Formimi dhe zhvillimi i aftësive drejtuese. Zhvillimi i cilësive drejtuese të një menaxheri

Eberhard von Lehneisen Artikulli është shkruar posaçërisht për Buletinin McKinsey
Botuar me pëlqimin e redaktorëve të Buletinit McKinsey.
Artikulli u botua në numrin e gjashtë të revistës.
Numri i plotë mund të lexohet në faqen e internetit www.vestnikmckinsey.ru

Në kompanitë më të suksesshme në botë, zhvillimi i lidershipit nënkupton një aktivitet sistematik, të cilit zyrtarët e lartë të kompanisë i kushtojnë shumë kohë. Kjo është ende e re për biznesin rus, megjithëse në pjesën më të madhe kompanitë ruse kanë arritur fazën e zhvillimit në të cilën potenciali i dobët i udhëheqjes bëhet një pengesë serioze për rritjen e mëtejshme dhe rritjen e efikasitetit. Biznesmenët rusë do të duhet të kuptojnë rëndësinë e zhvillimit të gjerë të udhëheqjes në interpretimin modern të këtij koncepti, të analizojnë gjendjen e punëve në organizatat e tyre nga pikëpamja e kushteve për rritjen e punonjësve të talentuar dhe proaktivë dhe, është e mundur, të kryejnë reforma shumë domethënëse, mund të thuhet, “ideologjike”.

Tema e lidershipit po bëhet gjithnjë e më popullore në mbarë botën. Dhe kjo është e kuptueshme: gjithnjë e më shumë kompani po kuptojnë se efektiviteti dhe suksesi i aktiviteteve të tyre varet nga sa i fortë është potenciali i tyre drejtues. Qasja funksionale "klasike", e cila konsideron strategjinë, organizimin dhe aktivitetet operacionale si funksione të vetë-qëndrueshme, është përshtatur për të marrë parasysh rëndësinë e udhëheqjes si një faktor kyç në zbatimin e suksesshëm të tyre.

Për kompanitë ruse, tema e udhëheqjes është e një rëndësie të veçantë. Nga përvoja jonë duke punuar me klientët tanë rusë, ne e dimë se thelbi i ndryshimeve funksionale, të tilla si rregullimet në strategjinë ose strukturën organizative, është shpesh mjaft i dukshëm ose lehtësisht i identifikueshëm: avantazhet strukturore konkurruese, si dhe dobësitë, të kompanive ruse janë të mira. i njohur.

Kompanitë e mëdha ruse ende rrallë i vendosin vetes detyra që janë unike në përmbajtje, si një ndryshim thelbësor në strategji ose zhvillimi i produkteve të reja; Ndryshimet më të njohura në biznesin rus përfshijnë përmirësimin e aktiviteteve operacionale dhe ndërtimin e bizneseve të reja - dhe këtu mund të mbështeteni në përvojën e pasur të shumë kompanive dhe vendeve, të zhvilluara dhe në zhvillim. Në të njëjtën kohë, kompanitë ruse kanë të njëjtat probleme: si të arrijnë qëllimet e tyre, ku të kërkojnë njerëz që, falë njohurive dhe cilësive të tyre drejtuese, do të jenë në gjendje të përcaktojnë drejtimin e ndryshimit dhe të arrijnë zbatimin e qëllimeve të tyre.

Problemi i udhëheqjes po bëhet veçanërisht i rëndësishëm edhe për shkak se kompanitë ruse gjithnjë e më shumë duhet të përballen me konkurrentët e huaj si në tregun rus ashtu edhe në atë të huaj. Në të njëjtën kohë, kompanitë ndërkombëtare jo vetëm që kanë një avantazh në fushën e menaxhimit funksional - ato gjithashtu kanë përvojë shumëvjeçare në kuptimin dhe zhvillimin e potencialit të lidershipit. Ka ardhur momenti kur ndërmarrjet ruse që dëshirojnë të ruajnë dhe forcojnë konkurrencën e tyre duhet të fillojnë të punojnë sistematikisht për zhvillimin e lidershipit.

Por çfarë është "udhëheqja"? Dhe si ta zhvillojmë atë? Tani nuk ka mungesë të literaturës për këtë çështje, si dhe specialistë për udhëheqjen, por në artikullin tonë ne dëshirojmë të shqyrtojmë shkurtimisht vetë konceptin e "udhëheqjes" dhe të përqendrohemi në çështjet praktike të zhvillimit të udhëheqjes në kompanitë ruse, duke marrë parasysh karakteristikat e qenësishme të tyre dhe të gjithë shoqërisë ruse. Në artikull, ne u përpoqëm të përdorim përvojën ndërkombëtare në zhvillimin e lidershipit, si dhe njohuritë dhe përshtypjet që McKinsey fitoi gjatë punës me klientët rusë gjatë 10 viteve të fundit.

PARADIGMA E UDHËHEQJES

"Udhëheqja është arti për t'i bërë të tjerët të bëjnë atë që dëshironi, në mënyrë që ata të mendojnë se duan ta bëjnë vetë", tha Dwight Eisenhower, udhëheqësi i famshëm ushtarak dhe presidenti i SHBA, duke iu referuar aftësisë së një lideri për të ndikuar te ndjekësit e tij. "Menaxhimi është arti i marrjes së asaj që nevojitet, dhe udhëheqja është arti i përcaktimit të asaj që duhet të arrihet," tha Peter Drucker, një klasik i menaxhimit, duke nënkuptuar ndryshimin midis menaxhimit brenda një sistemi të caktuar dhe aftësisë për të ndryshuar vetë sistemin. . E njëjta ide u theksua nga sipërmarrësi Ross Perot. Ai besonte se “njerëzit nuk mund të kontrollohen. Inventarët mund të menaxhohen, por njerëzit duhet të udhëhiqen.”

Përvoja jonë e punës me drejtuesit e korporatave më të suksesshme na lejon të flasim për disa cilësi dhe karakteristika si kyçe për të kuptuar lidershipin.

Është e rëndësishme të kuptohet ndryshimi midis udhëheqjes dhe menaxhimit, administrimit. Në përgjithësi, menaxhimi është udhëheqje brenda një fushe të caktuar përgjegjësie dhe brenda procedurave të përcaktuara, në vend që të krijojë diçka të re. Liderët, përkundrazi, krijojnë vetë kontekstin dhe detyrat dhe krijojnë diçka të re. Themeluesit dhe CEO të shumë kompanive të suksesshme dhe me rritje të lartë kanë pasur një vizion që i ka ndihmuar ata të sjellin me sukses produkte dhe shërbime të reja në treg (si në rastin e Microsoft, Apple, Compaq dhe Dell), të transformojnë industritë përmes inovacionit ose ndryshimit rrënjësor (si në rastin e Home Depot, Aldi ose Outback Steak House). Njerëzit që thjesht menaxhojnë dhe zbatojnë plane të hartuara nga të tjerët nuk mund të krijojnë produkte dhe shërbime të tilla inovative. Por mos mendoni se liderët mund të realizojnë potencialin e tyre vetëm në industri të reja. Dhe në industritë tradicionale, udhëheqësit më të suksesshëm të biznesit që përcaktojnë qëllime të reja dhe krijojnë produkte dhe shërbime të reja kanë një vizion mesianik. Kjo u demonstrua veçanërisht qartë nga ish-CEO i General Electric, Jack Welch, i cili u bë i famshëm jo vetëm për rezultatet e mahnitshme financiare që kompania arriti nën udhëheqjen e tij, por edhe për faktin se ai e ktheu atë në një falsifikator të njohur ndërkombëtarisht. udhëheqësit.

Disa ekspertë vërejnë se kërkesat kryesore për një menaxher dhe një drejtues janë pjesërisht kontradiktore me njëra-tjetrën. Në artikullin e tij klasik "Menaxherët dhe udhëheqësit: Si janë ata të ndryshëm?", botuar në Harvard Business Review në 1977, profesori i Universitetit të Harvardit Abraham Zaleznik theksoi se udhëheqësit e biznesit kanë më shumë të përbashkëta me artistët, shkencëtarët dhe profesionistët e tjerë krijues sesa me menaxherët. Dallimet midis menaxherëve dhe udhëheqësve, shkroi ai, qëndrojnë në konceptualizimin e tyre nënndërgjegjeshëm të kaosit dhe rendit. Menaxherët preferojnë rendin, përpiqen për stabilitet dhe kontroll dhe preferojnë të zgjidhin një problem shpejt - shpesh pa mësuar plotësisht mësimin që ai paraqet. Liderët, nga ana tjetër, janë të gatshëm të tolerojnë kaosin dhe mungesën e rendit dhe mund të shtyjnë zgjidhjen e një çështjeje të caktuar derisa ta kenë kuptuar plotësisht. Qëllimet e menaxherëve udhëhiqen nga nevoja dhe jo nga dëshira; ata janë të shkëlqyer në zbutjen e konflikteve midis punonjësve dhe madje edhe departamenteve të tëra - është e rëndësishme për ta që të dyja palët të jenë të kënaqura dhe organizata të vazhdojë të kryejë me sukses funksionet e saj të përditshme. Drejtuesit kanë një qëndrim aktiv, shumë personal ndaj qëllimeve. Ata punojnë për një kohë të gjatë, duke frymëzuar vartësit e tyre me energjinë e tyre personale dhe duke stimuluar kreativitetin në punën e tyre. Marrëdhëniet e tyre me vartësit dhe kolegët janë shpesh shumë emocionale dhe mjedisi i tyre i punës është kaotik.

Zaleznik beson se kompanitë kanë nevojë për menaxherët dhe drejtuesit për të mbijetuar dhe aq më tepër për të pasur sukses. Megjithatë, korporatat e mëdha amerikane në vitet 1970 kishin një atmosferë që krijonte njerëz që mbështeteshin dhe mbështesnin procedurat formale. Etika e "urdhrit të menaxherëve" inkurajon përgjegjësinë kolektive dhe shmangien e rrezikut - dhe gjithashtu shpesh pengon zhvillimin e liderëve. Si mund të zhvillohet shpirti sipërmarrës në një mjedis shumë të formalizuar dhe në mungesë të një prekjeje personale? Në organizatat e mëdha burokratike, mentorimi nuk inkurajohet, por është gjithashtu shumë i rëndësishëm për zhvillimin e cilësive të lidershipit.

Koha ka treguar se sa të drejtë kishte Zalezniku. Kompanitë e sotme kërkojnë gjithnjë e më shumë fleksibilitet dhe aftësi për të inovuar, ndaj duhet të inkurajojnë dhe zhvillojnë liderët. Vetëm kompanitë që zhvillojnë njëkohësisht aftësitë drejtuese dhe menaxheriale përshtaten lehtësisht me një mjedis në ndryshim. Kjo nga ana tjetër kërkon një qasje të re, më pak formale dhe hierarkike ndaj strukturës organizative.

UDHËHEQJA NË TË GJITHA NIVELET E ORGANIZATËS

Problemi i zhvillimit të udhëheqjes në një korporatë - ose më mirë, në çdo organizatë - nuk kufizohet në zhvillimin e individëve të zgjedhur. Liderët e shquar që mund të udhëheqin një organizatë të tërë janë të rrallë dhe përvoja e shumë kompanive tregon se në fund të fundit suksesi përcaktohet nga gjerësia dhe thellësia e udhëheqjes në organizatë dhe potenciali i saj drejtues në tërësi.

Siç vërehet në artikullin "Jo vetëm në krye", shkruar për McKinsey nga ekspertë në Shkollën e Biznesit Wharton, aftësitë drejtuese mund të shfaqen në çdo nivel të një organizate. Megjithëse pjesa më e madhe e literaturës është fokusuar në mekanizmat për promovimin e individëve të shquar, kohët e fundit gjithnjë e më shumë vëmendje i është kushtuar zhvillimit të aftësive të lidershipit midis menaxherëve të nivelit të mesëm dhe të ulët, pasi kompanitë kuptojnë se suksesi në fakt varet nga potenciali i lidershipit në më të gjerë kuptim. Në fund të fundit, jo vetëm menaxherët e lartë, por edhe punonjësit e zakonshëm mund dhe duhet të formojnë këndvështrimin e tyre, të propozojnë përmirësime, të përfshijnë të tjerët në punë dhe të arrijnë zbatimin e planeve.

Këtu janë disa shembuj ku potenciali i gjerë i lidershipit përcakton suksesin e një sipërmarrjeje të caktuar ose funksionimin e kompanisë në tërësi.

Për të mbetur konkurrues globalisht, kompanitë e mëdha të çelikut duhet të përmirësojnë vazhdimisht operacionet e tyre. Përvoja jonë tregon se cilësia e këtyre përmirësimeve varet po aq nga iniciativa e punonjësve të nivelit të lartë që njohin fushën e tyre të ekspertizës dhe identifikojnë mundësi edhe të vogla për përmirësim, po aq sa edhe nga ndryshimet në shkallë më të gjerë të nxitura nga niveli më i lartë. punonjësit. Një potencial i madh për përmirësimin e efikasitetit operacional ekziston në shumë kompani industriale ruse, dhe është falë cilësive drejtuese të punonjësve të nivelit të mesëm dhe të ulët që propozimet e "racionalizimit" mund të zbatohen në mënyrë efektive.

Ndërtimi i një sistemi shitjesh në një kompani financiare kërkon aftësi drejtuese nga punonjës të nivelit më të ulët, siç janë agjentët e sigurimeve. Suksesi i çdo transaksioni individual dhe imazhi i përgjithshëm i kompanisë në treg varen nga zgjuarsia e tyre, qëndrimi i përgjegjshëm dhe i interesuar ndaj biznesit.

Shumë organizata profesionale - firma juridike ose konsulente - nuk kanë një strukturë të ngurtë formale dhe për këtë arsye nuk kanë hierarki, dhe për këtë arsye ato varen veçanërisht nga cilësitë drejtuese dhe iniciativa e të gjithë punonjësve në procesin e përvetësimit të vazhdueshëm të njohurive dhe zhvillimit të krijuesve të rinj. afrohet.

UDHËHEQJA: I LINDUR OSE I FITUAR

Për shumë sipërmarrës rusë të valës së parë, problemi i zhvillimit të cilësive të lidershipit duket i largët. Sipas mendimit të tyre, udhëheqja është një dhuratë që i jepet një personi nga natyra, dhe ose është atje ose nuk është dhe nuk do të jetë kurrë. Megjithatë, mund të bëhen të paktën tre kundërshtime ndaj tyre. Së pari, kompanitë perëndimore kanë zhvilluar dhe ushqyer me sukses liderët për dekada të tëra. Së dyti, askush nuk lind lider. Ka njerëz me prirje të tilla, por që të kthehen në liderë të vërtetë duhet të zhvillojnë potencialin e tyre dhe kjo nuk mund të bëhet pa njohuri dhe aftësi të veçanta. Dhe së treti: nëse shikoni biografinë e sipërmarrësve të suksesshëm rusë, do të bëhet e qartë se shumë prej tyre kaluan nëpër një shkollë të caktuar udhëheqjeje në Komsomol ose punë partiake.

Duke njohur vetë mundësinë e zhvillimit të udhëheqjes në një kompani, ju duhet të kuptoni se cilat cilësi të lidershipit duhet të zhvillohen, si të rindërtoni sistemin e zhvillimit të personelit, kulturën e kompanisë në tërësi, në mënyrë që të identifikoni menjëherë liderët e ardhshëm, të edukoni t'i promovojë nëpër grada dhe t'i mbajë në shoqëri. Disa nga kompanitë më të suksesshme globale janë të njohura jo vetëm për liderët e tyre të mëdhenj, por edhe për aftësinë e tyre për të zhvilluar njerëzit në të gjitha nivelet e organizatës në liderë. Jack Welch, kreu i përmendur tashmë i General Electric, e kuptoi se kjo ishte mënyra e vetme për të siguruar udhëheqje efektive të një kompanie të madhe. Si rezultat, General Electric ka zhvilluar një kulturë të veçantë lidershipi që synon zhvillimin dhe promovimin e punonjësve të talentuar.

Natyrisht, nivele të ndryshme të karrierës së njerëzve kërkojnë aftësi të ndryshme drejtuese. Në nivelet më të ulëta, lidershipi nënkupton aftësinë dhe dëshirën për të marrë përgjegjësi, trajtimin e punës së caktuar si biznesin e dikujt dhe gatishmërinë për të shkuar përtej fushëveprimit të detyrës. Ndërsa ngjiteni, kërkesat ndryshojnë: me një rritje të nivelit të përgjegjësisë, aftësia për të zhvilluar cilësitë e nevojshme te punonjësit e tjerë bëhet një veçori gjithnjë e më e rëndësishme. Në hapat më të lartë të shkallës së karrierës, cilësitë vendimtare janë e ardhmja e kompanisë dhe aftësia për të udhëhequr të tjerët.

KUSHTET RUSE PËR ZHVILLIMIN E UDHËHEQËSISË

Vitet e fundit, kompanitë ruse i kanë kushtuar vëmendje në rritje përmirësimit të efikasitetit të aktiviteteve të tyre. Shumë nga ndryshimet më të dukshme tashmë janë bërë dhe, duke gjykuar nga përvoja e evolucionit të kompanive në vende të tjera, në të ardhmen e afërt një nga detyrat kryesore të biznesit rus do të jetë zhvillimi i potencialit drejtues në të gjitha nivelet e organizimi. Tashmë, në shumë kompani, aksionerët dhe menaxherët e lartë tërheqin specialistë të jashtëm në mënyrë që ata jo vetëm të sjellin me vete njohuritë dhe aftësitë që mungojnë, por edhe të kontribuojnë në krijimin e një kulture të përshtatshme korporative, ristrukturimin e punës së kompanisë dhe zhvillimin e lidershipit. .

Në të njëjtën kohë, kur planifikoni aktivitete për të zhvilluar një potencial të gjerë drejtues, nuk mund të mos merren parasysh disa veçori të mjedisit të biznesit rus. Konsideratat e dhëna më poshtë nuk pretendojnë të jenë shkencore, por ato bazohen në vëzhgime shumëvjeçare të aktiviteteve të kompanive ruse dhe një krahasim të disa veçorive ruse me "si bëhet në Perëndim".

Edhe një vështrim i përciptë në historinë e zhvillimit të biznesit rus është i mjaftueshëm për të kuptuar: vendi ka potencial të fuqishëm drejtues - "lëndën e parë" të nevojshme për udhëheqësit në rritje. Nuk mund të mos habitemi që gjatë dekadave të një ekonomie të planifikuar në vend, fryma e sipërmarrjes nuk ka vdekur. Koha që ka kaluar që nga rënia e BRSS ka treguar se në Rusi ka liderë biznesi që mund të formojnë, zhvillojnë dhe reformojnë kompani të mëdha që mund të konkurrojnë në tregun global.

Biznesmenët rusë dallohen jo vetëm nga një vullnet i mahnitshëm për të fituar dhe një gatishmëri për ta arritur atë me çdo mjet, por edhe nga një besim më i theksuar në forcat e tyre dhe një dëshirë për të vepruar sesa shumë nga kolegët e tyre perëndimorë. Të heqësh dorë, të tërhiqesh përballë vështirësive ose të pranosh se "kjo nuk mund të bëhet" nuk është në natyrën e biznesmenëve rusë. Ndryshe nga shumë liderë të biznesit perëndimorë, rusët janë shpesh aksionarët kryesorë të kompanive që drejtojnë dhe për këtë arsye janë sinqerisht të interesuar për iniciativat për të rritur vlerën e biznesit, në lloje të ndryshme ndryshimesh, përmirësimesh dhe eksperimentesh.

Sidoqoftë, ekzistojnë një sërë karakteristikash ruse që ndërlikojnë zhvillimin e cilësive të lidershipit në një gamë të gjerë menaxherësh, dhe ato nuk mund të injorohen kur zhvillohen programe të përshtatshme. Disa nga këto veçori shpjegohen nga specifikat kulturore të vendit, të tjerat kanë më shumë gjasa të natyrës strukturore dhe përcaktohen nga e kaluara e afërt e organizatave dhe ndërmarrjeve ruse, dhe të tjera janë të lidhura me të rinjtë e biznesit rus. Karakteristikat kryesore përfshijnë sa vijon:

• Dominimi i marrëdhënieve personale mbi ato profesionale. Marrëdhëniet personale luajnë një rol shumë më të rëndësishëm në Rusi sesa në një organizatë tipike perëndimore. Kjo situatë mund të konsiderohej krejt normale në fazën kur kompanitë sapo po formoheshin dhe besnikëria ishte më e rëndësishme se profesionalizmi, por natyra e marrëdhënieve personale me vendimmarrësit, dhe jo profesionalizmi apo prania e cilësive drejtuese, ka mbetur edhe sot e kësaj dite. shumë kompani faktori më i rëndësishëm në avancimin në karrierë. Në shumë organizata ruse, në fakt është zhvilluar një hierarki alternative, e ndërtuar mbi lidhjet personale dhe shpesh në kundërshtim me kërkesat profesionale të organizatës.
• Pamundësia për të punuar në një ekip. Për dekada të tëra, sistemi i menaxhimit Sovjetik bazohej në një hierarki të rreptë, dhe për këtë arsye shumë drejtues të biznesit rusë, pavarësisht nga forcat e tyre individuale, nuk dinë të punojnë në një ekip dhe të krijojnë një qasje ekipore në organizatë në tërësi. Në të njëjtën kohë, kompanitë perëndimore janë gjithnjë e më të vetëdijshme për rëndësinë e krijimit të një mjedisi ekipor në të cilin të gjithë menaxherët punojnë së bashku si të barabartë dhe japin kontributin e tyre të veçantë në suksesin e përgjithshëm të kompanisë. Puna ekipore dhe komunikimi horizontal janë veçanërisht të rëndësishme në organizata të tilla si firmat ligjore dhe firmat konsulente, por edhe në kompanitë prodhuese, disa çështje mund të zgjidhen vetëm nga një ekip - veçanërisht ato që kërkojnë ekspertizën e specialistëve në fusha të ndryshme. Për shembull, menaxhimi i një fushe nafte përfshin menaxhimin e një rezervuari, një stoku pusi dhe infrastrukturës në tokë, dhe një profesionist, madje edhe klasa më e lartë, nuk mund të marrë gjithmonë një vendim të kualifikuar, prandaj kompanitë perëndimore të naftës kanë ekipe ndërfunksionale që menaxhojnë fushën. . Në Rusi, kjo praktikë po zë rrënjë ngadalë.
• Kontroll i tepruar dhe shpërndarje e paqartë e përgjegjësive. Për shumë kompani ruse, problemi i vjedhjes dhe korrupsionit në nivele të ndryshme është ende i rëndësishëm, kështu që menaxhmenti po prezanton mekanizma kontrolli total. Në të njëjtën kohë, masa të tilla shpesh pengojnë decentralizimin dhe delegimin e autoritetit të nevojshëm për zhvillimin e lidershipit. Kompanitë ndërkombëtare më të suksesshme, për të stimuluar zhvillimin e shpirtit sipërmarrës dhe aftësive drejtuese, u japin menaxherëve të mesëm gjithnjë e më shumë liri dhe në të njëjtën kohë u japin më shumë përgjegjësi për punën e departamenteve të tyre. Në këtë rast, kontrollohen vetëm parametrat kryesorë të dakorduar paraprakisht. Si rezultat, shumë kompani kanë ulur ndjeshëm numrin e niveleve në strukturat e tyre, kanë rritur efikasitetin operacional dhe janë bërë më të përgjegjshme ndaj ndryshimeve të jashtme. Kompanitë ruse, përkundrazi, shpesh nuk kanë fusha të përcaktuara qartë të përgjegjësisë dhe procedura efektive të vendimmarrjes, pasi menaxherët e tyre besojnë se falë një strukture të tillë organizatash ata do të jenë në gjendje të kontrollojnë punën e të gjitha departamenteve dhe të luftojnë vjedhjet.
• Mungesa e përvojës dhe kulturës së zhvillimit të personelit. Shumë kompani ruse nuk kanë ende një pamje të gjerë të problemit të zhvillimit të personelit, dhe menaxherët e tyre nuk kanë njohuri dhe aftësi moderne në këtë fushë. Për shembull, kompanitë ruse fokusohen në mënyrat financiare për të motivuar punonjësit (të cilat janë vërtet të rëndësishme), por jo gjithmonë i kushtojnë vëmendje të mjaftueshme faktorëve të tjerë motivues jo më pak efektivë - përfshirja në një vizion të përbashkët, lidhja emocionale me punën ose ekipin, arsimin, etj. .d.

Biznesmenët rusë nuk patën mundësinë të grumbullonin përvojë të rëndësishme në fushën e zhvillimit të kulturës së korporatës dhe edukimit të udhëheqjes së korporatës - ata u përballën me detyra të tjera. Tani, për të zotëruar mjetet për krijimin dhe ngritjen e një sistemi për zhvillimin e potencialit drejtues, ata do të duhet të mësojnë shumë, të rishqyrtojnë pikëpamjet e tyre dhe të bëjnë ndryshime të rëndësishme. Dhe sa më shpejt që biznesi rus të kuptojë pengesat kryesore për zhvillimin e lidershipit, aq më shpejt do të fillojë ky proces.

ATRIBUTET E UDHËHEQJES

Në Vullnetin për të Udhëhequr, Marvin Bauer, një nga themeluesit e McKinsey dhe drejtori i saj nga 1950-1967, i bind udhëheqësit të braktisin strukturat hierarkike dhe të zhvillojnë udhëheqjen, para së gjithash, brenda vetes.

Sistemet hierarkike nuk plotësojnë kërkesat moderne - në një mjedis gjithnjë e më konkurrues, kompanitë duhet të bëhen më fleksibël. Sipas Bauerit, sistemi i komandës nuk mund të përmirësohet thjesht, ai duhet të zëvendësohet me një të ri, lidershipi duhet të zëvendësojë pushtetin absolut; kompania duhet të menaxhohet nga një rrjet i tërë drejtuesish që punojnë në të gjitha nivelet e organizatës.

Përkufizimi më i zakonshëm i konceptit të "liderit" tingëllon diçka si ky: një person që vendos një qëllim dhe është në gjendje të tërheqë të tjerët për ta arritur atë. Kushdo që dëshiron të bëhet lider duhet të ketë disa cilësi dhe tipare të karakterit. Por nëse është e vështirë të ndryshohen tiparet e karakterit të dhëna nga natyra, atëherë cilësitë kanë më shumë të përbashkëta me aftësitë, dhe për këtë arsye është më e lehtë t'i përvetësosh ato. Ja çfarë thotë Marvin Bauer për disa nga cilësitë thelbësore të një lideri të vërtetë.

• Ndershmëria. Ekspertët e lidershipit besojnë se integriteti është virtyti më i rëndësishëm i lidershipit. Ia vlen të thuash të vërtetën, qoftë edhe sepse është më e lehtë. Siç mësoi ish-CEO i DuPont, Richard Heckert: "Nëse thua gjithmonë të vërtetën, nuk ke nevojë të kujtosh gjithçka që thua". Vura re se drejtuesit të cilëve u besoja më shumë ishin të sinqertë për gjërat e vogla, për të mos përmendur gjërat më të mëdha. Prandaj, për shembull, ata verifikuan me kujdes edhe ato deklarata në shtyp që, me sa duket, nuk kishin shumë rëndësi. Ndershmëria në çdo gjë është një mënyrë e mirë për të ndërtuar besim brenda dhe jashtë organizatës.
• Përmbajtje dhe lehtësi. Një person që është arrogant, arrogant dhe narcisist nuk mund të jetë lider sipas definicionit. Por një lider nuk duhet të jetë as i turpshëm. Udhëheqësit e vërtetë nuk mendojnë për veten e tyre, por për kompaninë dhe vartësit e tyre, sillen joformalisht dhe të qetë, dhe për këtë arsye krijojnë një mjedis informal rreth vetes. Ju mund të tregoni përmbajtje dhe informalitet në mënyra të ndryshme, për shembull, duke mos pasur zyra luksoze. Njoh drejtues të kompanive të mëdha që, si gjithë të tjerët, qëndrojnë në radhë në kafene dhe hanë në të njëjtën tryezë me kolegët e tyre.
• Aftësitë e të dëgjuarit. Mund të mos duket aq e rëndësishme, por e kam gjetur të vërtetë shumë herë, edhe pse shumica e drejtuesve në kompanitë hierarkike nuk e kanë këtë aftësi. Në një takim, ata ndërpresin vartësit e tyre - herën e dytë, këta njerëz me shumë mundësi nuk do të duan të flasin, pavarësisht sa e rëndësishme është çështja. Udhëheqës të tillë janë aq të paaftë për të dëgjuar saqë shndërrohen në liderë në sytë e vartësve të tyre thjesht duke ndaluar së foluri dhe duke filluar të dëgjojnë. Punonjësit i perceptojnë mirë metamorfozat e tilla, dhe vetë shefat habiten se sa e rëndësishme mësojnë.
• Ndjeshmëria. Shefi i plotfuqishëm ulet në krye dhe rrallë zbret. Ata nuk debatojnë me të, nuk i bëjnë pyetje "të panevojshme" dhe përpiqen të mos e mërzitin me lajme të këqija. Kështu lideri bëhet i sigurt dhe i vetë-mjaftueshëm dhe humbet ndjeshmërinë. Si rezultat, cilësia e vendimmarrjes vuan. Një udhëheqës i hapur është më i informuar dhe ka marrëdhënie më produktive me kolegët dhe vartësit. Ai kurrë nuk thotë "jo" menjëherë, por i lë vetes kohë të mendojë dhe, pavarësisht nga vendimi i tij, nuk harron të informojë të interesuarit për këtë.
• Aftësia për ta vendosur veten në pozicionin e tjetrit. Për të bindur të tjerët, duhet të dini se çfarë mendojnë ata. Sigurisht, punonjësit nuk do t'i tregojnë shefit të tyre gjatë gjithë kohës, por ai mund të zhvillojë aftësinë për të kuptuar se çfarë po ndodh me ta. Një ditë, një koleg më bindi të kaloja nga komanda në bindje kur komunikoja me vartësit. E kuptova se do të ishte më e lehtë për mua të bindja një person nëse do të dija për ndjenjat dhe përvojat e tij. Më duhej t'i hidhja një vështrim të ri kolegëve të mi, të mbështetesha në mprehtësinë, intuitën, ndjeshmërinë për ta vënë veten në pozicionin e tyre. Në fund, mësova ta bëj këtë me mjaft tolerancë dhe mendoj se çdo lider mund ta bëjë këtë. Thjesht duhet të jeni me takt, të ndjeshëm dhe të kujdesshëm në shprehjet tuaja. Nuk mendoj se kam thënë ndonjë gjë të re, megjithëse gjëra të tilla të thjeshta shpesh harrohen.
• Iniciativa. Kjo cilësi më e rëndësishme e çdo udhëheqësi është e lehtë për t'u zhvilluar në veten tuaj. Thjesht mos humbni kohë: mendoni, vlerësoni me maturi situatën dhe filloni të veproni. Dihet se sistemet hierarkike e shtypin iniciativën, veçanërisht në nivelet e saj më të ulëta. Por nëse një kompani drejtohet nga drejtues, ata nuk do të humbasin mundësi të reja dhe do t'i zbatojnë ato. Së bashku me menaxherët, këtu iniciativën mund të tregojnë edhe punonjësit e zakonshëm. Por konkurrueshmëria e kompanisë varet nga kjo. Aftësia për të motivuar. Sot, motivimi shumë shpesh zbret në sistemin tipik të komandës dhe kontrollit të stimujve monetarë ose premtimeve për promovim. Por në kompanitë e bazuara në lidership, njerëzit janë shumë më të motivuar nga rezultatet e punës së tyre, ndjenja se po kontribuojnë në zhvillimin e kompanisë, se vlerësohen dhe respektohen në mënyrë adekuate. Përveç kësaj, në kompani të tilla vetë punonjësit shpesh janë të interesuar për të përmirësuar rezultatet financiare të kompanisë, kështu që stimujt financiarë funksionojnë më mirë.

ZHVILLIMI I UDHËHEQËSISË NË KOMPANITË RUSE

Çfarë duhet bërë për të zhvilluar potencialin drejtues në një kompani ruse? Identifikimi i problemeve që e pengojnë këtë të ndodhë është vetëm hapi i parë në drejtimin e duhur. Kompanitë duhet të krijojnë kushte për zhvillimin e potencialit drejtues në të gjitha nivelet e organizatës dhe ta lehtësojnë këtë zhvillim në çdo mënyrë të mundshme.

Një nga kushtet më të rëndësishme është decentralizimi dhe delegimi i autoritetit, braktisja e metodave tradicionale ruse të rritjes së përgjegjësisë së punonjësve, siç është kontrolli hierarkik, në favor të një qëndrimi sipërmarrës ndaj punës. Përvoja tregon se shpërndarja e kompetencave dhe përgjegjësive ka një efekt të fortë motivues për punonjësit dhe rrit efikasitetin e punës së tyre. Nuk është rastësi që shumica e korporatave të mëdha perëndimore të suksesshme janë ndërtuar mbi parimet e decentralizimit dhe stimulimit të sipërmarrjes: ata kuptuan se hierarkia burokratike është e papajtueshme me zhvillimin e potencialit drejtues.

Kushti i dytë i detyrueshëm është përqendrimi në zhvillimin e punonjësve kryesorë, dhe rrjedhimisht potencialin drejtues, në të gjitha nivelet e kompanisë. Hulumtimi i McKinsey tregon se kthimi total i aksionerëve të kompanive që janë lider në fushën e zhvillimit të fuqisë punëtore është pothuajse 20% më i lartë se mesatarja e industrisë. Ky rezultat, natyrisht, shpjegohet jo vetëm me sukseset në zhvillimin e njerëzve, por rëndësia e këtij faktori nuk mund të nënvlerësohet. Prandaj është shumë e rëndësishme të ndërtohet një sistem gjithëpërfshirës që do të stimulonte zhvillimin e potencialit të lidershipit në organizatë. Në fakt, shumë elementë të një sistemi të tillë janë mjaft të dukshëm dhe "mekanist", gjë që, megjithatë, nuk e ul rëndësinë e tyre. Kjo përfshin trajnime praktike të vazhdueshme për të gjithë drejtuesit e sotëm dhe të nesërm, si dhe përfshirjen e drejtuesve në të gjitha nivelet e organizatës në rekrutimin, vlerësimin dhe avancimin në karrierë të punonjësve, dhe jo vetëm të njësive të tyre funksionale. E gjithë kjo jo vetëm që përmirëson efikasitetin e punës, por gjithashtu ndihmon punonjësit të kuptojnë më mirë cilësitë dhe aftësitë e lidershipit që vlerësohen më shumë në kompani dhe të përpiqen t'i zhvillojnë ato në vetvete.

Së treti, zhvillimi i potencialit njerëzor dhe edukimi i liderëve të ardhshëm duhet të jetë një detyrë me rëndësi të madhe për shefin ekzekutiv të kompanisë. Drejtuesit e kompanive më të suksesshme i kushtojnë një pjesë të konsiderueshme të kohës së tyre (si dhe burimeve të kompanisë) zhvillimit të punonjësve në të gjitha nivelet e organizatës. “Detyrën time kryesore e konsideroj zhvillimin e potencialit tonë njerëzor, ndaj çdo bisedë, çdo takim e perceptoj si një mundësi për të folur për njerëzit. Kështu e drejtojmë ne GE,” tha Jack Welch. Në kompanitë më të suksesshme, menaxherët e lartë shpesh marrin pjesë në emërime edhe në pozicionet më të zakonshme, të cilave drejtuesit e lartë të kompanive më pak të begata nuk denjojnë t'u kushtojnë vëmendje.

Së fundi, menaxherët e lartë duhet të përpiqen të punojnë më shumë për veten e tyre dhe të zhvillojnë aftësitë e tyre drejtuese, për shembull, duke përdorur stile të ndryshme të menaxhimit në varësi të situatës. Është e rëndësishme të mbani mend se stili i menaxhimit dhe sjellja e personit të parë, si rregull, riprodhohet në kompani - kopjohet nga vartësit e drejtpërdrejtë, dhe më pas përsëritet në të gjitha nivelet e organizatës. Duke demonstruar çiltërsi dhe përmbajtje, duke treguar se vlerëson iniciativën dhe përgjegjësinë, udhëheqësi ngjall një përgjigje nga ekipi. Ne ishim dëshmitarë të një "incidenti" të rrallë: një punëtor nuk kishte frikë t'i tregonte drejtuesit të kompanisë, i cili po inspektonte sistemin e ri të kontrollit në katin e dyqanit, se si po "anashkalonin" këtë sistem. Përpara kësaj, menaxheri besonte se sistemi po funksiononte në mënyrë efektive, për më tepër, ai u dha punëtorëve një bonus për punën e shkëlqyer. Sa i lartë duhet të jetë besimi i një punonjësi të zakonshëm te drejtuesi i kompanisë që të ketë një njohje të tillë! Kjo sjellje është kryesisht meritë e liderit. Pasi u tregua një person i hapur dhe i hapur, ai krijoi një atmosferë besimi në kompani, në mënyrë që njerëzit të mos kishin frikë të flisnin për dështime, ishte në gjendje të përfshinte punonjësit në zgjidhjen e problemeve serioze të prodhimit, përmirësimin e aktiviteteve operacionale dhe në këtë mënyrë i bëri ata udhëheqësit.

Biznesmenët rusë duhet të decentralizojnë kompanitë e tyre, të delegojnë autoritetin tek drejtuesit në të gjitha nivelet e organizatës dhe të fokusohen në ndërtimin e një sistemi zhvillimi dhe potencialin e lidershipit. Në këtë mënyrë, ndërmarrjet ruse do të jenë në gjendje të kapërcejnë barrierat kulturore për zhvillimin e lidershipit dhe të mbyllin hendekun që i ndan nga kompanitë më konkurruese në botë.

Fusnotat

Për më shumë informacion mbi stilet e ndryshme të lidershipit, shihni "The Many Faces of Leadership" në këtë numër të McKinsey.

• Si të zhvilloni aftësi udhëheqëse dhe të kapërceni rrethanatDhe
• Si të ndani aspiratat tuaja nga qëllimet e imponuara nga njerëzit e tjerë
• Cilat parime do t'ju lejojnë të merrni kontrollin e jetës dhe biznesit tuaj?
• Rregullat e udhëheqjes të respektuara nga presidenti i divizionit rus të Henkel

Më parë mendoja se një lider është një person që merr përgjegjësi dhe i zgjidh vetë të gjitha problemet. Por me kalimin e kohës kuptova se kjo nuk mjaftonte. Në këtë artikull do të flas edhe për rregullat e mia të lidershipit, të cilat i kam zhvilluar bazuar në përvojën time të jetës.

Më kujtohet se si më shtynë të mendoj pyetjet e pyetësorit që solli miku im nga trajnimi i bashkëthemeluesit të programimit neuro-gjuhësor (NLP) Michael Hall: “A jam krenar për atë që prodhoj? A janë kolegët dhe punonjësit e mi krenarë për atë që prodhojmë? A përkon puna ime me kuptimin e jetës? Çfarë i jap botës? Si mund të ndikoj në jetën e njerëzve përreth meje? A dua ta bëj këtë?

Lidershipi në kuptimin tim është një mënyrë për të ndikuar dhe menaxhuar njerëzit. Një lider është dikush që zhvillon liderë të tjerë pa frikë nga konkurrenca. Dikush që bën atë që do dhe mund t'ua mësojë atë të tjerëve. Kushdo që ndryshon jetën dhe vlerat e njerëzve të tjerë krijon rreth vetes botën në të cilën ai vetë dëshiron të jetojë. Kush mendon për shkallën e ndikimit të tyre dhe dëshiron më shumë pa pushuar së rrituri. Një nga drejtuesit që ka respektin tim është Richard Branson, i cili nisi projektin e fluturimeve komerciale në hapësirë.

Para se të filloni të zhvilloni cilësitë e lidershipit në veten tuaj, së pari duhet të kuptoni se çfarë dëshironi. Shumë njerëz jetojnë, duke arritur jo qëllimet e tyre, por të imponuara nga dikush (prindërit, shoqëria). Mundohuni të kuptoni se cilat janë aspiratat tuaja dhe cilat janë pritshmëritë e të tjerëve . Përgjigjuni pyetjeve të dhëna, dhe nëse ato ndryshojnë, atëherë ka shumë të ngjarë që po përpiqeni të ndiqni qëllimet e vendosura.

Për shembull, kur fillova të kuptoja pak se çfarë doja me të vërtetë, kuptova se nuk po e jetoja jetën time në familjen time. Unë u përpoqa të shpëtoja martesën, pavarësisht mungesës së një marrëdhënieje të ngushtë me gruan time, dallimit në interesa, vlera dhe hobi. Më dukej se këtë po e bëja për hir të fëmijës. Mirëpo, në fund doli që vajza ime u rrit diku mënjanë, pasi unë vendosa sigurinë financiare të familjes. Vetëm tani e kuptoj që kam vënë theksin e gabuar - në marrëdhëniet familjare, kujdesi i drejtpërdrejtë dhe pjesëmarrja janë shumë më të rëndësishme.

Jo pa arsye dhashë një shembull nga jeta ime personale, dhe jo nga biznesi. Nuk mund të jesh lider vetëm në punë. Pika kryesore për zhvillimin e potencialit drejtues: çfarë mund t'u jap njerëzve përreth meje, përfshirë fëmijët e mi.

Metoda NLP më ndihmoi të ndryshoja. U deshën vetëm disa hapa mësimi përpara se të kuptoja saktësisht se çfarë doja, të kuptoja vlerat e mia dhe të shihja qartë qëllimet e mia. Që atëherë, ka pasur shumë ndryshime pozitive në të gjitha fushat e jetës sime. Për shembull, fillova ta shikoja botën më pozitivisht dhe të shijoja edhe gjërat që më parë kisha hezituar t'i bëja. Në vitin 2013, unë u diagnostikova me kancer në fazën 4, dhe megjithatë arrita ta kapërcej këtë sëmundje. Po atë vit, unë dhe partneri im i biznesit morëm vendimin e vështirë për t'u ndarë me bashkëthemeluesin tonë të tretë dhe mblodhëm një ekip të ri.

Sot, në biznes dhe në jetën personale, përdor pothuajse të gjitha teknikat që mësova gjatë trajnimit tim për NLP, me përjashtim të teknikave thjesht terapeutike. Unë do t'ju tregoj se si të zhvilloni cilësitë e lidershipit në veten tuaj.

Robert Dilts, një nga themeluesit e NLP, ndërsa studionte njerëzit e suksesshëm, u bëri atyre të njëjtën pyetje: "Si punoni në situata komplekse, kontradiktore?" Përgjigja tipike e njerëzve të suksesshëm ishte se ata përqendroheshin në gjendjen e tyre të brendshme dhe ishin të sigurt se nëse e vendosnin mirë mendjen, zgjidhja do të vinte vetë. Puna zë një pjesë të madhe të jetës sonë, ndaj është shumë e rëndësishme se në çfarë humori jemi gjatë gjithë kësaj kohe. Një udhëheqës është një person që është në gjendje të menaxhojë jo vetëm njerëzit e tjerë, por edhe gjendjen e tij të brendshme.

Rregulli 1. Menaxhimi i stresit. Një nga metodat efektive, për mendimin tim, është hipnoza Ericksonian (autor - psikoterapisti amerikan Milton Erickson), i cili ju lejon të rivendosni gjendjen tuaj emocionale në situata stresuese brenda 10-15 minutave. Për shembull, kam regjistruar disa tekste ekstazë në telefonin tim për raste të ndryshme (shembuj të teksteve të tilla mund të gjenden në librat e Milton Erickson dhe Mikhail Ginzburg ose të kompozuara vetë). Kur krijohet një situatë stresuese (konflikt, probleme shëndetësore, humbje e interesit për punë, mungesë parash etj.), ulem dhe shkruaj mendimet e mia në letër. Përfundimi është se unë shoh vetëm tre ose katër kryesore, dhe gjithçka tjetër është variacione në një temë. Pas kësaj i them vetes "ndal!" dhe aktivizo regjistrimin e transit në telefonin tim. Frymëmarrja dhe ritmi i zemrës normalizohen, dhe mendimet gradualisht vijnë në rregull.

Lehtëson stresin dhe të ashtuquajturat presupozime (lat., prae - para, suppositio - hipotezë, supozim) - besimet dhe qëndrimet tona me ndihmën e të cilave vlerësojmë gjithçka që ndodh rreth nesh.

• Si të bëheni optimist: 5 hapa drejt një jete pozitive dhe të lehtë

> ;

Presupozime që ju ndihmojnë të jetoni

1. Nuk ka humbje, ka vetëm reagime (për efektivitetin e veprimeve tuaja).
2. Harta nuk është territori (perceptimi juaj nuk është i barabartë me perceptimin e bashkëbiseduesit tuaj). Për shembull, një zgjidhje efektive për ju nuk është e njëjtë me një zgjidhje efektive për klientin tuaj.
3. Baza e çdo sjelljeje është një qëllim pozitiv.
4. Çdo sjellje përfaqëson një zgjedhje të opsionit më të mirë të disponueshëm në këtë moment.
5. Nëse dikush di të bëjë diçka, atëherë mund ta mësoj edhe unë. Kështu, shumë pacientë me kancer ndihmohen për të luftuar sëmundjen me shembuj pozitivë.
6. Njerëzit kanë të gjitha burimet që u nevojiten për të pasur sukses.
7. Nëse bëni diçka që nuk funksionon, provoni diçka tjetër.
8. Kuptimi i një mesazhi është reagimi që ngjall.
9. Sistemi kontrollohet nga elementi më fleksibël.
10. Çdo sistem është vetë-organizues dhe përpiqet për një gjendje të natyrshme ekuilibri dhe stabiliteti.
11. Njerëzit janë të aftë të mësojnë shumë shpejt, ndonjëherë u mjafton një përpjekje.
12. Ai që keni përballë është klienti më i rëndësishëm.

Rregulli 2. Strategjitë efektive. Ne kryejmë të njëjtat veprime, por secili i bën ato në mënyrën e vet. Për shembull, kur fëmijët mësojnë fjalë, disa i thonë me zë të lartë, ndërsa të tjerët kujtojnë se si duket fjala. Praktika tregon se të parët bëjnë më shumë gabime. E njëjta gjë ndodh me veprimet e tjera. Nëse e dimë se një mënyrë e caktuar e kryerjes së një operacioni është më efektive se të tjerat, mund të fillojmë ta përdorim me vetëdije. Në NLP kjo quhet modelimi i strategjisë. Ju duhet të gjeni një model dhe të përsërisni veprimet që bën një person më i suksesshëm. Për shembull, ju dëshironi të bëheni një folës i shkëlqyer. Filloni të kopjoni altoparlantin që ju pëlqen. Mundohuni të përsërisni ritmin dhe ritmin e të folurit, intonacionin dhe lëvizjet e trupit sa më saktë që të jetë e mundur. Nëse mund të riprodhoni saktë të gjitha detajet, do të kuptoni se çfarë është e rëndësishme për folësin, cili është fokusi i tij i vëmendjes, çfarë presupozimesh ka për atë që po bën. Kur përgatiteni për prezantimin tuaj ose negociatat me klientët, përdorni elementët e shënuar. Një aftësi e re duhet të trajnohet në mënyrë që të riprodhohet automatikisht në të ardhmen. Për shembull, kur stërvitja kontaktin me sy me një audiencë, e bëja çdo ditë në publik dhe nuk kishte rëndësi nëse ishin dy persona apo njëzet.

Rregulli 3. Kontrolli mbi biznesin dhe jetën. Një sëmundje e rëndë vendos menjëherë prioritetet, duke treguar se çfarë është me të vërtetë e rëndësishme dhe çfarë është kotësia. Nuk uroj që dikush të sëmuret, por nëse kjo ndodh, merrni sëmundjen si një nxitje për të zbuluar cilësitë e lidershipit. Kur po luftoja me sëmundjen, unë zhvillova rregullat e mia të udhëheqjes - ato mund të zbatohen në jetë dhe në biznes.

1. Sigurimi i jetës dhe shëndetit tuaj (delegimi i rrezikut).

2. Parandalimi shëndetësor (vlerësimi i mundësisë së eliminimit të rrezikut):

• mënyrë jetese e shëndetshme (heqja e zakoneve të këqija: pirja e duhanit, abuzimi me alkoolin);
• sporte (yoga, ecje, not, ski);
• tetë orë gjumë çdo ditë;
• punë me stres (trajnim për stabilitet psikologjik dhe të menduarit pozitiv).

3. Monitorimi i gjendjes aktuale shëndetësore (minimizimi i rrezikut):

• hartimi i listës së mjekëve dhe ekzaminimeve mjekësore sipas moshës;
• duke kaluar një provim vjetor.

4. Veprimet gjatë identifikimit të fushave problematike në shëndetësi (biznes):

• mbledhja e informacionit rreth problemit (për shembull, njohja me praktikën botërore të trajtimit të sëmundjes së identifikuar - metodat dhe procedurat; kërkimi i specialistëve; rishikimet e tyre; intervistat me ta);
• trajtimi (përputhja me procedurat, metodat e trajtimit). Rikontrollimi i rezultatit të trajtimit me tre specialistë të ndryshëm.

Zhvillimi i cilësive drejtuese të një menaxheri: 6 rregullat e një lideri të vërtetë

Sergey Bykovskikh, President i Henkel Rus, Menaxher i Përgjithshëm i Henkel Beauty Care në Rusi dhe vendet e CIS, Moskë

Shumë njerëz e perceptojnë lidershipin si aftësinë për të bashkëvepruar në mënyrë efektive me njerëzit përreth tyre, si vartësit dhe drejtuesit e lartë. Me kalimin e kohës, arrita në idenë se udhëheqja i drejtohet kryesisht vetes. Nëse një udhëheqës nuk është në gjendje të kontrollojë veten, atëherë ai kurrë nuk do të jetë në gjendje të menaxhojë në mënyrë efektive të tjerët. Për ta bërë stafin tim t'u përmbahet disa parimeve, përpiqem t'i demonstroj ato çdo ditë përmes sjelljes sime.

Në kompaninë tonë ne e quajmë këtë kushti i parë i udhëheqjes - të drejtoj veten (Anglisht, menaxhoni veten), vetëm pas kësaj ndjekin parime të tjera, si ekipi drejtues (Anglisht, menaxhoni ekipin), drejtoni palët e interesuara (Anglisht, menaxhuar palët e interesuara), të udhëheqë ndryshimin (Anglisht, menaxhoni ndryshimin) dhe drejtoni performancën (Anglisht, menaxhoni rezultatet). Këtu janë rregullat e lidershipit që më udhëzojnë:

1. Kushtojini vëmendje vartësve. Ju as mund të mos mendoni për këtë, por vartësit tuaj i kushtojnë vëmendje ndryshimeve më të vogla në sjelljen tuaj ndaj tyre. Për shembull, keni qenë me nxitim dhe nuk keni pasur kohë t'i shtrëngoni dorën dikujt. Kjo lehtë mund ta shqetësojë një person gjatë gjithë ditës, dhe ju do të pyesni pse produktiviteti i tij është ulur. Unë gjithmonë kujdesem që asnjë punonjës të mos mbetet pas. Një tundje koke, dy fjalë, një shtrëngim duarsh, një buzëqeshje - e gjithë kjo nuk është e vështirë dhe e këndshme për t'u bërë, ndërsa gjëra të tilla në dukje të vogla kanë një ndikim shumë të fortë në motivimin dhe shpirtin e punës së vartësve tuaj.
2. Silluni saktë me vartësit. Është e rëndësishme të mbani mend se nuk mund të shkelni disa rregulla të ndërveprimit me njerëzit, për shembull, duke shprehur emocionalisht pakënaqësinë tuaj. Supozoni se një punonjës nuk mund të kryejë një detyrë ashtu siç dëshironi. Nëse ngrini zërin ndaj tij, rezultati me shumë mundësi nuk do të ndryshojë. Është shumë më e dobishme në këtë situatë të zbuloni arsyen e dështimeve. Kërkoj nga punonjësi të më tregojë thelbin e detyrës, të më tregojë rezultatin dhe fazat e zbatimit. Nëse gjithçka që ai thotë është e vërtetë, atëherë arsyeja e dështimit ka shumë të ngjarë për faktin se ai nuk i kushtoi vëmendje të mjaftueshme detyrës. Pastaj me qetësi sqaroj se me një qëndrim të tillë ndaj çështjes, bashkëpunimi ynë i mëtejshëm do të jetë i pamundur. Kjo zakonisht është e mjaftueshme për të zgjidhur problemin dhe për ta bërë personin të rishqyrtojë qasjen e tij ndaj punës.
3. Zgjidhni një ekip nga ata që ju besoni vërtet. Më duhet të ndërveproj me punonjësit që ndodhen në rajone dhe departamente të tjera dhe është shumë e vështirë të monitorosh drejtpërdrejt punën e tyre. Prandaj, është e rëndësishme që ekipi im të përfshijë njerëz të cilët, në çdo situatë, do të sillen në përputhje me parimet dhe kërkesat tona etike të pranuara. Unë gjithmonë u tregoj vartësve të mi se u besoj atyre. Për shembull, kur delegoj një detyrë, unë përshkruaj vetëm thelbin dhe rezultatin e pritur, duke treguar se kam besim te interpretuesi dhe e di që ai nuk do të më zhgënjejë. Duke parë këtë qëndrim, punonjësit shpesh sillen në mënyrë të ngjashme me kolegët e tyre.
4. Ngrini një pasardhës për veten tuaj. Përpara se të hidhni hapin tjetër në shkallët e karrierës, është e rëndësishme të siguroheni që keni një pasardhës të gatshëm për të vazhduar punën që keni filluar. Në përgjithësi, unë udhëhiqem nga parimi se zhvillimi im në karrierë është i mundur vetëm nëse personat që më raportojnë kanë mundësinë të rriten profesionalisht dhe të marrin pozicione të reja.
5. Mos tregoni fuqi. Nëse një person tregon në mënyrë aktive se ka pushtet mbi dikë, atëherë për mua kjo është dëshmi e kulturës së ulët ose dështimit personal. Ju nuk mund të ndërtoni një ekip vetëm në hierarki, sepse në situata të vështira nuk funksionon: njerëzit ose do t'ju ndjekin vullnetarisht ose nuk do të ngrenë asnjë gisht. Çdo ditë i kujtoj vetes se nuk jam vetëm drejtor i një kompanie, jam një person që kam një punë, një familje dhe hobi. Dhe unë duhet të sillem si një person i zakonshëm.
6. Kuptoni se bota është shumë më tepër se punë. Puna është një pjesë e rëndësishme e jetës. Por përveç saj, kam shumë gjëra të tjera për të bërë. Për shembull, më pëlqen të vrapoj dhe ta bëj çdo ditë. Kur vrapoj, ndjej se mendimet e mia bëhen më të qarta, abstraktohem nga problemet e menjëhershme dhe filloj ta shoh situatën në perspektivë. Për shembull, e kuptoj që i kushtoj shumë vëmendje të paarsyeshme një problemi, ndërsa një tjetër, më e rëndësishme, përkundrazi, i kushtohet pak vëmendje. Lëvizja ju ndihmon të jepni përparësi. Udhëheqësi im i parë, një burrë në moshë mjaft të pjekur, ecte përgjatë bulevardit për gjysmë ore çdo ditë në drekë. 15 vjet më vonë, në një samit biznesi në Gjermani, dëgjova se ecja 15 minuta në kohën e drekës ju ndihmon të mbani vigjilent dhe mendjemprehtë. Pastaj m'u kujtua menaxheri im i parë - ai nuk ndoqi shkolla trajnimi ose biznesi, por ai vetë zhvilloi të njëjtin rregull për veten e tij. Unë i besoj një eksperience të tillë.

Çfarë është lidershipi, nga cilat komponentë përbëhet ai, kush është një lider dhe çfarë lloje liderësh ekzistojnë, si të menaxhohet një ekip, cilat cilësi lidershipi duhet të zhvillohen dhe cilat do të jenë pasojat e përdorimit të lidershipit

Për të arritur qëllimet më ambicioze dhe më të dobishme dhe veçanërisht qëllimin e jetës, nuk do të mjaftojë një marrëdhënie me një person, por do të kërkohet një grup i tërë. Atëherë ju duhet të bashkoni njerëz me talente dhe burime të ndryshme - organizohuni ekipi. Për ta bërë këtë, ju duhet të keni cilësi dhe aftësi të caktuara drejtuese.

Është procesi i bashkimit të sistemeve në një ekip të vetëm, të organizuar dhe përdorimit të burimeve të tyre për të arritur qëllimet e përbashkëta.

Një udhëheqës i suksesshëm është gjithmonë në gjendje të bindë pjesëmarrësit se ai është i denjë për t'i udhëhequr ata. Është ekipi, jo udhëheqësi, ai që përcakton se sa i suksesshëm është një udhëheqës. Nëse skuadra nuk i beson, do të jetë shumë e vështirë t'i motivojë.

Një udhëheqës i mirë duhet të njohë psikologjinë njerëzore në mënyrë që të kuptojë sjelljen e të tjerëve, t'i përgjigjet siç duhet dhe të veprojë saktë për të minimizuar pasojat e dëmshme.

Dhe mjeti kryesor i liderit për të menaxhuar, bindur dhe motivuar ekipin është sjellja e tij. Një lider duhet të ketë disa cilësi të zhvilluara, të jetë i ndershëm dhe i drejtë, të ndërveprojë në mënyrë adekuate, të arrijë qëllimet në mënyrë më aktive dhe më vendimtare se të tjerët, d.m.th. të jetë një shembull për t'u ndjekur. Sjellja e liderit kopjohet nga ekipi me vetëdije ose nënndërgjegjeshëm, por në çdo rast, ekipi përpiqet të imitojë liderin.

Ekipi

Për të arritur qëllimin, nevojiten burime të caktuara. Vetëm kur ekziston një ekip që zotëron kolektivisht të gjitha burimet e nevojshme, ose është në gjendje t'i marrë ato në një afat kohor të pranueshëm, do të jetë e mundur të arrihet qëllimi, të merren rezultatet e pritura dhe të përmirësohet gjendja e të gjithë ekipit.

Çdo pjesëmarrës duhet të kuptojë qartë qëllimet, misionin dhe rolin e tij. Për ta bërë këtë, drejtuesi duhet të shpërndajë të gjitha detyrat midis interpretuesve, t'i caktojë secilit pjesëmarrës fushën e tij të përgjegjësisë në arritjen e suksesit në përputhje me talentin e tij.

Një lider duhet të dijë se çfarë lloj njerëzish i duhen, me çfarë talentesh dhe burimesh, në mënyrë që t'i bashkojë ata në një ekip. Ai gjithashtu duhet të kuptojë nevojat e tyre, të cilat ata mund t'i plotësojnë duke u bashkuar me ekipin dhe duke arritur me sukses qëllimin.

Është gjithashtu e rëndësishme që një udhëheqës të mbështesë zhvillimin personal të anëtarëve të ekipit, cilësitë e tyre dhe t'i motivojë ata të mësojnë vetë dhe të përmirësojnë aftësitë e tyre profesionale. Një drejtues duhet të parandalojë dhe rregullojë sjelljen negative, joetike brenda ekipit. Kjo do të rrisë efikasitetin, suksesin dhe organizimin e ekipit në tërësi.

Marrëdhënia

Duhet të ketë një marrëdhënie besimi midis liderit dhe ekipit, si dhe brenda ekipit. Është prania e tyre që i bashkon njerëzit në një ekip, duke e bërë atë të fortë, të suksesshëm dhe efektiv. Pa marrëdhënie të tilla, është e pamundur të arrihet në mënyrë efektive qëllimi dhe të merren rezultatet e dëshiruara.

Shumica e ndërveprimeve janë joverbale. Anëtarët e ekipit thjesht mund të vëzhgojnë veprimet e udhëheqësit dhe kolegëve të tyre dhe të nxjerrin përfundimet e duhura. Nëse një drejtues vepron në mënyrë joefektive, pa pasion dhe dëshirë të veçantë për të arritur një qëllim, atëherë i gjithë ekipi do ta vërejë, do të ndihet dhe do të fillojë të sillet në mënyrë të ngjashme.

Një nga mënyrat më të lehta për të përmirësuar marrëdhëniet është të komunikoni pozitivisht dhe të shpërbleni ekipin edhe për suksese të vogla. Shpesh është e mjaftueshme që një drejtues thjesht të interesohet për jetën dhe punët e pjesëmarrësve, të buzëqeshë, të japë komplimente të sinqerta dhe të krijojë një atmosferë të rehatshme.

Gjendja ideale e marrëdhënieve ekipore është sinergji, në të cilën pjesëmarrësit fillojnë të veprojnë në mënyrë sinkrone, në të njëjtën gjatësi vale, e cila krijon një rezonancë dhe më pas përpjekjet e pjesëmarrësve jo vetëm përmblidhen, por shumëfishohen. Ato. sinergjia ju lejon të merrni nga dy persona jo 2 herë më shumë detyra të kryera, por shumë më tepër, 4, 6, 8, 10... herë më shumë.

Delegacioni

Nëse detyra kërkon njohuri ose aftësi që lideri nuk i ka, d.m.th. ai ka një problem, është më mirë t'ia delegoni këtë çështje një anëtari të ekipit i cili tashmë e ka zgjidhur këtë problem ose mund ta zgjidhë shumë më shpejt.

Tejkalimi i pengesave

Ekipi dhe drejtuesi vazhdimisht përballen me pengesa në rrugën drejt qëllimit: probleme, mungesë burimesh, etj. Lideri dhe ekipi duhet të gjejnë mënyra për t'i kapërcyer ato, të zgjedhin metodën më të përshtatshme, të marrin vendime dhe të veprojnë.

Çdo pengesë duhet të trajtohet individualisht dhe të përdoret për ta kapërcyer atë nga anëtari më me përvojë dhe kompetent i ekipit në këtë fushë. Atëherë pengesa mund të kapërcehet në mënyrë më efektive dhe me koston më të ulët.

Ju duhet të kapërceni pengesat në kohën e duhur dhe të mos i shtyni ato për më vonë. Nëse grumbullohen shumë prej tyre, atëherë qëllimi mund të rezultojë i paarritshëm dhe do t'ju duhet të organizoni një ekip të ri ose të ndryshoni udhëheqësin.

Nëse të paktën një nga këta komponentë mungon, atëherë nuk do të jetë e mundur të bashkohen njerëzit në një tërësi të vetme dhe të arrihet një qëllim kompleks që nuk mund të arrihet vetëm. Atëherë gjasat që një udhëheqës nuk do të jetë në gjendje të vetëaktualizohet dhe të arrijë qëllimin e jetës së tij do të rritet ndjeshëm. Kjo do të çojë në disharmoninë e plotë dhe jeta do të bëhet jashtëzakonisht e pakënaqur, e shqetësuar dhe e pakëndshme.

Për të parandaluar këtë, një person duhet të zhvillojë aftësi drejtuese dhe kur shfaqet një qëllim shumë i vështirë, duhet t'i zbatojë ato dhe të krijojë një ekip për ta arritur atë. Le të hedhim një vështrim më të afërt se cilat cilësi i nevojiten një personi për të qenë një udhëheqës i mirë.

Menaxhimi I skuadres

Në rrugën drejt qëllimit, drejtuesi dhe ekipi gjenden në situata të ndryshme dhe kapërcejnë pengesa të ndryshme. Në varësi të tyre, udhëheqësi mund të përdorë stilin e menaxhimit të ekipit që i përshtatet më së miri situatës specifike për të rritur efikasitetin dhe suksesin në arritjen e qëllimit (modeli i udhëheqjes situative të Fiedler).

Stilet e menaxhimit përfshijnë mjete, metoda, mjete dhe teknologji të caktuara të nevojshme për të zbatuar një plan për të arritur një qëllim dhe për të motivuar një ekip.

Ekzistojnë tre stile kryesore të menaxhimit.

autoritar (autokratik)

Lideri merr vetëm të gjitha vendimet, shpërndan në mënyrë të pavarur përgjegjësitë dhe rolet, informon ekipin se çfarë veprimesh specifike duhet të kryejë dhe vendos disiplinë të rreptë.

Ky stil përdoret më së miri kur drejtuesi ka të gjithë informacionin e nevojshëm për të arritur qëllimin dhe është plotësisht i sigurt në korrektësinë e vendimit të tij. Mund të përdoret kur ju duhet të merrni rezultate afatshkurtra nga ekipi, sepse... Ky stil krijon motivim minimal, kreativitet dhe mund të çojë në konflikte dhe shpërbërje të ekipit.

Për të aplikuar këtë stil duhet të ketë një nivel të lartë besimi, përkushtimi dhe motivimi në ekip. Përndryshe, pjesëmarrësit do ta perceptojnë këtë si një urdhër me forcë, zbatimi i të cilit nuk do t'u sjellë përfitim personal dhe do të refuzojnë ta zbatojnë atë ose, nëse lideri ka pushtet, do të bëjnë gjithçka me efikasitet dhe cilësi shumë të ulët.

I dashur mysafir, kjo është pjesa më e vlefshme e metodës!!!

Për ta lexuar, TRUAJNI MIKËVE TUAJ në lidhje me këtë faqe.
Klikoni në një nga butonat e mediave sociale dhe shtoni një postim në faqen tuaj.
Për një sugjerim se si ta bëni këtë, rri pezull mbi pikëpyetjen nën butona

Menjëherë pas kësaj, nën këto butona do të hapen TEKST I MADHESHËM!

Aftesi Drejtuese

Çdo person ka lindur me cilësi drejtuese, por kjo nuk garanton se ai do të bëhet një lider i mirë. Gjëja kryesore është t'i përmirësoni ato me vetëdije dhe vazhdimisht.

Niveli i zhvillimit të këtyre cilësive ndikon në efektivitetin dhe suksesin e një drejtuesi, karakterin e tij, aftësinë për të arritur qëllime në çdo fushë lëndore, aftësinë për të organizuar një ekip të fortë dhe për të pasur një nivel të lartë besimi dhe respekti.

Një drejtues me cilësi të zhvilluara mund të marrë përgjegjësi për njerëzit e tjerë, t'i menaxhojë ata dhe të marrë rezultate në arritjen e qëllimeve.

Cilësitë kryesore të lidershipit përfshijnë të gjitha cilësitë e një personi të suksesshëm, si vendosmëria, vendosmëria, vetëbesimi, guximi, etj. Dhe gjithashtu për ndërveprimin dhe organizimin e ekipit, ai ka nevojë për cilësitë e mëposhtme.

Ndikimi

Kjo është aftësia për të bindur të tjerët për korrektësinë e mendimeve, ideve tuaja dhe për t'i motivuar ata të veprojnë në përputhje me to për të arritur qëllimet.

Në thelb, ky është kuptimi i udhëheqjes - bindja e njerëzve të tjerë për të bërë diçka që nuk do ta bënin pa liderin. Në të njëjtën kohë, ai nuk ua imponon atyre idetë e tij në mënyrë agresive ose me forcë, por me butësi, edukatë, shpjegon saktë dobinë dhe korrektësinë e tyre dhe i motivon të veprojnë për zbatimin e tyre.

Ato. udhëheqësi demonstron mirësjellje në ndërveprimet e tij në vend që të përdorë metodat e "njeriut të shpellave" për të marrë atë që dëshiron. Por në të njëjtën kohë, drejtuesi vepron me këmbëngulje, me vendosmëri, nuk lejon që gjithçka të marrë rrjedhën e saj, por rregullon periodikisht aktivitetet e ekipit.

Kjo cilësi varet shumë nga niveli i besimit te lideri. Vetëm kur ekipi i beson atij, atëherë ata ndikohen, vlerësojnë mendimin e tij dhe ndjekin shembullin e tij. Atëherë lideri mund të llogarisë në marrëdhëniet afatgjata me ekipin, arritjen efektive dhe të suksesshme të qëllimeve të tyre.

Ambicie

Kjo është dëshira për të arritur qëllime gjithnjë e më komplekse, të dobishme dhe të mëdha për vetë-realizim.

Një udhëheqës ambicioz vendos qëllime që janë më sfiduese se ato që ai ose ajo ka arritur tashmë. Përpiqet të përmirësojë gjendjen, pozicionin, statusin e tij në mënyrë që të marrë burime edhe më të mëdha dhe të arrijë qëllime edhe më të mëdha.

Mbiambicioziteti i kombinuar me mungesën e përvojës dhe mençurisë mund të çojë në rritje të rrezikut, humbje të burimeve dhe dëm. Prandaj, duhet të filloni me qëllime të vogla dhe t'i bëni ato më komplekse ndërsa zhvilloheni në mënyrë që të minimizoni rrezikun.

Entuziazmi

Kjo është një gjendje e arritjes energjike, të frymëzuar, aktive të një qëllimi.

Ndodh kur një person e kupton dobinë dhe rëndësinë e një qëllimi dhe shkon drejt tij me pasion. Më pas vetë personi bëhet burim frymëzimi, energjie dhe i motivon lehtësisht të tjerët për të arritur këtë qëllim.

Entuziazmi është veçanërisht i dukshëm kur lindin ide të reja ose kur një person është afër qëllimit të tij. Entuziazmi është gjithashtu i lartë kur ekziston një vizion i qartë se si të arrihet qëllimi, të merren burimet e nevojshme dhe të kapërcehen të gjitha pengesat, d.m.th. kur pasiguria është minimale.

Drejtësia

Kjo është aftësia për të shpërndarë në mënyrë optimale burimet e disponueshme për të arritur qëllimet. Një udhëheqës i drejtë ndan gjithmonë rezultatet midis anëtarëve të ekipit bazuar në kontributin e tyre në arritjen e qëllimit.

Në këtë rast, çdo pjesëmarrës do të jetë i kënaqur dhe marrëdhënia e ekipit me drejtuesin do të jetë e besueshme. Nëse njëri nga pjesëmarrësit beson se ai ka bërë më shumë sesa ka marrë rezultate, atëherë ai do ta konsiderojë udhëheqësin të padrejtë, dhe kjo do të çojë në një ulje të efektivitetit të këtij pjesëmarrësi dhe ekipit në tërësi. Në këtë rast, udhëheqësi duhet të zbulojë shkakun e pakënaqësisë dhe të arrijë në një marrëveshje që do t'i kënaqë të gjithë.

Gjithashtu, një drejtues i drejtë kujdeset për mirëqenien e ekipit dhe përpiqet të sigurojë që ekipi të marrë rezultate që, pas shpërndarjes, do t'i lënë të gjithë pjesëmarrësit të kënaqur.

Fleksibiliteti

Kjo është aftësia për të kaluar shpejt midis detyrave, për të menduar për disa gjëra në të njëjtën kohë dhe për të kuptuar shpejt një problem.

Një udhëheqës fleksibël mund të mendojë si në mënyrë abstrakte ashtu edhe konkrete: “shikon edhe globin edhe mikroskopin”. Ai "nuk e ka kokën në re" (në ide, mendime) dhe nuk "ngec në tokë" (në vepra, veprime), por ka një ekuilibër "midis qiellit dhe tokës". Kjo i lejon atij të ketë shumë ide dhe qëllime krijuese dhe të veprojë në mënyrë aktive për t'i arritur ato.

Përshtatshmëria

Kjo është aftësia për të perceptuar kushte të reja, të panjohura mjedisore dhe për të rregulluar qëllimet dhe planet tuaja në varësi të tyre.

Kjo i lejon udhëheqësit të mos i përmbahet një plani të ngurtë dhe kontroll mbi të, por ta ndryshojë atë duke marrë parasysh kushtet e reja dhe mundësitë e disponueshme në to.

Një udhëheqës adaptiv në kushte të reja është në gjendje të ndryshojë me qetësi dhe shpejt planet e tij, të braktisë disa qëllime për hir të të tjerëve, të cilat mund të arrihen në mënyrë më efektive në këto kushte.

Një lider i tillë jo vetëm që është gati për ndryshime, por i pret ato, sepse... e di se kjo mund të ofrojë mundësi të reja për rritje të suksesit, edhe nëse kushtet e reja janë negative. Dhe një udhëheqës adaptiv i kthen gjithmonë problemet në mjete për arritjen e qëllimeve.

Zhvillimi i Lidershipit lejon një person që shumë shpejt, në mënyrë të pandërgjegjshme të marrë vendime, të veprojë automatikisht dhe të shpërndajë në mënyrë optimale burimet për të arritur me sukses qëllimet. Ato mund të zhvillohen siç përshkruhet në metodën Zhvillimi i cilësive personale.

Pasojat e Lidershipit

Një person që ka zhvilluar cilësi dhe aftësi drejtuese merr burim i veçantë– angazhimin dhe besimin e njerëzve të tjerë. Një udhëheqës me një qëllim të madh do të ketë shumë njerëz të përkushtuar ndaj tij. Ata do të marrin pjesë vullnetarisht në procesin e arritjes së tij, do të shpenzojnë burime personale, do të admirojnë dhe imitojnë liderin, sepse do të kuptojnë se ky qëllim do të përmirësojë edhe jetën e tyre.

Duke pasur një ekip të plotë me të gjitha talentet dhe burimet e nevojshme për të arritur një qëllim të madh, një lider është në gjendje të krijojë kryeveper, diçka e madhe që do të përmirësojë shumë botën tonë.

Anëtarët e ekipit do të marrin përvojë e vlefshme, të cilin ata mund ta përdorin për të krijuar ekipin e tyre, për të cilin ata vetë do të jenë udhëheqës. Dhe ky ekip do t'i ndihmojë ata të arrijnë qëllimin e tyre të jetës.

Siç mund ta shihni, nuk ka shumë udhëheqës. Me shume interpretues. Arsyeja kryesore për këtë është se njerëzit nuk e kuptojnë veten, qëllimin e tyre. Kur një person e di qëllimin e jetës së tij, ka një ëndërr të madhe dhe synon ta realizojë atë, atëherë ai nuk ka zgjidhje tjetër veçse të bëhet lider dhe të udhëheqë një ekip njerëzish të talentuar.

Sigurisht, nuk do të ndodhë kurrë që të gjithë njerëzit të bëhen udhëheqës. Natyrisht, duhet të ketë edhe ëndërrimtarë dhe bërës. Por duhet të ketë vazhdimësinë dhe zhvillimin. Ato. një person duhet të fillojë aktivitetet e tij nga fundi, me pozita të vogla, derisa të ketë cilësi, aftësi dhe përvojë profesionale. Por duke zhvilluar dhe perceptuar përvojën e liderëve, një person mund të përmirësojë cilësitë e tij drejtuese. Dhe kur të kuptojë qëllimin e tij dhe të përcaktojë qëllimin të cilit do t'i kushtojë gjithë jetën e tij, atëherë ai do të jetë gati të krijojë ekipin e tij.

Dhe nuk mund të zhgënjeheni nga vetja kur një ditë shfaqet e paarritshme një qëllim për veten tuaj në rrugën e vetë-realizimit. Kjo thjesht do të thotë se ka ardhur koha për të gjetur partnerë, për të krijuar një ekip të unifikuar për ta arritur atë dhe për të vazhduar të vetë-realizoheni.

Kështu, për vetë-realizimin është thelbësor e rëndësishme realizoni qëllimin e jetës suaj dhe gjeni të gjitha mjetet për ta arritur atë, edhe nëse kjo kërkon një ekip prej mijërash.

Për disa arsye, shumë njerëz mendojnë se aftësia për të qenë lider i jepet një personi që nga lindja, por në fakt nuk është kështu. Liderët janë ata njerëz që kanë zhvilluar një sërë cilësish të nevojshme për të qenë dikush që ndiqet nga shumë njerëz. Nëse dëshironi, çdo person do të jetë në gjendje të zhvillojë cilësitë e lidershipit. Nëse edhe ju po aspironi të bëheni lider, ky artikull do t'ju ndihmojë. Le të shohim 15 këshilla për zhvillimin e aftësive drejtuese.

1. Një lider i vërtetë është në gjendje të menaxhojë veten, ndaj nuk lejon që emocionet të diktojnë se çfarë të bëjë. Nëse dëshironi të zhvilloni aftësi udhëheqëse, atëherë para së gjithash praktikoni vetëkontrollin. Do të jetë vetëm e vështirë në fillim, dhe më pas aftësia për të kontrolluar emocionet tuaja do të bëhet zakon dhe do të bëhet një veprim po aq i natyrshëm sa frymëmarrja.

2. Një cilësi po aq e rëndësishme për një drejtues është përpikmëria, ndaj është e nevojshme të punohet në zhvillimin e aftësive të menaxhimit të kohës. Aftësia për të menaxhuar siç duhet kohën tuaj do t'ju bëjë jo vetëm të përpiktë, por edhe më efektiv, gjë që nuk është më pak e rëndësishme për një udhëheqës.

3. Tregojuni njerëzve vetëm atë që ju vetë besoni - ky është ushtrimi më i mirë për të zhvilluar aftësinë e bindjes, një cilësi shumë e rëndësishme e çdo drejtuesi. Mund të jesh bindës vetëm nëse vetë je 100% i bindur për atë që thua.

4. Zhvilloni aftësinë për të përfunduar të gjitha detyrat e planifikuara në kohë. Një lider është një person që është i pari në gjithçka dhe nëse i shtyni dhe i shtyni gjërat e rëndësishme për nesër, jo vetëm që nuk do të arrini sukses askund.

5. Një udhëheqës i mirë është para së gjithash një person mirënjohës. Dhe njerëzit bëhen mirënjohës kur mësojnë të vlerësojnë gjithçka që marrin. Zhvilloni këtë aftësi në veten tuaj.

6. Një lider i cili është në gjendje të udhëheqë njerëzit, para së gjithash duhet të tregojë interes për ta. Interesi është antipodi i indiferencës dhe indiferencës. Lideri nuk heziton të tregojë se është i interesuar për ekipin e tij dhe ka nevojë për njerëzit që e rrethojnë.

7. Është e rëndësishme që një udhëheqës të jetë në gjendje të përcaktojë saktë qëllimet - sepse kjo është ajo që do të ndihmojë në drejtimin e përpjekjeve të tij dhe të energjisë së ekipit për t'i arritur ato. Punoni në aftësinë për të vendosur qëllimet në mënyrë korrekte, për të përcaktuar qartë kufijtë e tyre kohorë dhe për të parë rezultatin përfundimtar.

8. Një udhëheqës nuk është vetëm një person që di të përcaktojë saktë qëllimet dhe të drejtojë përpjekjet e njerëzve drejt zbatimit të tyre. Një udhëheqës është, para së gjithash, një person që është i pari që drejton energjinë e tij drejt arritjes së qëllimeve dhe i udhëheq njerëzit në këtë çështje.

9. Cilësia më e rëndësishme që i dallon të gjithë liderët është ndjenja e përgjegjësisë. Zhvilloni atë në veten tuaj, sepse një udhëheqës i mirë e kupton përgjegjësinë e tij për qëllimet, rezultatet dhe, natyrisht, për ekipin e tij.

10. Udhëheqësit që janë në gjendje të udhëheqin njerëzit janë njerëz që janë “në zjarr” me idenë e tyre dhe i ngarkojnë të gjithë të tjerët me këtë entuziazëm. Prandaj, është e rëndësishme të zhvilloni pasionin në veten tuaj, të kërkoni burime të brendshme për të ushqyer frymëzimin dhe entuziazmin tuaj.

11. Udhëheqësit e mirë janë gjithmonë njerëz të motivuar që e dinë qartë se çfarë dhe kur duan. Por, përveç kësaj, ata dinë të motivojnë njerëzit e tjerë. Për të mësuar se si ta bëni këtë, është e rëndësishme të jeni në gjendje të kuptoni dëshirat dhe nevojat e njerëzve të tjerë.

12. Është shumë e rëndësishme që një drejtues të jetë në gjendje t'u besojë njerëzve dhe, në bazë të kësaj, të delegojë. Besimi në veten tuaj gjeneron besim tek njerëzit e tjerë - ekipi juaj. Mësoni t'i besoni vetes dhe njerëzve dhe ata do të tregojnë rezultate të mahnitshme.

13. Për t'u bërë lider, duhet të mposhtni njëherë e përgjithmonë mendimin negativ. Një udhëheqës sheh perspektivë, mundësi dhe pika të ndritshme në gjithçka. Është e rëndësishme që një udhëheqës të zhvillojë të menduarit pozitiv.

14. Një cilësi e domosdoshme për një lider është këmbëngulja. Për të dhënë rezultate të mira, nuk është aspak e nevojshme të keni kushte të favorshme - ky nuk është një faktor vendimtar. Por personi që nuk u ndal, pavarësisht pranisë së pengesave të shumta, patjetër do të tregojë rezultate të shkëlqyera.

15. Një lider është gjithmonë i hapur ndaj njerëzve dhe përpiqet të përcjellë sa më shumë përvojën e tij. Prandaj, mësoni të komunikoni dhe jini të hapur ndaj njerëzve, për t'u përcjellë atyre gjënë më të vlefshme që keni - njohuritë dhe përvojën.

Mësoni si të bëheni lider me këto këshilla të thjeshta por shumë të dobishme!

Psikologët kanë identifikuar prej kohësh pengesat kryesore që qëndrojnë në rrugën e suksesit, rritjen e lidershipit dhe zhvillimin e aftësive drejtuese...

Mësoni gjithçka se si të bëheni lider dhe të arrini sukses!

Çfarë i pengon shumë njerëz të zhvillojnë cilësitë e lidershipit?

Para së gjithash, këto janë pengesa të brendshme. Ato janë rezultat i përvojave, besimeve, kufizimeve dhe zakoneve tona të së kaluarës. Pasiguria¹, frika², acarimi bëhen pengesa të pakapërcyeshme për shumë njerëz në rrugën drejt qëllimit të tyre.

Cilat janë barrierat më të zakonshme?

1. Qëllimet e paqarta dhe të paqarta: njerëzit shpesh dështojnë sepse ata nuk kanë ide për qëllimet për të cilat po përpiqen. Vendosni qëllime të qarta për veten tuaj. Mundohuni të imagjinoni mendërisht rezultatin përfundimtar që dëshironi të arrini dhe shkruajeni atë me sa më shumë detaje që të jetë e mundur.

2. Padurimi dhe pritshmëria për ndryshim të menjëhershëm: Jini të kënaqur me përparimin modest. Shpesh thuhet se një lis i madh rritet nga një lis i vogël. Një person impulsiv që shpreson të ndryshojë veten sa hap e mbyll sytë rrallë e arrin këtë.

Suksesi nxit suksesin. Progresi i fortë por modest shpesh konsolidohet dhe bëhet tipar i qëndrimit të një personi të caktuar ndaj vetë-përmirësimit dhe jetës në përgjithësi.

Mos harroni se çdo ndryshim kërkon vëmendje të vazhdueshme dhe afate realiste. Vendosni afate realiste³.

3. Frika nga situatat e reja: Njerëzit shpesh priren të preferojnë sigurinë dhe komoditetin në vend të rrezikut dhe risisë. Situatat e reja shpesh duken më të rrezikshme se ato të njohura.

4. Frika nga cenueshmëria: Njerëzit shpesh duan të shmangin situatat që mund t'u shkaktojnë dhimbje, parehati ose frikë, situata që kërcënojnë të tronditin vetëvlerësimin e tyre ose ndjenjën e rehatisë psikologjike.

5. Sjellja dhe pritshmëritë e të tjerëve: shpesh familja, kolegët dhe miqtë kufizojnë përpjekjet e individit për të ndryshuar. Në fund të fundit, rritja e efektivitetit personal gjithmonë hap rrugën drejt suksesit dhe arritjes. Ndërsa prioritetet ndryshojnë, rritja juaj në kompetencën e udhëheqjes mund të shkaktojë zili ose armiqësi nga të tjerët.

6. Mungesa e vetëbesimit. Zhvillimi shpesh pengohet nga mungesa e besimit në aftësinë e dikujt për të ndryshuar. Mos harroni se ju jeni kryesisht në kontroll të zhvillimit tuaj. Në fund të fundit, secili është përgjegjës për zhvillimin e tij.

Në çdo kohë të jetës, njerëzit kanë një zgjedhje - të mësojnë dhe të rriten nga përvojat e jetës, ose të injorojnë mësimet e nxjerra, të përqendrohen te siguria dhe ta lënë veten të mposhten.

Ndjekja e lidershipit kërkon që ju të mësoni të merrni përgjegjësinë për rrjedhën e jetës suaj.

7. Aftësi dhe aftësi të pamjaftueshme: Ndonjëherë njerëzve u mungojnë idetë e reja ose aftësitë e nevojshme për të ndryshuar veten. Ata përpiqen t'i marrin ato duke lexuar biografi ose kujtime të njerëzve të famshëm. Ata mendojnë se të mësuarit e sekreteve të liderëve të mëdhenj është mënyra më e sigurt për t'u bërë vetë udhëheqës.

Kjo eshte e gabuar. Mos harroni se njerëzit e tjerë që arritën të arrinin sukses të madh kishin rrethanat e tyre të jetës, kushtet e tyre historike, tiparet e tyre të karakterit që ju nuk i keni.

A është e mundur të gjesh një metodë universale se si të bëhesh lider?

Fatkeqësisht, tregu modern psikologjik është i mbushur me një sërë "këshillash të dobishme". Në to, të gjitha recetat "mrekullitare" zakonisht zbresin ose në fjalë të plota ose në predikim të formulave banale në stilin "Nëse doni të jeni një udhëheqës (i pasur, i dashur, etj.) - jini një".

Vlera praktike e botimeve të tilla është zero, pasi në psikologji nuk ka këshilla të dobishme që janë gjithmonë të përshtatshme për të gjithë. Kjo është e pamundur në parim, sepse të gjithë njerëzit janë shumë të ndryshëm.

Udhëheqja është, para së gjithash, ndërgjegjësimi për veçantinë e dikujt, dhe jo kërkimi i "recetave të mrekullueshme" që e lejojnë dikë të ngrihet mbi të tjerët.

Thelbi i të qenit lider nuk është të "mësoni të gjitha sekretet", por të bëheni vetvetja dhe të përdorni plotësisht cilësitë unike që ju janë dhënë - të gjitha aftësitë, dhuratat, energjinë tuaj.

Përndryshe, të gjitha përpjekjet tuaja do të jenë vetëm një imitim bosh.

Secila nga barrierat e mësipërme mund të konsiderohet si një forcë që pengon rritjen e lidershipit. Dikush mund të përmendë shumë më tepër pengesa të tilla - secili person do të ketë të vetat.

Ndërsa njohja e kufizimeve personale është një forcë shtytëse për ndryshim, ajo shpesh kërkon gjithashtu përvojë dhe trajnim për të thelluar vetëkuptimin, për të fituar aftësi të reja dhe për të adoptuar qasje të reja për zhvillimin personal.

Ndryshimet e rëndësishme të personalitetit përfshijnë vetëbesimin dhe zhvillimin e aftësisë për të bërë gjërat ndryshe. Detyra e një udhëheqësi të ardhshëm është të gjejë dhe analizojë qasjet dhe aftësitë e tij, të identifikojë potencialin e tij dhe të mësojë të veprojë ndryshe.

Kjo është "diçka" brenda jush me të cilën duhet të jeni në gjendje të gjeni kontakt. Atëherë duhet të besoni në sukses, edhe nëse për momentin nuk ka parakushte për këtë. Më pas vjen radha e guximit dhe vullnetit, aq të nevojshëm për të realizuar qëllimet tuaja në rrugën drejt suksesit. Dhe më e rëndësishmja, nuk duhet të keni frikë të dështoni.

Në këtë rrugë, secili duhet të mësojë nga përvoja e tij; Pak mund të bindet për asgjë me përshkrim derisa një person ta ndjejë dhe ta dijë vetë.

Si të zhvillohen aftësitë e lidershipit?

Për t'u bërë lider, ne ju ofrojmë dymbëdhjetë ushtrime praktike që lidhen me fazën fillestare të zhvillimit të potencialit drejtues.

Ato u përpiluan nga psikologët Jose Stevens dhe Mike Woodcock.

Ushtrime të tilla mund t'ju shkaktojnë disa dyshime, por pasi t'i zotëroni ato, do të ndjeni forcën dhe vlerën tuaj të shtuar në sytë e të tjerëve.

Ushtrimi 1. Hapni një dialog me kritikun tuaj të brendshëm

Mësoni të kundërshtoni zërin tuaj të brendshëm, i cili shpesh bën vërejtje kritike për ju ose të tjerët. Hapni një dialog me të në vend që thjesht të dëgjoni gjithçka që ai thotë. Lejojeni veten të ndiheni të irrituar nga ky zë nënçmues. Qasuni fjalëve të tij nga një këndvështrim filozofik. Pyete veten: "Kush jam unë kur ky zë hesht?"

Një mënyrë e shkëlqyer për të arritur sukses në këtë çështje është të mbani një ditar të punës së suksesshme që keni bërë. Merrni kohë për të shkruar gjithçka që dëshiron të thotë ky zë që ju kritikon.

Mos fshih asgjë nga vetja. Lëreni të mos thotë asgjë të arsyeshme dhe thjesht të hedhë baltë mbi gjithçka dhe këdo - shkruani gjithçka.

Nuk ka nevojë ta ndaloni, por vini kusht që të flasë vetëm në vetën e dytë. Dhe shkruani në fletore në të njëjtën mënyrë: në vend të "Unë nuk jam asgjë" ose "Unë kurrë nuk do të bëhem udhëheqës", shkruani "ti nuk je asgjë" dhe "nuk do të bëhesh kurrë lider". Pas kësaj, përgjigjuni atij ashtu siç do të flisnit me një ngacmues kryelartë që ka frikë prej jush. Një përgjigje e mrekullueshme ndaj atij zëri ngacmues: "Pra, çfarë?"

Ushtrimi 2: Festoni sukseset tuaja çdo ditë

Para se të shkoni në shtrat gjatë natës, bëni një listë me të paktën tre, ose më mirë shtatë, gjëra që funksionuan veçanërisht mirë për ju sot, pavarësisht sa e keqe ishte dita.

Do të keni automatikisht një tendencë për të shënuar ngjarje që patën një rezultat negativ atë ditë. Ky është zakoni juaj i vjetër. Tregoni vullnetin tuaj, largoni vëmendjen tuaj nga ky zakon dhe praktikoni të përqendroheni në gjërat nga të cilat keni dalë fitimtar.