• важность для будущего самого подчиненного,
• награда в случае достижения результата,
• штраф/наказание в случае невыполнения,
• карьерный рост в результате выполнения одной задачи либо серии задач и т.п.
  Фактически, для обеспечения заинтересованности в результате Вы делегируете ответственность (как положительную, так и отрицательную) за этот результат.

8. Причины невыполнения делегированной задачи
Задача не выполнена. Бывает и такое. Сейчас самое главное - проанализировать причины невыполнения и учесть их на будущее.

От руководителя исполнение делегируемой задачи зависит не меньше чем от подчиненного. Поэтому не спешите ругать подчиненного...

Считается, что для того, чтобы задача была выполнена, важно при ее постановке обеспечить следующее:

• Четкое понимание роли исполнителем: что от него/нее ожидают, что и как должно делаться, в какие сроки, с какими ресурсами и полномочиями, каким должен быть результат и какие требования к нему предъявляются.
• Способность подчиненного исполнить эту роль, то есть наличие необходимых для этого знаний, навыков, опыта, физических и умственных способностей, наконец, полномочий.
• Мотивация к исполнению этой роли - желание выполнять заданную задачу и достичь результата. Мотивация может быть обеспечена как самой задачей, так и дополнительным стимулированием.
• Необходимые "условия работы" - оборудование, компьютеры, расходные материалы, технология, информация, время...

Если задача не выполнена - смело ищите причину в одном из перечисленных пунктов. Или, скорее всего, сразу в нескольких...

И, напоследок, десять правил , не претендующих на полноту, которые необходимо учитывать в процессе делегирования:

1. Делегируйте все, что возможно! Не бойтесь делегировать все. Роль современного менеджера состоит именно в том, чтобы делегировать все и обеспечить наилучшие условия выполнения этих задач.
2. Никогда не делегируйте полномочия без ответственности за результаты их использования. Никогда не делегируйте ответственность за результат без полномочий, необходимых и достаточных для того, чтобы повлиять на него.
3. Всегда помогайте подчиненному понять, что от него требуется, какие требования к результату, какие ограничения, каким образом лучше всего выполнить задание и т.п. Ведь Вам важно не только ДАТЬ поручение, но еще более важно, чтобы его ВЗЯЛИ и ВЫПОЛНИЛИ!
4. Развивайте подчиненных, давайте им с каждым разом более сложные и ответственные задания. Развивайте их для того, чтобы постепенно уменьшать интенсивность контроля и упрощать объяснения и саму процедуру делегирования.
5. Подчиненный очень часто гораздо лучше Вас ЗНАЕТ, КАК лучше выполнить задачу, однако ему гораздо сложнее Вас определить, ЧТО должно быть сделано.
6. Всегда лучше знать о проблемах, ошибках, невыполнении, нарушении сроков заранее - когда еще не поздно предпринять корректирующие шаги. Для этого определяйте ключевые промежуточные результаты, о которых подчиненный должен отчитаться, и которые вы должны проконтролировать.
7. Нечеткая постановка задачи - первый шаг к ее невыполнению.
8. Всегда давайте возможность подчиненным переспросить или задать вопрос-уточнение по ходу выполнения задачи - это поможет сэкономить массу времени и ресурсов.
9. Забудьте фразу "быстрее сделать самому, чем кому-то объяснять". Объяснив один раз и потратив тем самым больше времени, Вы сэкономите свое время на будущее - когда подчиненные будут делать это сами без объяснения.
10. Лучший контроль - самоконтроль заинтересованного человека!

Проанализируйте свою практику делегирования в соответствии с предложенным алгоритмом, правилами, рекомендациями и ответами на наболевшие вопросы. Не расстраивайтесь, если что-то не так. Главное - сделать хотя бы несколько конкретных шагов по улучшению ситуации с учетом того, что Вы только что прочитали...

Позвольте позадавать несколько предварительных вопросов ВАМ!

Мы предлагаем Вашему вниманию тест из серии авторских Экспресс - тестов, которые помогут менеджеру по персоналу комплексно оценить и качественно перестроить свою работу, Это не просто инструмент для содержательного экспресс-анализа выполняемой работы, но и отличная "линейка" для оценки качества Вашей работы и работы функции. Они также могут послужить хорошим "контрольным списком" (check-list) в процессе разработки и реализации изменений в компании.

Вашему вниманию предлагается третий из серии Экспресс-тестов:

Экспресс-Тест
"Правильно ли мы ставим перед собой цели?"

1) Имеете ли Вы четкое представление о том, каким/какой мы хотели бы себя увидеть лет через пять?

ДА/НЕТ

2) Имеете ли Вы четкое представление о том, каким через пять лет должен быть Ваш бизнес/компания в которой Вы работаете?

ДА/НЕТ

3) Записано ли это представление/видение по п. 1 и 2 где-нибудь на бумаге?

ДА/НЕТ

4) Существует ли перечень четких целей, которые стоят перед Вами на этот год?

ДА/НЕТ

5) Ориентированы ли цели, которые ставятся с диапазоном в неделю или месяц на определенные более долгосрочные цели? Убеждены ли Вы в том, что Ваша ежедневная работа приближает Вас к этим целям?

ДА/НЕТ

6) Всегда ли Вы четко знаете, почему/зачем делается конкретная работа/ действие/ шаг? И не бывает так, что что-то делается потому, что кто-то другой это делает или потому, что "мы всегда так делали"?

ДА/НЕТ

7) Всегда ли измеримы цели, которые Вы ставите перед собой или подчиненными? Всегда ли Вы можете определить, достигли цели или нет или насколько ее достигли?

ДА/НЕТ

8) Разбиваете ли вы сложную цель на простые подцели, которые в итоге должны привести к ней?

ДА/НЕТ

9) Всегда ли Вы ставите перед собой и перед подчиненными пусть очень сложные, но все же достижимые цели?

ДА/НЕТ

10) Всегда ли Вы знаете, к чему приведет достижение данной конкретной цели? Зачем нужен этот результат? Ради чего это делается?

ДА/НЕТ

11) Всегда ли Ваши цели имеют четкие временные рамки (конкретная дата достижения)?

ДА/НЕТ

12) Часто ли Вы записываете цели на бумаге?

ДА/НЕТ

13) Можете ли Вы с уверенностью ответственно заявить, что цели, которые Вы ставите перед собой и перед подчиненными, достигаются? Довольны ли Вы тем, насколько они достигаются?

ДА/НЕТ

Если Вы ответили "Да" на все 13 вопросов - Вы великий человек, который уже достиг очень многого и добьется практически всего, чего захочет.

Если у Вас получилось 10-12 ответов "Да" - подумайте о том, как довести результат до максимально возможного. И сделайте это - У ВАС получится.

При результате в 4-9 "Да", вспомните о том, что "когда не ведают далеких дум, не избегают близких огорчений".

При результате в 3 и меньше "Да" - поздравляю, Вы - "среднестатистический сотрудник среднестатистической компании", посмотрите на приведенные выше 13 вопросов и подумайте, как перестать быть "статистической посредственностью". Если захотите - у Вас получится...

Но главное, насколько бы меньше 13 ответов "Да" у Вас не было, не успокаивайтесь, пока их не будет 13! Шаг за шагом! Попытка за попыткой! Действуйте!

Как научиться делегировать свои полномочия подчиненным? Что для этого необходимо?

Если под Вашим началом работает команда подчиненных вам просто необходимо научиться делегировать полномочия. Это - один из ключевых навыков руководителя. Делегировать - не значит поручать задания другим только потому, что вам лень ими заниматься.

Полномочия делегируются прежде всего для того, чтобы получить результат, т. е. выполненную работу, а еще чтобы стимулировать сотрудников овладевать новыми навыками и реализовывать свой потенциал, что в конечном итоге способствует процветанию компании.

Многие из нас любят контролировать буквально все, нам тяжело кому-то что-то поручить, потому что нам кажется, что никто не сделает это лучше нас. Однако если мы хотим стать успешными руководителями - и при этом оставаться в здравом уме,- мы должны делать это.

• Почему некоторым людям тяжело делегировать полномочия?

Тому есть множество причин. Часто кажется, что проще выполнить задание самому, чем объяснять его суть кому-то, а потом еще и устранять возможные ошибки. Вы можете опасаться, что этот человек все испортит, и в результате вам придется потратить уйму времени на то, чтобы привести все в порядок.

Или же вы можете рассматривать как угрозу для себя его компетентность, поскольку он все схватывает на лету и всегда все делает как надо. Вы боитесь, что такой работник подорвет ваш авторитет, и возможно, даже найдет какой-то изъян в применяемом вами подходе к выполнению той или иной работы.

При недостатке уверенности в себе бывает сложно давать указания, и вы будете откладывать делегирование до лучших времен. Если вы все же даете задания, но у вас возникают проблемы из-за того, что сотрудник не выполняет их, вы можете усомниться в своей компетентности и авторитете.

Если на подчиненных возложены дополнительные обязанности, и они справляются с ними довольно неплохо, вы можете побояться увеличить им нагрузку либо предпочтете не делегировать задания, которые, на ваш взгляд, слишком утомительны для них.

Наконец, вы можете осознавать, что делегирование необходимо, но не знаете, с чего начать и как к нему подступиться. Вам нужен некий метод, которого следовало бы придерживаться. Изложенное ниже направит вас на правильный путь.

• Как делегирование поможет мне?

Умение делегировать полномочия может дать много выгод. Оно позволит вам сосредоточиться на том, что у вас получается лучше всего, и обеспечит задел времени на будущее.

Вы перестане откладывать на потом принятие основных решений и будете более эффективным руководителем. Выиграют от этого и ваши подчиненные: осваивать что-то новое должны все и, делегируя им полномочия, вы сможете проверить их способности в других областях деятельности, тем самым повысив их вклад в развитие компании.

Сотрудники сами научатся быстро принимать решения, поскольку будут владеть более детальной информацией. Делегирование, если оно осуществляется надлежащим образом, должно повышать продуктивность персонала.

Проще всего самому сосредоточиться на «основных» делах, особо не заботясь об отношениях с командой. Однако помните, что руководителям платят большие деньги как раз за умение сплотить коллектив и привести его к успеху. Делегирование полномочий позволяет развивать в сотрудниках самостоятельность.

Незнание, как выполнить то или иное поручение, является одним из самых больших препятствий роста небольших компаний. Делегируя задания, вы получите гораздо больше времени на надлежащее выполнение своей работы.

Делегирование не упрощает работу (всегда есть другие сложные дела) - оно повышает ее эффективность. По сути, оно являет собой более интерактивный подход к командной деятельности, предполагающий инструктирование, обучение и развитие. Время и усилия, затрачиваемые вами на это, окупятся сторицей.

• Когда мне следует делегировать полномочия?

Делегирование - это основа успешного управления, так что ищите возможности для него. Делегируйте, когда у вас слишком много работы или когда вам не хватает времени на важные задания. Или когда видите, что отдельным сотрудникам, особенно новичкам, нужно развиваться, или у человека явно имеются навыки, необходимые для выполнения конкретного задания.

• Какие полномочия руководитель может делегировать подчиненным?

Начните с повседневной административной работы, на которую у вас уходит слишком много времени. Вероятно, есть множество маленьких дел, которыми вы занимались всегда - вам, возможно, они даже нравятся (например, отправка факсов), - однако они отнимают слишком много драгоценного времени. Проанализируйте их значимость и максимально делегируйте другим.

Обязанности контактного лица вашей компании также было бы неплохо делегировать. Если брать более глобально, делегируйте проекты, которыми есть смысл заниматься одному человеку: это позволяет проверить его способность принимать решения и осуществлять их координацию.

Поручите сотруднику такое задание, которое ему по силам, и к которому, по вашему мнению, у него есть склонности. Не перепоручайте задание, с которым не смогли справиться другие, и оно наверняка окажется не под силу и этому работнику.

• Кому лучше делегировать полномочия?

Вам нужно хорошо представлять возможности человека, которому Вы собираетесь что-то поручить. Он должен обладать необходимыми навыками и пользоваться Вашим доверием.

Желательно на первых порах поручать ему небольшие задания, чтобы определить его потенциал. Убедитесь, что сотрудник располагает временем на выполнение делегируемого задания – не перегружайте работой своих самых эффективных членов команды.

Распределяйте поручения между как можно большим числом сотрудников. Особо сложные задания можно даже распределять на нескольких человек.

Как научиться эффективно делегировать полномочия подчиненным

#1 Исповедуйте позитивный подход. : у вас есть право делегировать полномочия, и, откровенно говоря, вы должны это делать. Не исключено, что сначала не все получится как нужно, но с каждым разом результат будет улучшаться.

Проявите решительность, а если почувствуете, что Вам необходимо стать более ассертивным (см. статью ), запишитесь на соответствующие курсы или прочитайте книгу на эту тему, коих сейчас довольно много. Ваш позитивный подход также придаст Вашим сотрудникам уверенность в своих силах, им обязательно нужно почувствовать, что Вы верите в них.

Чтобы работа человека, которому Вы делегируете то или иное задание, была максимально эффективной, Вам сначала нужно организовать свою деятельность.

Если у Вас нет общего плана текущей работы, Вам будет сложно выделить отдельные задания, наметить сроки их реализации и оценить качество их выполнения сотрудниками. Так что прежде, чем поручать что-либо кому-либо, проделайте подготовительную работу (но не используйте ее как предлог, чтобы потянуть время).

#2 Разъясните задание, которое делегируете. При встрече с членами своей команды, которым Вы собираетесь поручить работу, разъясните им суть заданий и что Вы от них ожидаете. Важно поставить перед людьми четкие цели, но при этом предоставьте им возможность проявить инициативу и участвовать в выработке плана действий.

Сотрудники должны уяснить степень значимости задания, сформулированного Вами, и как оно вписывается в общую картину. Поинтересуйтесь у них, как они собираются приступить к его выполнению, обсудите план, подумайте вместе, какая помощь им может понадобиться.

#3 Установите плановые показатели и при необходимости предложите поддержку. Вам следует установить плановые показатели и наметить сроки выполнения. Резюмируйте все то, что обговаривалось, и сделайте у себя пометки о том, кому и что Вы поручаете, дабы всем все было понятно.

Если Вы делегируете работнику задание творческого характера, чтобы проверить его способности, Вы можете сознательно дать несколько расплывчатое пояснение, но если задание является срочным и важным, Вы должны поставить предельно четкую цель.

То, какую поддержку Вы можете оказать, во многом зависит от человека и Ваших взаимоотношений с ним. Поначалу Вам, наверное, следует работать совместно и помогать ему выполнять определенные задания, но по мере того, как Ваше представление о его способностях будет становиться четче, Вы можете предоставлять ему больше инициативы.

Напоминайте подчиненным, что они могут обращаться к Вам в случае возникновения каких-либо проблем – конечно, не всегда приятно, когда Вам отвлекают, но если Вы хотите сохранить благоприятный климат в коллективе, следует поступать именно так. Если сотруднику нужно уточнить у Вас что-либо, постарайтесь на заставлять его ждать. Не вмешивайтесь и не критикуйте, если не все идет точно по плану.

Очень важно отслеживать прогресс – ведь если напрочь позабыть о порученном задании и вспомнить о нем только накануне срока его выполнения, все может пойти не так, как нужно. При планировании важно предусмотреть время для анализа прогресса. Если ожидались проблемы, но пока о них ничего не слышно, убедитесь, что все идет по плану.

Запланируйте регулярные встречи с исполнителем и проявляйте гибкость, когда меняется ситуация,- корректируйте сроки и цели. После выполнения задания похвалите сотрудника и проанализируйте, как все прошло.

Если на него были возложены дополнительные обязанности, обязательно поощрите его за это. С другой стороны, ваши возможности в этом плане могут быть ограничены, так что не обещайте того, чего не сможете дать. Также помните, что развитие может предполагать свои вознаграждения.

Делегирование - передача полномочий, поручений подчиненным или коллегам. При этом сам процесс состоит не просто в трансляции дел, но и в контроле за их должным исполнением. Далеко не каждый умеет грамотно делегировать дела, которые может выполнить кто-то другой: не хватает уверенности в себе, мешает ложная скромность, сковывает боязнь отказа со стороны того, к кому может быть обращена просьба, нет доверия. Чтобы научиться смело передавать дела другим, занимаясь в это время более продуктивными вопросами, важно знать несколько психологических секретов.

Ложные мифы о нецелесообразности делегирования

Миф № 1 . Хочешь сделать хорошо - делай сам . Подобными стереотипами заражены многие руководители-перфекционисты, которые твердо уверены в том, что лучше и быстрее их никто в компании ничего не сделает. Подобные ошибки чреваты потерей доверия со стороны коллектива, медленным развитием компании и превращением сотрудников в безиниациативный «офисный планктон».

Миф № 2. Ценность сотрудника тем выше, чем больше он работает . Задержки на службе после окончания рабочего дня, работа на дом, по выходным - показатели неграмотного тайм-менеджмента в компании, неумной расстановки кадров. Профессионализм сотрудника состоит не только из составляющих качественно выполненной работы, но и умения грамотно распланировать свой день, чтобы не скатиться к авралам и ненормированному графику. Каждый работник должен хорошо отдохнуть в свободное от основной работы время, чтобы всегда быть в отличной физической форме. Иначе синдром эмоционального выгорания не заставит себя ждать. Важно избегать распространенной практики под названием «Кто везёт - на том и едут».

Миф № 3 . Некому поручить важные дела . Опасная точка зрения, чреватая переоценкой собственных сил. Всегда в коллективе найдется человек, которому можно поручить часть большого дела, который со временем легко сможет заменить руководителя на переговорах или других важных мероприятиях. При этом у босса останется время для разработки стратегий и тактик продвижения компании на рынке.

Миф № 4. Выучу - сместят . Страх такого руководителя часто бывает оправдан, однако это говорит лишь о его неуверенности в себе, в своем профессионализме. Этот страх мешает самому руководителю подниматься по карьерной лестнице. Вопрос доверия подчиненным, правильного выстраивания коммуникаций с ними - вопрос нравственного роста начальника-управленца.

Что такое делегирование полномочий

Делегировать какие-то дела - не просто дать команду к их выполнению, либо подписать приказ, переложить ответственность за исполнение на другого. Важно установить сроки реализации задачи, предоставить все необходимые для этого материалы, ресурсы и проконтролировать исполнение задания. Цель делегирования - создание эффективного рабочего процесса, в результате которого все сотрудники работают как единый механизм, а возложенные на них задачи выполняются качественно и быстро.

Разделение труда было придумано умным человеком на заре индустриализации общества, так эффективность работы выросла в разы, появилась возможность быстрого развития компаний. Взаимозаменяемость должна быть в любом коллективе, иначе при форс-мажорных обстоятельствах, либо плановом отпуске ответственного сотрудника работа в компании будет парализована.

Научиться делегировать полномочия - значит взять на себя ответственность за любой результат труда своих сотрудников, быть готовым к тому, что вначале у них может и не получиться выполнить работу так же качественно, как специалисту. Однако опыт приходит с практикой.

Знают ли подчиненные текущие задачи компании и ее сферу деятельности так же хорошо, как руководитель, чтобы суметь заменить его в случае длительной командировки, болезни или отпуска? Расходует ли он часть своего рабочего времени на рутинную работу, которую легко могут выполнить подчиненные? Есть ли такой человек в компании, который быстро может мобилизоваться в случае необходимости и взять на себя часть работы? Хватает ли времени руководителю на серьезную общественную работу?

От ответов на все эти вопросы зависит будущее компании, ее завтра: либо расцвет, либо закат. Выстроенный тайм-менеджмент - часть бизнес-процессов, одна из главных составляющих процветания компания, и умное делегирование занимает здесь важнейшее место.

Учимся делегировать полномочия

Самым первым шагом перед тем, как руководитель решится делегировать часть задач, будет выстраивание доверия с подчиненными. Для этого можно сначала поручить какую-то незначительную работу, несвойственную данному сотруднику, и проверить ее выполнение. Перед этим необходимо предельно точно сформулировать цели делегирования , обговорить необходимые ресурсы и установить реальные, четкие сроки выполнения. Так родители дают возможность своим детям взрослеть: шаг за шагом, они доверяют им какую-то новую для них работу по дому, по уходу за животными.

Следующим шагом станет выбор исполнителя . От того, насколько точно будет выбран сотрудник, зависит успех порученного дела. Мудрый руководитель наверняка знает, кто из коллектива проявляет инициативу и готов к карьерному росту. Другим критерием отбора исполнителя является загруженность делами всех сотрудников: нельзя поручать важное или срочное дело тем, у кого и так хватает ежедневной работы.

После того как сотрудник наделен определенными правами для выполнения поручения или работы, необходимо дать ему возможность высказать все свои домыслы, опасения, сомнения, уточнения по поводу этого вопроса. Так выращивается климат доверия в коллективе, формируется команда.

Кидать новичков «на амбразуру», проверяя их на профессионализм, тестируя их внутренние резервы, недальновидно: любому человеку нужно время на адаптацию в новых условиях работы. Чтобы избежать упреков в выращивании «любимчиков», лучше делегировать части работы разным подчиненным, устанавливая им сроки и оказывая необходимую помощь. Если в коллективе нет тех сотрудников, которые смогли бы выполнить задание, необходимо искать специалистов по условиях аутсорсинга, обращаться к партнерам по бизнесу.

Пример из моей практики . Необходимость в обучении нового персонала при формировании отдела продаж назрела в компании, оказывающей услуги сайтостроения, давно. Персонал был набран, однако работа шла ни шатко ни валко. Заместителю директора по маркетингу генеральным директором была поставлена задача выдать новичкам продуктовый тренинг и обучить техникам продаж. Поскольку зам. директора не имела навыков в проведении тренингов и обучении персонала, два месяца учебы закончились полным провалом: компания медленно «шла ко дну», продажи были слабыми, нерегулярными, аренда офиса, зарплата сотрудников и налоги съедали всю полученную прибыль.

Директор делегировал полномочия по обучению персонала профессиональному бизнес-тренеру по договору возмездного оказания услуг. В течение трех месяцев коллектив обучался переговорным практикам, этапам и секретам продаж, досконально изучал сложный продукт. С тех пор прошел год. Сегодня это ведущая компания на местном рынке по строительству сайтов и их продвижению в сети интернет. Каждый должен заниматься своим делом.

Помощь независимых консультантов может быть целесообразна, когда в компании нет специалиста узкого профиля, когда нужна объективная оценка деятельности, когда происходит долгосрочное планирование, когда экономится время, деньги и другие ресурсы для выполнения более важного задания.

Как только сотрудник или независимый эксперт будет выбран, необходимо очень четко поставить ему задачу, оговорив границы полномочий и доверий, времени и оплаты труда, виды и сроки контроля, критерии конкретного результата, по которым можно оценить достигнутую цель. Все договоренности должны быть непременно записаны: устное слово имеет тенденцию к искажению информации.

После того, как задание будет делегировано, важно дать время на его выполнение, не дергая сотрудника по пустякам, не подменяя его на разных этапах выполнения задачи, оказывая адекватную поддержку в случае крайней необходимости. Умному руководителю важен конечный результат, а не сам процесс. Можно заранее договориться с сотрудником, по каким вопросам и в какое время он может консультироваться с руководителем. Кроме того, сотрудник должен быть обеспечен всем необходимым : денежными и временными, техническими, транспортными и логистическими ресурсами для выполнения задания.

Необходимо замотивировать сотрудника на выполнения сложной задачи морально и материально. Если задание будет ненужным и пустым, у сотрудника может возникнуть ощущение собственной никчемности. Одна женщина-руководитель постоянно поручала своему водителю выгуливать ее домашнюю собачку. От такого «задания» у сотрудника выработался комплекс «раба», домашней прислуги.

Как только задание выполнено, необходимо провести анализ сделанной работы, который обычно оценивается вместе с сотрудником. Важно понять, насколько полно и качественно выполнена работа, что дало делегирование сотруднику, какими способами он достиг поставленных целей, уложился ли в сроки. Если порученное дело выполнено на отлично, непременно нужно выразить благодарность сотруднику, отметить его успех и профессиональный рост. Можно сравнить его достижения с принятыми внутрикорпоративными стандартами, поощрить на общем собрании, выразить признание среди других подчиненных, обратиться за вознаграждением к вышестоящему руководству. Любая победа должна быть закреплена.

Если работа выполнена не так, как необходимо, нужно разобраться в причинах провала, без резкой критики и оскорблений. Скорее всего, это стратегическая ошибка руководителя в выборе исполнителя. Нужно совместными усилиями выработать план действий по устранению нежелательных последствий от неграмотно выполненной работы.

Еще один минус - возврат делегирования, так называют ситуацию, в которой несправившийся с заданием сотрудник свои задачи старается вернуть руководителю. Необходимо такие попытки пресекать открыто, оказывать посильную помощь подчиненному, но не выполнять за него его работу. Можно помочь увидеть проблему нерешаемой задачи, разложив на составляющие весь процесс. Однако выполнять свои задачи должен каждый сам.

Навыки делегирования и рост доверия к подчиненным развиваются с опытом, на практике, от простого к сложному. Давая задания своим подчиненным поэтапно, руководитель растет вместе с ними, становится профессиональным управленцем.

Плюсы делегирования

Сотрудники начинают проявлять инициативу, формируется единая команда, которой нестрашны никакие серьезные задачи.

Выращивается атмосфера доверия между руководителем и подчиненными.

Все цели начинают достигаться в более комфортных условиях.

Повышается экономия расходования кадровых ресурсов за счет взаимозаменяемости сотрудников.

У руководителя освобождается время для решения глобальных задач.

Далеко не всё можно делегировать своим подчиненным: все вопросы, которые касаются внутренней и внешней политики компании, ее стратегических целей, руководства кадрами, вопросами оплаты, мотивации сотрудников, задачи особой важности или секретности, от которых зависит будущее фирмы, те задания, на объяснение которых уйдет больше времени, чем на самостоятельное выполнение, не могут быть препоручены.

Авралы, рутинные завалы в работе, вечная занятость руководителя, который остается многие годы без отпуска, боязнь оставить коллектив без «головы» - симптомы серьезной офисной болезни, называемой цейтнотом. За всем этим лежит неумелый тайм-менеджмент, вернее, его полное отсутствие. Рецепт для выздоровления может быть один - научиться делегировать часть работ, больше доверять своим сотрудникам. В конце концов, зачем же они были приняты на работу?

Оздоровить психологический климат в коллективе можно, научившись грамотно и четко ставить задачи своим подчиненным, делегировать им часть собственных полномочий и непременно делать «разбор полетов» после завершения работ.

Мини инструкция, которая поможет тебе правильно делегировать полномочия и с бешеной скоростью вырастить свое дело!

Ну вот только представьте себе директора магазина Василия Васькина, который одновременно общается с клиентами, отвечает на телефонные звонки, заполняет документацию, принимает новый товар, разбирается с санстанцией и убирает в офисе.

Представить трудно, не правда ли?

Конечно, о таком Super герое/сотруднике мечтают все без исключения бизнесмены, но выполнить одновременно столько задач не под силу ни одному человеку.

И если горе-начальник по глупости или незнанию и возьмется доказывать, что он «и швец, и жнец, и на дуде игрец», то все равно ничего путного из этого не получится.

Ни одна работа не будет сделана качественно.

Что в итоге?

Василия Васькина с треском уволят.

А ведь если бы он знал, что такое делегирование , то жизнь его стала бы намного проще.

Хороший начальник (не важно, какого масштаба) – не тот, кто пытается сделать всю работу самостоятельно, а тот, кто умеет правильно распределять обязанности в своем коллективе, чтобы работа была сделана максимально быстро и в срок.

Делегирование полномочий: почему это важно?

Подчиненные начальников, которые работают в стиле «мы сами с усами» начинают расслабляться и трудиться через пень-колоду.

А и правда, зачем же напрягаться, выходить за рамки своих обязанностей, проявлять инициативу, если это никому не интересно!

Если начальнику плевать на то, как быстро ты можешь решить имеющуюся проблему.

Ему главное, чтобы ты придерживался рабочей инструкции, а все, что не подпадает под нее, возьмет на себя директор.

Именно поэтому руководители, которые не знают, что такое делегирование полномочий, торчат на работе с утра до ночи () и имеют в своем подчинении отвратительный коллектив.

Но это не единственная причина, по которой умение грамотно распределять задачи является одним из основных для подчиненного.

Важно научиться делегировать полномочия потому что:

Само слово руководитель произошло от глагола «руководить», то есть – управлять.

Вы должны, не влезая в ненужные вам детали, которые лишь будут отвлекать вас от сути, рулить процессом.

Хватать лихорадочно швабру и бежать мыть грязные полы, так как приедет важная комиссия – задача уборщицы, а не начальника.

1. Только доверяя важные задачи молодым сотрудникам можно превратить их в высококлассных специалистов, вырастить себе опору, а затем – и смену (если речь идет о каком-то государственном предприятии).

Это поможет вам избавиться от «червивых яблок» в своем коллективе.

Если человек несколько раз не справился с поставленной перед ним задачей, то зачем вам вообще такой балласт нужен?

2. Таща все на себе, вы попросту сгорите на работе.

Способности человеческого организма не безграничны, живя в постоянном , вы уничтожите свое здоровье.

Как правильно делегировать полномочия?

Для того чтобы поставленная перед сотрудником задача была выполнена хорошо и в краткие термины, мало сказать ему: «Эй, ты, давай быстренько сделай то и то!».

Делегирование полномочий это – целое мастерство, но, если вы его постигните, то ваш бизнес или организация, которой вы управляете, обязательно достигнут успеха!

К тому же, вы , которого любят и уважают, а не которому плюют в спину (знаю случаи, что некоторым – и в кофе 😎).

Итак, поручая своему подчиненному выполнение той или иной задачи, вы должны:

1. Максимально точно и в деталях рассказать, какой результат вам нужен.

Убедиться, что сотрудник правильно вас понял.

Для этого можно задать несколько наводящих вопросов.

Если подчиненный понял не до конца, то не срывайтесь на крик (иначе в следующий раз, испуганный вашей психованной реакцией, сотрудник, попросту соврет, что все понял, а затем – накосячит), а объясните трудные моменты еще раз.

Четко обозначьте сроки.

Например: «В следующий вторник до обеда», «Завтра до 5 вечера» и т.д.

Избегайте фраз: «Это не срочно», «Как у тебя получится», «Если будет свободная минутка» и прочих.Для несознательных подчиненных это значит – никогда!

2. Дайте четко понять сотруднику, что, если у него возникнут трудности или вопросы, то он сможет обратиться к вам/вашему заместителю/заведующему отделом и т.д.

Если курировать выполнение задачи будете не вы, а, к примеру, ваш зам, то сообщите об этом заму лично, а не отправляйте подчиненного со словами: «Ты там скажи Петровичу, чтобы помог».

А Петрович прям таки штаны подтянет и будет слушаться какого-то салагу.

Какие ошибки чаще всего допускаю начальники при делегировании полномочий?

Одной из организаций, где работала моя знакомая, управляла директриса Стелла Викторовна.

Она любила психологическую литературу, мнила себя большим профессионалом и старалась все делать, как пишет умная книжка.

Полномочия делегировать в коллективе она пыталась, но делала это так коряво, что толку не было вообще.

Наиболее распространенными ее ошибками были:

Неумение выбирать исполнителей.

Нужно подписать открытки, чтобы поздравить клиентов с днем рождения?

Следует выбрать человека с красивым почерком и пишущего без ошибок, а не безграмотного дуралея, что пишет, как курица лапой.

Неправильная расстановка акцентов.

Вы поручили Кате за два часа сделать отличную стенгазету, а вот Ване и Юре вы дали 3 дня на то, чтобы они наточили с десяток цветных карандашей.

Как вы думаете, насколько отличной получится стенгазета и вообще – сможет ли Катя сотворить хоть что-то за столь короткое время?

Словесный понос.

Если объяснить, чего вы хотите от Наташи, можно двумя предложениями, то не нужно целый час говорить ни о чем.

Нельзя прятать суть за тоннами словесного мусора!

Наташе попросту надоест вас слушать и она, отключившись, рискует пропустить что-то важное.

Отсутствие поощрения.

Если Дима справился с презентацией блестяще и смог заполучить важного клиента, то очень важно сказать ему об этом.

Если не можете сейчас материально вознаградить своего подчиненного, то хотя бы нормально поблагодарите его, а не без прелюдии сразу же нагружайте новыми заданиями.

Но и ограничиваться банальными благодарностями, пусть и в красивой словесной обертке, нельзя.

Дима должен знать, что пусть не сегодня, но завтра за свою качественную работу он получит денежное вознаграждение.

Обязательно посмотрите поучительное видео от Петра Осипова (создатель БМ)

о важности делегирования задач.

Умеешь правильно делегировать – твой бизнес будет процветать!

И помните: в основе любого успешного бизнеса, любой великолепно работающей организации стоит грамотное делегирование полномочий .

Вы можете быть гением и неутомимым тружеником, но, если не умеете распределять задачи между подчиненными, то рано или поздно попросту сломаетесь, не выдержав колоссальных нагрузок.

Полезная статья? Не пропустите новые!
Введите e-mail и получайте новые статьи на почту

Что можно делегировать, а что нельзя? Кому можно и кому лучше делегировать? Как это сделать таким образом, чтобы не сомневаться в результате? Должна ли делегироваться ответственность? Какие способы контроля наиболее результативны при наименьших затратах времени и сил? Есть ли правила делегирования, которые подходят на все случаи жизни?

Эти вопросы интересуют каждого руководителя - от начальника отдела до президента компании. Вам ответы на эти вопросы интересны по двум причинам:

• во-первых, у вас тоже есть подчиненные;
• во-вторых, вы очень часто попадаете «меж двух огней» при возникновении конфликтных ситуаций между руководителем и подчиненными. Причем, чаще всего именно по поводу невыполнения подчиненным каких-либо задач или поручений.

Итак, давайте вначале посмотрим на последовательность шагов в процессе делегирования:

Шаг 1: Определение цели (что я хочу получить в результате) и задачи (что конкретно для этого должно быть сделано). Желательно также предварительно определить «цену вопроса» - количество ресурсов, которое я должен/согласен инвестировать.

Шаг 2: Определение исполнителя - того, кто сможет справиться с задачей.