Глава 8 Устремитесь к переменам Введение плана в действие.Этапы перемен в поведении.Сочувствие к себе.В предыдущих главах вам предлагалось поразмыслить о рациональных переменах и кое-что сделать. Мы говорили о пяти наборах инструментов, которые можно использовать

Упражнение на выявление отношений к переменам (1) Вам потребуется лист бумаги размером 20 на 30 см. Разделите его на две части. Слева напишите: «Изменения», а справа – «Мое отношение к ним». Затем в левый столбец запишите несколько наиболее важных перемен, произошедших в

Упражнение на выявление отношений к переменам (2) Сядьте удобно, расслабьтесь, выпрямите спину. На несколько секунд сосредоточьте свое внимание на дыхании. Мягко отпустите свои мысли, позвольте им постепенно утратить напряжение… Теперь вспомните время или событие, когда

Тест «Мое отношение к переменам Напротив каждого утверждения сделайте отметку в соответствующей колонке. При выполнении этого задания не может быть хороших или плохих ответов. Если вам подходят утверждения 2, 4, 6, 11, 15 и 16, то вы можете принимать перемены с легкостью. Если

Для изучения готовности к переменам у предпринимателей на различных стадиях развития бизнеса были использованы психологические методики: личностный опросник на готовность к переменам (Personal change-readiness survey, PCRS) , опросник Зимбардо по временной перспективе в адаптации Сырцовой А. (Zimbardo Time Perspective Inventory, ZTPI); а так же ряд других анкет, направленных на изучение различных сторон ведения бизнеса. Всего опрошено от 60 до 104 бизнесменов – количество респондентов варьируется в зависимости от количества заполненных методик и анкет (комплект состоял из шести).

Корреляционные плеяды (пунктирные линии - обратная взаимосвязь)

Рассмотрим полученные исследовательские данные сквозь показатели индивидуальных черт, выявленных посредством опросника PCRS. Методика «Личностная готовность к переменам» – «Personal change–readiness survey» разработана канадскими учеными Ролником, Хезером, Голдом и Халом. Перевод и первичная апробация данной методики были проведены Н. Бажановой и Г.Л. Бардиер. Выбор наиболее удачных формулировок перевода утверждений был осуществлен с привлечением двуязычных экспертов, в том числе и специалистов в области психологии. Черты, измеряемые в этом опроснике, особенно важны при рассмотрении стрессовых ситуаций, возникающих в связи с переменами в различном контексте.

Изучение корреляционных взаимосвязей семи шкал методики PCRS со шкалами других методик, было дополнено исследованием внутренней валидности и факторной взаимосвязи шкал. Совокупность приемов позволила выделить в опроснике группы факторов, близких по характеру свойств. Таким образом, помимо показателей по конкретным шкалам и «общей готовности к переменам» (сумма баллов по всем шкалам), были выделены конструкты «страстно-находчивый тип готовности к переменам» (СНГ) и «толерантно-адаптивный тип готовности к переменам» (ТАГ).

Факторный анализ шкал методики показал, что в первый конструкт входят шкалы «страстность», «находчивость», «уверенность», «оптимизм»; во второй: «толерантность к двусмысленности», «адаптивность» и «смелость, предприимчивость». Ядром различий выделяемых конструктов явилась статистически значимая отрицательная взаимосвязь между шкалами «страстность» и «адаптивность»** (N=68) (коэффициенты корреляции опущены; звездочками обозначены их уровни значимости: * - p<0,05; ** - p<0,01) и отрицательное напряжение на полюсах «страстность-находчивость» и «адаптивность-толерантность к двусмысленности». Шкалы «оптимизм» и «смелость, предприимчивость» добавлены в конструкты по степени наибольшей корреляционной близости, хотя и имеют положительные взаимосвязи со шкалами входящими в оба типа конструктов.

Верность принципа выделения конструктов внутри одной методики подтверждается их разнонаправленными связями со шкалами других опросников, и в первую очередь это проявилось в выраженности ориентации на будущее (шкала методики ZTPI).

Зимбардо с коллегами основываясь на концепции жизненного пространства К.Левина выдели пять временных шкал, пять временных ориентаций личности которые могут доминировать в мыслях человека. Так, Левин рассматривал как видение индивидом своего будущего или прошлого в своем настоящем и предполагал, что когнитивная деятельность и эмоции о прошлом или будущем могут влиять на действия, эмоции и когнитивную деятельность в настоящем и на стремления в будущем.

В методике представлены два аспекта ориентации на прошлое - негативное и позитивное прошлое, два аспекта ориентации на настоящее - гедонистическое и фаталистическое настоящее, а так же ориентацию на будущее. Последняя, характеризует наличие у респондентов целей и планов на будущее, а так же поведение направленное на выполнение этих планов и реализацию поставленных целей.

И как уже было указано выше «страстно-находчивый тип готовности к переменам» и «толерантно-адаптивный тип готовности к переменам» обнаружили интересную взаимосвязь с ориентацией на будущее. Первый тип показал статистически значимую положительную взаимосвязь** (N=62), второй тип – отрицательную**. Таким образом, в качестве промежуточного вывода можно отметить, что готовность к изменениям – это не только готовность реагировать на изменения, но и готовность реагировать определенным образом, где степень ориентации на будущее выступает определенного рода знаменателем. Сразу предполагаем, что бизнесмены первого типа – планируют изменения и создают события, а вторые используют более гибкую стратегию за счет снижения проактивности.

Из общих свойств готовности к изменениям в их взаимосвязи с временными перспективами, можно отметить, что оба типа (СНГ и ТАГ) отрицательно связаны с ориентацией на негативное прошлое (** и * соответственно) и отрицательно с ориентацией на фаталистическое настоящее (** и * соответственно). Иными словами, готовность к изменениям не терпит пессимизма и предопределенности.

Специфика 2-х типов готовности к изменениям также раскрывается благодаря данным полученным по методике Майерс-Бриггс. Напомним, что последняя позволяет определить принадлежность респондента к тому или иному полюсу четырех дихотомических шкал личностных предпочтений: экстраверсии (E) – интроверсии (I), сенсорики (S) – интуиции (N), мышления (T) – чувства (F), организованности (J) – гибкости (P), и к одному из 16 личностных типов, образованных ими.

Так было выявлено, что «страстно-находчивый тип готовности к переменам» положительно связан с экстраверсией** (N=60), «толерантно-адаптивный тип готовности к переменам» с интуицией**, а «общая готовность к переменам» - как с экстраверсией**, так и с интуицией**. Т.е. наиболее сильную совокупную готовность к изменениям, реализующую себя по обоим указанным типам готовности, показали следующие типы: «новатор» (ENTP), «инициатор» (ENTF), «предприниматель» (ENTJ) и «наставник» (ENFJ).

Таким образом, «суммируя» полученные данные, кратко охарактеризуем типы готовности к переменам: «страстно-находчивый тип» экстравертен и характеризуется нацеленностью на будущее, «толерантно-адаптивный тип» не опирается на будущее, а в своей основе имеет интуитивные механизмы. По нашему мнению, данные типы обогащают и дополняют друг друга, если первый – активный, расширяющий пространство субъекта, то второй – стабилизирующий, поддерживающий целостность и идентичность субъекта. Преобладание одного типа над другим будет определять стиль реагирования на изменения, а так же, как мы предполагаем - преобладание стиля может сигнализировать о характере текущей деятельности. Разные бизнес ситуации, уровни развития бизнеса требуют от личности предпринимателя различных способностей и действий. Так было проведено дополнительное изучение корреляционных взаимосвязей шкал психологических методик со стадиями развития предпринимательских проектов.

В дополнительной анкете, предпринимателям было предложено определить стадию развития своих проектов . Мы использовали стадиальность предложенную экономистами Лазаревым В.Н. и Ведерниковым А.Ю в монографии «Методологические проблемы управления информационным взаимодействием (на примере региональной системы малого предпринимательства)» (Ульяновск: УлГТУ, 2000.- 127 с.). Стадии характеризуются следующими показателями информационного обмена (специфика информационного обмена выбрана в качестве ключевого индикатора развития и деления бизнеса на стадии развития):

- Организация и запуск. Характеризуется необходимостью разработки стратегической модели ведения бизнеса, определения общих условий ведения деятельности и изучением параметров коньюктуры рынка.

- Разработка и становление. Характеризуется необходимостью разработки ресурсной модели, получению технико-экономической информации, поиском технологий, определении цены ресурсов и кредитов.

- Развитие и стабилизация. Характеризуется необходимостью укрепления позиций на рынке, определением оперативной коммерческой информации, работа с потребностями потребителей, формирование структуры предложения и товарных запасов.

- Стагнация и затухание. Предполагает завершение цикла. Специфика информационного обмена соответствует первой стадии.

Дополнительным корреляционным сравнением (вопросы о сложности работы с информацией) было установлено:

Стадия «организация и запуск» характеризуется сложностью применения знаний* (N = 84)

Зрелая стадия «развитие и стабилизация» бизнеса не вызывает сложности применения знаний**, в частности в связи с укреплением позиций на рынке** и работой с оперативной коммерческой информацией*. Данной стадия ставит перед предпринимателями затруднения в оценке, анализе и защите информации**. Это касается как укрепления позиции на рынке*, так и работы с оперативной коммерческой информацией**, выявлением потребностей потребителей, разработке структуры предложения и формирования товарных запасов**. Более того, озвучим данные выходящие за рамки данных тезисов – работа с оперативной коммерческой информацией даже снижает престиж профессии** (N = 82), престиж оценивался по 10-ти бальной шкале.

Между психологическими характеристиками личности предпринимателей, в частности готовностью к изменениям и стадиями развития бизнеса, с их специфическим информационным обменом обнаружены корреляционные взаимосвязи.

На стадии «развитие и стабилизация» на статистически значимом уровне проявляется толерантно-адаптивный тип готовности к переменам* (N = 67), а на стадии «организация и запуск» наблюдается обратная тенденция, стиль не выражен*. Как было нами замечено, данная реакция в первую очередь связана со шкалой «tolerance for ambiguity». «Толерантность к двусмысленности» опирается на спокойное отношение к отсутствию ясных ответов, самообладание в ситуациях, когда не ясна суть происходящего или не ясен исход дела, когда не определены цели и ожидания, когда начатое дело остается незавершенным». На наш взгляд, данный результат вполне закономерен и вписывается в логику развития бизнеса – на первом этапе, предприниматель стремится уменьшить неопределенность, и у него как минимум должен быть достаточно четкий план действий по запуску дела. По мере же роста и развития бизнеса ясность действий, оценка бизнес-ситуации может затушевываться, рутинизироваться.

Выше озвученные результаты созвучны с данным полученными по шкале MBTI «организованность-гибкость». Если на стадии «организация и запуск» полюс смещен в сторону организованности** (N = 61), то на стадии «развитие и стабилизация» - уже в сторону гибкости*. Явление может объясняться в двух направлениях: с одной стороны, изменение личности в процессе профессиональной деятельности, с другой – разные типы личности по разному трактуют и оценивают стадию развития предпринимательского проекта и информационные потребности.

Рассматривая стадии развития бизнеса через анализ специфических информационных потребностей, присущих этим стадиям обнаружен ряд взаимосвязей.

Высокая потребность в информации о потребностях потребителей, структуре коммерческого предложения, складских запасов сопровождается низкими показателями по шкалам «страстность»* (N = 65), «оптимизм»* и страстно-находчивому типу готовности к изменениям*, а так же снижением ориентации на будущее** (N = 62) и увеличением ориентации на фаталистическое настоящее*. Увеличение ориентации на фаталистическое настоящее так же сопровождается повышением потребности в информации, направленной на укрепление позиции компании на рынке*.

Высокая «общая готовность к изменениям» сопровождается снижением потребности в информации, способствующей определению общих условий ведения предпринимательской деятельности*. Последняя информационная потребность положительно коррелирует с интроверсией* – интроверты, по всей видимости, хотят «охватить и перенести» всю внешнюю информацию об условиях ведения бизнеса во внутрь.

Резюмируя выше сказанное, отметим главное. К переходу предпринимательского проекта в стадию «развитие и стабилизация», по нашим полученным данным, у бизнесменов наблюдается выработка «толерантно-адаптивного стиля готовности к изменениям». Появляется гибкость (за счет снижения организованности), вырабатывается толерантность к двусмысленности, но и снижается страстность, так необходимая в начальной стадии разработки проекта, что так же может свидетельствовать о снижении первоначального мотивационного устремления. В ходе развития бизнеса у бизнесменов наблюдается небольшое увеличение ориентации на фаталистическое настоящее и снижение ориентации на будущее. На стадии «развитие и стабилизация» поиск и анализ информации, изучение потребностей потребителей, структуры предложения и товарных запасов – выходит на первый план и становится одной из ключевых проблемных областей в деятельности. Это происходит на фоне снижения оптимизма. Не исключаем, что это может быть связано как с общей тенденций профессиональной деятельности отечественных предпринимателей, так и с текущей ситуации так называемого «мирового финансового кризиса».

Теги: исследование предпринимательской деятельности, готовность к переменам
Материал подготовлен Руденко Владимиром

Приветствую вас, друзья!

Думаю, что не ошибусь, если скажу, что каждый человек хочет, чтобы его жизнь становилась лучше. Не важно, какой у вас уровень достатка, условия жизни и общественный статус. Всегда найдётся та область вашей жизни, которую вы хотели бы улучшить. Это совершенно нормально – стремление к лучшему. Более того, это очень полезное желание, потому что оно побуждает вас не останавливаться в своём развитии. Но есть один нюанс, который очень часто мешает людям привносить в свою жизнь позитивные изменения. Я говорю о таком состоянии, как готовность к переменам, вернее, о его отсутствии.

Есть одно очень мудрое высказывание, дословно я его не помню, но суть такова – нет ничего глупее, чем делать одно и то же, надеясь при этом получить другой результат. В теории мы все это прекрасно понимаем. Но, как ни странно, очень и очень часто многие люди в своей жизни надеются на перемены, продолжая тем не менее, жить по старому алгоритму. Не верите? Простой пример – человек хочет много денег, но при этом не желает ничего менять в своём жизненном укладе. Он продолжает ходить на ту же самую работу, читать те же книги или смотреть те же передачи, общаться с теми же людьми и т.д. И при этом он страстно желает значительно повысить свой доход. Но на все , которая получила его запрос и пытается его реализовать, он реагирует негативно, отвергая их – ведь следование этим подсказкам привело бы его к переменам и выходу из , а он этого не хочет. Вот и получается, что буквально он требует следующее: «Чтоб всё осталось как есть, но поменялось!» (ведь получение большего дохода – это перемены, да ещё какие!). Абсурд? Да. Но тем не менее, это достаточно частая ситуация.

Готовность к переменам – это весьма продуктивное состояние, которое очень сильно помогает проявиться в вашей жизни . Потому что готовность к переменам по сути является вашей готовностью ПРИНЯТЬ эти перемены.

Как я уже неоднократно писала, любые изменения в вашей жизни являются следствием ваших внутренних изменений. Меняются ваши мысли, эмоциональное состояние, и вслед за этим меняется ваша жизнь. Только так, а не наоборот.

И поэтому состояние готовности к переменам я бы разделила условно на два «подраздела». Во-первых, это ваша готовность меняться внутренне, самому. А во-вторых, это ваша готовность ПРИНЯТЬ те внешние перемены, которые последуют за этим. Давайте разберём каждый пункт подробнее.

Очень часто многие люди «спотыкаются» именно на первом пункте. Если с внешними переменам всё более-менее понятно, то с изменениями в себе самом многие не могут согласиться. И нередко это связано с тем, что человек считает, что ему предлагается «стать кем-то другим, утратить свою индивидуальность». Но это не так. Внутренние перемены заключаются вовсе не в этом! Ваша личность не может быть подвергнута изменениям, потому что это та самая бессмертная суть, ваша Душа. Но помимо этой самой «сердцевины» вы носите в себе очень много наносного – привитые убеждения, программы, алгоритмы поведения, накопленные вами в течении жизни. И часто именно они воспринимаются вами в качестве сути вашей личности. И вы считаете, что не можете изменить «свой характер», потому что это ваша внутренняя суть. А на самом деле это работают ваши внутренние установки и убеждения, заставляющие вас реагировать на различные ситуации в определённом ключе. Если изменить убеждения, меняется и ваш «характер».

Сейчас, пройдя через достаточно долгую и серьёзную работу над собой, я могу вам точно сказать – перемены возможны. Оглядываясь на себя прежнюю, я вижу, насколько поменялось именно моё внутреннее восприятие себя, мира, жизни. Это достаточно глубокие перемены. Многое из того, что я считала индивидуальными чертами своего характера, на самом деле оказалось продуктом работы некоторых моих внутренних убеждений. Поменяла убеждения, поменялся характер. Моя суть, моё «внутреннее Я» осталось неизменным, изменения коснулись только моего отношения к жизни, а ведь именно от этого зависит, ЧТО конкретно мы получаем от Вселенной. Это всё сложно вот так рассказать, тут нужно прочувствовать на себе, чтобы понять эти внутренние перемены.

Ещё очень важно понимать (а многие как раз это не понимают!), что внутренние перемены — это именно ВНУТРЕННИЕ перемены! Я как-то в одной статье прочитала, что, мол, позитивное мышление – это полная фигня, потому что, сколько бы вы не говорили, что всё хорошо, но вы же при этом понимаете, что всё плохо, поэтому вы себя обманываете и это не работает. Друзья мои, позитивное мышление заключается вовсе не в том, чтобы злобно или отчаянно твердить «всё хорошо!» и при этом обижаться на весь мир! – это именно «позитивное» и «мышление», то есть привычка, умение, намерение, способность, желание ВОСПРИНИМАТЬ МИР ПОЗИТИВНО!!! Запомните это. Вот это и есть ВНУТРЕННИЕ перемены, когда человек меняет своё ВОСПРИЯТИЕ мира. Вместо того, чтобы видеть проблемы, он начинает видеть возможности. И этим он меняет свой мир – его проблемы действительно превращаются в возможности. Если человек начинает ОЩУЩАТЬ себя любимым, он обретёт любовь. Если богатым – обретёт процветание. А если вы твердите, что всё хорошо, но при этом внутренне уверены, что всё плохо, это вовсе не позитивное мышление!

Часто можно услышать совет: «Начните позитивно мыслить и ваша жизнь улучшится!» Абсолютно верно, только следует учитывать, что само позитивное мышление приходит как следствие перемен в вашем восприятии мира. А перемены в восприятии могут появиться лишь тогда, когда в вас есть та самая внутренняя готовность к переменам, о которой мы сегодня говорим. Осознайте, что вы способны стать другим – более радостным, позитивным, мудрым и . И при этом вы останетесь сами собой. Подобное осознание очень часто помогает обрести готовность к переменам в себе самом и начать меняться.

О внешних переменах мы поговорим в следующей статье.

Ваша Екатерина:))

Подпишитесь на самые интересные новости моего сайта и ПОЛУЧИТЕ В ПОДАРОК ТРИ ВЕЛИКОЛЕПНЫЕ АУДИОКНИГИ по Достижению Успеха и Саморазвитию!

Я была огорчена, когда узнала, что более трети женщин среднего возраста, участвующих в исследовании Американской ассоциации пенсионеров, сообщали о своем разочаровании в жизни. Некоторым казалось, что они к пятидесяти или к шестидесяти годам могли бы достичь более существенных целей. Одни хотели бы иметь более счастливую личную жизнь, а другие считали, что их финансовые перспективы были мрачными, поскольку их сбережения не способны были обеспечить им безбедную старость.

Большинство женщин задавали себе три вопроса: «Каково мое положение в жизни сейчас?», «Что я чувствую?» и «Что мне поможет?» Многие говорили, что они не хотят, чтобы их воспринимали как стереотипных людей среднего возраста, плавно приближающихся к закату жизни. Некоторые чувствовали на себе давление, подталкивающее их к уходу с хорошо оплачиваемой, но напряженной работы, которое зачастую исходило от руководства, стремящегося к омоложению штата сотрудников. Все женщины соглашались с тем, что хотели бы вести размеренную жизнь, иметь время для развития, быть независимыми и сохранять радостное настроение. Они хотели быть привлекательными за счет их собственной силы, эффективности и проявления их внутреннего вдохновения. Именно для тех женщин, которые испытывают ощущение безнадежного топтания на одном месте, и тех, которые говорят о желании иметь более полноценную и интересную жизнь, я решила написать о создании изобилия, комфорта и свободы в полном жизни и более пластичном пространстве.

Готовность и способность подвергнуться риску жизненных перемен зависит от предыдущего опыта. Азиатские философы полагают, что личная история каждого человека развивается по спирали. Если в раннем возрасте мы подвергались воздействию нисходящей энергии, то мы будем постоянно воссоздавать ощущения, возвращающие нас к старой истории жизни. Вместо этого мы можем решить подняться на самый верх спирали, где увидим огромное количество возможностей и с готовностью воспримем преобразования и присоединение к движению в потоке изобилия.

Преобразование часто ускользает от нас, так как укоренившиеся модели поведения не позволяют нам полностью доверять процессу самопознания. Как мы убедились на примерах Кэтрин Грэм и Валери Плейм Уилсон, события, находящиеся за пределами их контроля, заставили их прислушаться к внутреннему голосу и на основе творческого подхода создать совершенно новые истории жизни. Точно так же может поступить каждый из нас, когда сталкивается с бесперспективной работой, исчерпанными отношениями или ухудшением финансового положения. Мы способны понять, что подобные события и обстоятельства чудесным образом могут раскрыть перед нами совершенно новую область возможностей.

Тщательная диагностика организационных проблем абсолютно необходима как отправная точка для проведения планируемых организационных изменений. Практически в любой организации можно найти образцы поведения или процедуры, которые существуют долгое время без изменений, и никто не может объяснить, зачем и почему это происходит или найти какой-то смысл в этих действиях. Организационная диагностика нужна для раскрытия таких случаев, она предусматривает следующие действия:

Признание и объяснение проблем и оценку потребности в изменениях;

Определение готовности и способности организации к проведению изменений;

Определение требуемых управленческих и других ресурсов для изменений;

Определение целей и выработку стратегии изменений.

Для большей убедительности в необходимости организационных изменений информация, необходимая для организационного диагноза, собирается с помощью анкет, вопросников, интервью, наблюдений и документов организации.

2.2. Определение готовности к изменениям

Любая программа планируемых изменений требует проведения тщательной оценки готовности организации и ее работников к изменениям. Двумя важными аспектами готовности работников к изменениям являются: (1) степень их удовлетворенности существующим состоянием дел в организации и (2) воспринимаемым личным риском при возможном проведении изменений.

На рис. 14.1 показана возможная комбинация этих аспектов. Когда работники недовольны существующей ситуацией и чувствуют, что мало чем рискуют в ситуации предлагаемых изменений, готовность к изменениям в организации будет достаточно высокой. И наоборот, когда работники довольны ситуацией и опасаются изменений, уровень готовности к изменениям существенно снижается.

В дополнение к рассмотренным существует еще один аспект, влияющий на готовность работников к изменениям, - это их ожидания в отношении мер, с помощью которых предлагается проводить изменения. Как было указано ранее, ожидания играют важную роль в процессе восприятия и поведении людей. Если люди не ожидают ничего значительного от изменений независимо от затраченного ими времени и усилий, то их прежняя уверенность превращается в иллюзию. Хуже, когда работники ожидают от изменений невозможного.

Лучше, если ожидания в отношении изменений положительны и реалистичны. Различные виды сопротивления изменениям, которые будут рассмотрены ниже в данной лекции, представляют еще один важный аспект готовности к изменениям и должны быть подвергнуты тщательной диагностике и соответственно оценены. Подходы к изменениям, требующие сильных личных обязательств и вклада, а также значительных организационных ресурсов, не приведут к успеху, если всего этого в организации не имеется. При таких обстоятельствах организации необходимо найти другие подходы к проведению изменений.

2.3. Принципы проведения изменений

Когда менеджеры и работники проводят организационный диагноз, они должны считаться с двумя критическими факторами. Первое - это то, что поведение в организации является продуктом многих взаимодействующих сил. Поэтому то, что удается наблюдать и исследовать - поведение работников, проблемы и состояние дел в организации - имеет множество причин. Попытки обособить одну-единственную причину в рамках обнаруженной сложной проблемы может привести к упрощенной и неэффективной стратегии изменений.

Второе - большая часть собираемой об организации информации в процессе диагностики обычно представляет собой симптомы, а не реально существующие проблемы. Занимаясь устранением симптомов, невозможно излечить проблему. Нижеприводимые принципы организационных изменений подтверждают важность проведения организационного диагноза.

Чтобы что-то менять, нужно это понять.

Нельзя менять что-то одно в системе.

Люди сопротивляются всему, за что их могут наказать.

Люди готовы идти на уступки ради будущего выигрыша.

Изменения не проходят без стресса.

Привлечение к участию в определении целей и стратегии изменений сокращает уровень сопротивления им и увеличивает вероятность взятия необходимых обязательств со стороны работников. Изменения случаются только тогда, когда каждый из участников примет peшение реализовать это изменение.

Изменения в поведении делаются маленькими шагами.

Правда более важна в период изменений.

Мыслительные процессы и динамика отношений становятся устойчивыми, если изменения успешны.