Золотая формула делегирования: как правильно передавать полномочия. Делегирование полномочий: учимся распределять задачи

Что можно делегировать, а что нельзя? Кому можно и кому лучше делегировать? Как это сделать таким образом, чтобы не сомневаться в результате? Должна ли делегироваться ответственность? Какие способы контроля наиболее результативны при наименьших затратах времени и сил? Есть ли правила делегирования, которые подходят на все случаи жизни?

Эти вопросы интересуют каждого руководителя - от начальника отдела до президента компании. Вам ответы на эти вопросы интересны по двум причинам:

• во-первых, у вас тоже есть подчиненные;
• во-вторых, вы очень часто попадаете «меж двух огней» при возникновении конфликтных ситуаций между руководителем и подчиненными. Причем, чаще всего именно по поводу невыполнения подчиненным каких-либо задач или поручений.

Итак, давайте вначале посмотрим на последовательность шагов в процессе делегирования:

Шаг 1: Определение цели (что я хочу получить в результате) и задачи (что конкретно для этого должно быть сделано). Желательно также предварительно определить «цену вопроса» - количество ресурсов, которое я должен/согласен инвестировать.

Шаг 2: Определение исполнителя - того, кто сможет справиться с задачей.

Поручили работнику какую-то задачу. Он сделал всё неправильно или вовсе не смог выполнить порученное. Знакомо? Кто виноват? Вы.

Не тот человек, не так донесли информацию — причин может быть много. Давайте лучше расскажу о том как мне удаётся успешно делегировать задачи.

1. Унификация задач. Берите пример с , с почты. Работа разбивается на простые действия (не вдаваясь в избыточную детализацию). Эти действия объединяем в процессы, где нужно — включаем критерии для оценки успешности, позволяющей перейти к следующему шагу или признать процесс завершённым.
2. Пишем инструкцию. Прописать указанные выше действия и критерии простыми словами — пошагово — по пунктам (ещё шикарно работают блок-схемы, майнд-мэпы (подобным примером я проиллюстрирую этот материал)).
3. Дайте инструкцию работнику, пусть он проделает по ней рабочий цикл.
4. Вопросы, неточности — корректируйте свою инструкцию

Как правильно делегировать? Никак. Нет «правильно». Есть «делегирую» или говорю о делегировании. Возьмите человека, поручите ему часть своих задач, добавляйте новые, корректируйте его работу по результатам.

Самое вкусное — оставляем себе

Неизбежно возникает вопрос, а что именно делегировать в первую очередь? Рутину, то что отнимает много времени. Те 80% по закону Парето.

Ключевые точки дохода на первых порах вполне уместно оставить за собою, равно как и ту часть, что приносит вам удовольствие.

Качество?

Оставьте идеализм там, где этого не требуется. По крайней мере в начале процесса делегирования. Добивайтесь необходимого минимума.

Да, у меня маленькое независимое СМИ, но я хочу, чтобы у меня были не менее интересные тексты, чем у Сноба, хочу источников и фактчекинга как у Ведомостей, вирусности как у Базфида, «офигенности», как у (скромные желания?). Но всё это стоит времени, ресурсов, таланта, и мы исходим из того что есть, развивая, что есть.

А что нам пишут в бизнес-глянце и сообществах в соц сетях (по традиции можно не читать — вода-водой):

• Никогда не давайте работу человеку без определения ответственности за её исполнение, чётко поставленных задач, наделите исполнителя конкретными полномочиями.
• Оказывайте подчинённому помощь и содействие в выполнении поставленных задач и помогите ему «уловить» правильный алгоритм выполнения всей работы, а также сроков её исполнения.
  Повышайте уровень мастерства своих подчинённых, давая всё более сложные задания, при этом не забывайте выделять ему все необходимые для этого полномочия и ресурсы.
• Исполнитель намного лучше вас знает как сделать работу, ваша задача лишь правильно поставить задачу, а также обеспечить мотивацию и стимулирование работника.
• Заранее подготовьтесь к тому, что в процессе исполнения делегированных задач будут допущены ошибки, нарушения и другие проблемы, исходя из этого контролируйте исполнителя на протяжения всего времени процесса исполнения, для этого устраивайте проверки промежуточных результатов работы – контроль, контроль и ещё контроль.
• Нечёткая постановка задачи а также отсутствие обратной связи с исполнителем прямой путь к невыполнению делегируемой работы.
• Подчинённые не должны бояться задавать вопросы. Так же важно что бы исполнитель мог сам изменять способы решения поставленных задач, если в этом есть необходимость. Это позволит уменьшить затраты и количество времени на выполнения заданий.
• Руководитель должен выкинуть из своего повседневного рабочего обихода слово «Я сам».
• Самый лучший способ добиться лучшего результата в исполнении работ – заинтересовать исполнителя. Поэтому поощряйте исполнителей за хорошее качество выполненных заданий и наказывайте нерадивых работников.

Основы делегирования

Чёткая фиксация ответственности и задач.

Не принимать «отмазки»: задача либо выполнена, либо — нет.

Если хотите расти, — надо делегировать.

Берите человека на стажировку, чтоб он показал результат.

Важно контролировать работников.

Прорисуйте структуру и каждому сотруднику — задачи и должностные инструкции.

Независимо от того, являетесь ли вы исполнительным директором компании, менеджером розничных продаж либо родителем, сидящим дома, способность делегировать обязанности является одним из важнейших навыков для достижения максимальной эффективности вашей деятельности. Однако делегирование является сложным делом - вы должны быть твердым, но в то же время доверять человеку, кому вы делегировали свои обязанности. Эта статья поможет вам преодолеть любые беспокойства, которые могут возникнуть во время делегирования, и поможет пройти через процесс делегирования деятельности тактично и уважительно.

Шаги

Часть 1

Отложите в сторону свое эго. Большим психологическим тормозом к делегированию является суждение, что «Если вы хотите, чтобы все было сделано правильно, то сделайте это сами». Вы не единственный человек в мире, кто может сделать это правильно. Вы «можете» быть единственным человеком, который сделает это правильно в данный момент, но если вы уделите время, чтобы научить кого-то, то они, вероятно, будут в состоянии сделать это правильно тоже. Кто знает - они могли бы сделать это быстрее или лучше, чем вы (мечта!), и вам нужно это не только принять, но и приветствовать.

• Подумайте логически и реалистично - вы можете сделать эту работу самостоятельно? Придется ли вам работать самим всю жизнь? Надо ли вам сбалансировать свою работу и ваши нормальные обязанности? Если да, то вам, вероятно, следует быть готовым к делегированию части своей работы. Не надо стыдиться и ощущать себя некомпетентным из-за того, что вам нужна помощь, чтобы справиться с чем-то - вы на самом деле становитесь «более» эффективным работником, получая помощь, когда вам это необходимо.

1. Хватит ждать добровольной помощи от людей. Если вы не хотите делегировать свою работу, то у вас может быть редкий случай синдрома мученика - вы, вероятно, перегружены, и вы часто задаетесь вопросом, почему люди никогда не предлагают мне помощь. Будьте честны перед собой - когда другие люди предлагают помощь, вы отказываетесь от нее, только чтобы выглядеть вежливым? Вы задаетесь вопросом, почему они не «настаивают»? Чувствуете ли вы, что если бы вы оказались в противоположной ситуации, то вы бы вероятно помогли с большим рвением сердца? Если вы ответили «да», то вам необходимо «взять под контроль» свою ситуацию. «Добейтесь» необходимой вам помощи - не ждите, пока она придет к вам сама, потому что этого может не случиться.

   • Многие люди не обращают внимания на то, что делают другие, и не так много можно сделать, чтобы изменить их. Оставьте в стороне какие-либо разочарования, если кто- то из людей не протянул руку помощи, помните, что сообщать им о своих потребностях - это, в конечном счете, ваша обязанность.

2. Не воспринимайте отрицательно просьбы о помощи. Многие люди испытывают дискомфорт, когда просят о помощи. Вы можете чувствовать себя виноватым из-за того, что вы обременяете других, или ощущать чувство стыда, так как думаете (почему-то), что вы должны быть в состоянии справиться со всей работой самостоятельно. Вы можете просто гордиться своим старанием и рассматривать это как доказательство того, что вы благородный человек (еще одно проявление синдрома мученика). Если вы считаете, что просьба о помощи является формой проявления слабости, то вам нужно избавиться от этой мысли «без промедления». На самом деле, все наоборот: пытаться сделать все самим - это и есть признак проявления слабости, в том смысле, что это указывает на отсутствие у вас реалистичного взгляда на ваши способности.

   Научитесь доверять другим. Если вы боитесь делегирования, потому что считаете, что кто-либо другой не сможет выполнить работу так же хорошо, как и вы, запомните две вещи: во-первых, что почти каждый может научиться чему-то при достаточной практике, и, во-вторых, что вы, вероятно, не так уж универсально талантливы, как думаете о себе. При делегировании работы вы не просто освобождаете время для себя - вы также даете шанс вашему помощнику освоить новые навыки или решать новые виды задач. Будьте терпеливы – при достаточном количестве времени ваш помощник, вероятно, будет в состоянии выполнить делегированную работу так же, как и вы. Если работа, которую вы планируете делегировать, не «очень» важна, то ваш помощник может учиться выполнять ее хорошо в течение долгого времени. Если работа является «очень важной», подумайте дважды, прежде чем делегировать ее!

   • Даже если вы выполняете работу, которую собираетесь делегировать, лучше всех, осознайте, что делегирование работы позволит вам в это время осуществлять другие дела. Если вы являетесь лучшим работником в офисе по выполнению относительно монотонной задачи по сборке жестких дисков, но вам предстоит подготовить важную презентацию, было бы логично дать соответствующее задание стажеру. Намного лучше для вас установить приоритет в выполнении трудных, сложных задач - не стесняйтесь делегировать простые, повторяющиеся задачи, когда у вас есть более важные дела.

   Часть 2

   Эффективное делегирование

   1. Сдвиньтесь с мертвой точки. Первый шаг является самым трудным, но он самый важный. Вы должны перейти через себя и попросить кого-нибудь помочь вам (или, если вы начальник, «прикажите» кому-нибудь помочь вам.) Не стесняйтесь этого - пока вы вежливы, добры и тактичны, вам никто не нагрубит лишь за просьбу (либо приказ) о помощи. Постарайтесь быть тактичным и внимательным, одновременно сохраняя серьезность вашей просьбы.

      • Если вы не уверены, как попросить кого-нибудь сделать некоторую работу для вас, попробуйте выразить мысли кратко и мягко. Скажите что-нибудь вроде: «Эй, можно тебя на минутку? Не мог бы ты мне помочь собрать большую стопку жестких дисков, которые мы только что получили. Я не могу этого сделать, потому что меня не будет в офисе сегодня. Можешь ли ты мне помочь?» Не давите на вашего помощника, но убедитесь, он/она осознали, что его или ее помощь «необходима».
      • Попросите и вы (вероятно) получите. Не бойтесь делегировать из-за опасения выглядеть грубым и назойливым. Посмотрите на это с другой стороны - как бы вы себя чувствовали, если бы люди попросили вас сделать что-то? Вы бы обиделись и оскорбились? Или вы (обычно) готовы с радостью помочь? Вероятно, последнее!

   2. Не воспринимайте отказы как нечто личное. Иногда люди не имеют возможности помочь вам - это печально, но это так. Это может быть по разным причинам - самая распространенная заключается в том, что человек, которого вы просите, очень занят по его или ее собственной работе. Не принимайте это слишком близко к сердцу - только то, что кто-то не может (или не хочет) сделать что-то для вас в данный момент, не означает, что он/она плохо относится к вам. Это обычно просто означает, что он/она либо занят(а), либо ленив(а) - не более того.

      • Если вам отказали, рассмотрите разные варианты - обычно вы можете вежливо, но твердо настоять на том, что вам действительно нужна помощь этого человека (это применимо особенно, если вы начальник или имеете другие властные полномочия), вы можете попробовать попросить кого-то еще, либо вы можете сделать работу самостоятельно. Если вы действительно нуждаетесь в помощи, не бойтесь пробовать варианты один и/или два!

   3. Делегируйте цель, а не способ выполнения. Это является ключевым моментом, чтобы не становиться нянькой либо микро-менеджером. Установите четкие показатели результатов, которых вы ожидаете, покажите человеку, как вы это делаете, но скажите им, что они могут выполнить работу любым способом, каким пожелают, только чтобы она была сделана хорошо и завершена в срок. Дайте им достаточно времени не только научиться, но и поэкспериментировать и ввести какие–то новшества. Не обучайте их, как роботов; обучайте их как личностей, которые могут освоить и улучшить процесс.

      • Это еще и разумно, так как облегчает ваше время и успокаивает нервы. Вы хотите использовать время, которое высвобождаете, для чего-то более важного, не беспокоясь постоянно о том, как ваш помощник прогрессирует. Помните, что вы делегировали эту работу, чтобы быть «меньше» подвергнуты стрессу, а не «больше».

   4. Будьте готовы обучить вашего помощника. Вы должны почти всегда выделять немного времени, чтобы учить вашего помощника, как выполнять задачу, которую вы делегировали ему или ей, даже если это довольно просто. Помните, что процессы, которые кажутся прямолинейными и простыми для вас, могут быть не такими простыми для тех, кто никогда не имел с этим дело раньше. Будьте готовы не только ввести вашего помощника в курс дела, которое вы делегировали ему или ей, но и терпеливо отвечать на вопросы, которые у него/ нее, вероятно, возникнут.

      • Рассматривайте время, проведенное на обучение помощника, как разумные долгосрочные инвестиции. Потратив немного времени, чтобы обучить помощника выполнять правильно задачу, вы экономите время на будущее, которое иначе было бы потрачено на исправление его/ее ошибок.

   5. Выделите необходимые ресурсы на выполнение задачи. У вас могут быть необходимые ресурсы для выполнения задачи, но человек, которому поставлена задача, может не иметь к ним доступ. Например, защищенные паролем данные, специализированное оборудование и определенные инструменты могут быть жизненно важными для выполнения этой задачи, поэтому убедитесь, чтобы ваш помощник имел все, что ему / ей необходимо для достижения цели.

      Поймите, что ваш помощник может делать только одно дело одновременно. Когда ваш помощник помогает вам, он/она не выполняет своих обычных обязанностей. Не забывайте, что, как и вы, ваш помощник, вероятно, имеет плотный график. Спросите себя – какую работу «они» отложат или делегируют, чтобы выполнить вашу задачу? Убедитесь, что вы знаете ответ на этот вопрос, когда вы делегируете задачу кому-то другому.

   6. Будьте терпеливы. Человек, которому вы делегировали, «будет» совершать ошибки, пока он/она учиться выполнять новую задачу. Это часть процесса обучения. Приготовьтесь к этому заранее. Не делегируйте задачу, предполагая, что человек будет выполнять это идеально, пока они не набрались опыта. Если проект не идет так, как вам бы этого хотелось, потому что ваш партнер не в состоянии выполнить «идеально» новую задачу, которые вы ему/ей делегировали, это ваша вина, а не его или ее. Будьте наставником для вашего помощника, и делегированная работа может стать полезным опытом для него или нее, а не чем-то, чего стоит опасаться.

      • Когда вы обучаете кого-то тому, как сделать что-то, вы совершаете инвестиции. Сначала это замедлит вашу деятельность, но в долгосрочной перспективе это стремительно повысит производительность, поэтому подойдите ко всему процессу на положительной и реалистичной ноте.

   7. Будьте готовы к возможным трудностям. Составьте резервный план и будьте готовы его применить, если что-то пойдет не так. Знайте, что произойдет, если работа не будет выполнена в срок или в соответствии со стандартами. Препятствия и неожиданные проблемы могут всплыть в любое время, находитесь ли вы на работе или дома - даже техника иногда дает сбои. Пусть ваш делегат знает, что если что-то произойдет, вы поймете и поможете ему или ей уложиться в срок – а не просто бросите их под колеса автомобиля при первом признаке неприятностей.

      • Это разумно еще и в эгоистичном смысле - если ваш делегат опасается, что он/она будут обвинены за ошибки, намного больше времени будет потрачено на покрытия его или ее тыла, чем на реальное завершение задачи.

   8. Выразите признательность вашему помощнику, когда он этого заслуживает. Делегирование задач кому-то другому необходимо, если вам необходимо взять на себя все больше ответственности. Однако это контрпродуктивно, если вы делегируете задачу, оставляете вашего помощника усердно трудиться над ней, а затем принимаете все лавры на себя. Выразите признательность и похвалите усилия других от вашего имени.

      • Всякий раз, когда вас хвалят за работу, которую вам помогли сделать, не забывайте упоминать имя вашего помощника.

   9. Говорите «Спасибо». Когда кто-то делает что-то для вас, важно поблагодарить его или ее, признать важность его или ее помощи, и пусть помощник знает, что его/ее ценят. В противном случае, вы покажетесь неблагодарным, даже если это не так. Помните, что люди не могут читать ваши мысли. Люди более вероятно помогут вам снова, если они почувствуют что их оценили.

      • Будьте любезны. Простое искреннее высказывание, как например «Я не мог бы сделать этого без вас!» дорогого стоит. Если работа, которую выполнил этот человек для вас, была существенной, вы даже можете угостить его или ее едой, напитком, подарить благодарственную открытку либо купить небольшой подарок.
   • Создайте список задач, которые вы бы хотели делегировать кому - то другому. Не исправляйте ничего в своем списке пожеланий. Изложите все на бумаге и решите позже, что можно реализовать, а что нет. Вы будете поражены тем, как много вы делаете сами из того, что кто-то может помочь вам.

   Предупреждения

   • Не сбрасывайте неприятные задачи, делая вид, что вы делаете им одолжение. Если для них нет реальной выгоды, то не утверждайте обратное. Лучше всего это сделать «после» завершения одной или нескольких задач одной командой. Это позволит вам честно сказать, «Уолт, эта работа неблагодарная, но мне очень нужна ваша помощь», или «Лори, я обещаю, что если из этого получится какой-то положительный эффект, я сделаю все, чтобы вы это ощутили. Я знаю, это не великое задание, но его нужно сделать, и я знаю, что могу доверить вам сделать его». Существуют множество неприятных, неблагодарных работ, которые должны быть сделаны; способом их выполнения является то, что, когда появятся сливковые задания, вы не забудете человека, являющегося вашей хороший правой рукой.

Делегирование - передача полномочий, поручений подчиненным или коллегам. При этом сам процесс состоит не просто в трансляции дел, но и в контроле за их должным исполнением. Далеко не каждый умеет грамотно делегировать дела, которые может выполнить кто-то другой: не хватает уверенности в себе, мешает ложная скромность, сковывает боязнь отказа со стороны того, к кому может быть обращена просьба, нет доверия. Чтобы научиться смело передавать дела другим, занимаясь в это время более продуктивными вопросами, важно знать несколько психологических секретов.

Ложные мифы о нецелесообразности делегирования

Миф № 1 . Хочешь сделать хорошо - делай сам . Подобными стереотипами заражены многие руководители-перфекционисты, которые твердо уверены в том, что лучше и быстрее их никто в компании ничего не сделает. Подобные ошибки чреваты потерей доверия со стороны коллектива, медленным развитием компании и превращением сотрудников в безиниациативный «офисный планктон».

Миф № 2. Ценность сотрудника тем выше, чем больше он работает . Задержки на службе после окончания рабочего дня, работа на дом, по выходным - показатели неграмотного тайм-менеджмента в компании, неумной расстановки кадров. Профессионализм сотрудника состоит не только из составляющих качественно выполненной работы, но и умения грамотно распланировать свой день, чтобы не скатиться к авралам и ненормированному графику. Каждый работник должен хорошо отдохнуть в свободное от основной работы время, чтобы всегда быть в отличной физической форме. Иначе синдром эмоционального выгорания не заставит себя ждать. Важно избегать распространенной практики под названием «Кто везёт - на том и едут».

Миф № 3 . Некому поручить важные дела . Опасная точка зрения, чреватая переоценкой собственных сил. Всегда в коллективе найдется человек, которому можно поручить часть большого дела, который со временем легко сможет заменить руководителя на переговорах или других важных мероприятиях. При этом у босса останется время для разработки стратегий и тактик продвижения компании на рынке.

Миф № 4. Выучу - сместят . Страх такого руководителя часто бывает оправдан, однако это говорит лишь о его неуверенности в себе, в своем профессионализме. Этот страх мешает самому руководителю подниматься по карьерной лестнице. Вопрос доверия подчиненным, правильного выстраивания коммуникаций с ними - вопрос нравственного роста начальника-управленца.

Что такое делегирование полномочий

Делегировать какие-то дела - не просто дать команду к их выполнению, либо подписать приказ, переложить ответственность за исполнение на другого. Важно установить сроки реализации задачи, предоставить все необходимые для этого материалы, ресурсы и проконтролировать исполнение задания. Цель делегирования - создание эффективного рабочего процесса, в результате которого все сотрудники работают как единый механизм, а возложенные на них задачи выполняются качественно и быстро.

Разделение труда было придумано умным человеком на заре индустриализации общества, так эффективность работы выросла в разы, появилась возможность быстрого развития компаний. Взаимозаменяемость должна быть в любом коллективе, иначе при форс-мажорных обстоятельствах, либо плановом отпуске ответственного сотрудника работа в компании будет парализована.

Научиться делегировать полномочия - значит взять на себя ответственность за любой результат труда своих сотрудников, быть готовым к тому, что вначале у них может и не получиться выполнить работу так же качественно, как специалисту. Однако опыт приходит с практикой.

Знают ли подчиненные текущие задачи компании и ее сферу деятельности так же хорошо, как руководитель, чтобы суметь заменить его в случае длительной командировки, болезни или отпуска? Расходует ли он часть своего рабочего времени на рутинную работу, которую легко могут выполнить подчиненные? Есть ли такой человек в компании, который быстро может мобилизоваться в случае необходимости и взять на себя часть работы? Хватает ли времени руководителю на серьезную общественную работу?

От ответов на все эти вопросы зависит будущее компании, ее завтра: либо расцвет, либо закат. Выстроенный тайм-менеджмент - часть бизнес-процессов, одна из главных составляющих процветания компания, и умное делегирование занимает здесь важнейшее место.

Учимся делегировать полномочия

Самым первым шагом перед тем, как руководитель решится делегировать часть задач, будет выстраивание доверия с подчиненными. Для этого можно сначала поручить какую-то незначительную работу, несвойственную данному сотруднику, и проверить ее выполнение. Перед этим необходимо предельно точно сформулировать цели делегирования , обговорить необходимые ресурсы и установить реальные, четкие сроки выполнения. Так родители дают возможность своим детям взрослеть: шаг за шагом, они доверяют им какую-то новую для них работу по дому, по уходу за животными.

Следующим шагом станет выбор исполнителя . От того, насколько точно будет выбран сотрудник, зависит успех порученного дела. Мудрый руководитель наверняка знает, кто из коллектива проявляет инициативу и готов к карьерному росту. Другим критерием отбора исполнителя является загруженность делами всех сотрудников: нельзя поручать важное или срочное дело тем, у кого и так хватает ежедневной работы.

После того как сотрудник наделен определенными правами для выполнения поручения или работы, необходимо дать ему возможность высказать все свои домыслы, опасения, сомнения, уточнения по поводу этого вопроса. Так выращивается климат доверия в коллективе, формируется команда.

Кидать новичков «на амбразуру», проверяя их на профессионализм, тестируя их внутренние резервы, недальновидно: любому человеку нужно время на адаптацию в новых условиях работы. Чтобы избежать упреков в выращивании «любимчиков», лучше делегировать части работы разным подчиненным, устанавливая им сроки и оказывая необходимую помощь. Если в коллективе нет тех сотрудников, которые смогли бы выполнить задание, необходимо искать специалистов по условиях аутсорсинга, обращаться к партнерам по бизнесу.

Пример из моей практики . Необходимость в обучении нового персонала при формировании отдела продаж назрела в компании, оказывающей услуги сайтостроения, давно. Персонал был набран, однако работа шла ни шатко ни валко. Заместителю директора по маркетингу генеральным директором была поставлена задача выдать новичкам продуктовый тренинг и обучить техникам продаж. Поскольку зам. директора не имела навыков в проведении тренингов и обучении персонала, два месяца учебы закончились полным провалом: компания медленно «шла ко дну», продажи были слабыми, нерегулярными, аренда офиса, зарплата сотрудников и налоги съедали всю полученную прибыль.

Директор делегировал полномочия по обучению персонала профессиональному бизнес-тренеру по договору возмездного оказания услуг. В течение трех месяцев коллектив обучался переговорным практикам, этапам и секретам продаж, досконально изучал сложный продукт. С тех пор прошел год. Сегодня это ведущая компания на местном рынке по строительству сайтов и их продвижению в сети интернет. Каждый должен заниматься своим делом.

Помощь независимых консультантов может быть целесообразна, когда в компании нет специалиста узкого профиля, когда нужна объективная оценка деятельности, когда происходит долгосрочное планирование, когда экономится время, деньги и другие ресурсы для выполнения более важного задания.

Как только сотрудник или независимый эксперт будет выбран, необходимо очень четко поставить ему задачу, оговорив границы полномочий и доверий, времени и оплаты труда, виды и сроки контроля, критерии конкретного результата, по которым можно оценить достигнутую цель. Все договоренности должны быть непременно записаны: устное слово имеет тенденцию к искажению информации.

После того, как задание будет делегировано, важно дать время на его выполнение, не дергая сотрудника по пустякам, не подменяя его на разных этапах выполнения задачи, оказывая адекватную поддержку в случае крайней необходимости. Умному руководителю важен конечный результат, а не сам процесс. Можно заранее договориться с сотрудником, по каким вопросам и в какое время он может консультироваться с руководителем. Кроме того, сотрудник должен быть обеспечен всем необходимым : денежными и временными, техническими, транспортными и логистическими ресурсами для выполнения задания.

Необходимо замотивировать сотрудника на выполнения сложной задачи морально и материально. Если задание будет ненужным и пустым, у сотрудника может возникнуть ощущение собственной никчемности. Одна женщина-руководитель постоянно поручала своему водителю выгуливать ее домашнюю собачку. От такого «задания» у сотрудника выработался комплекс «раба», домашней прислуги.

Как только задание выполнено, необходимо провести анализ сделанной работы, который обычно оценивается вместе с сотрудником. Важно понять, насколько полно и качественно выполнена работа, что дало делегирование сотруднику, какими способами он достиг поставленных целей, уложился ли в сроки. Если порученное дело выполнено на отлично, непременно нужно выразить благодарность сотруднику, отметить его успех и профессиональный рост. Можно сравнить его достижения с принятыми внутрикорпоративными стандартами, поощрить на общем собрании, выразить признание среди других подчиненных, обратиться за вознаграждением к вышестоящему руководству. Любая победа должна быть закреплена.

Если работа выполнена не так, как необходимо, нужно разобраться в причинах провала, без резкой критики и оскорблений. Скорее всего, это стратегическая ошибка руководителя в выборе исполнителя. Нужно совместными усилиями выработать план действий по устранению нежелательных последствий от неграмотно выполненной работы.

Еще один минус - возврат делегирования, так называют ситуацию, в которой несправившийся с заданием сотрудник свои задачи старается вернуть руководителю. Необходимо такие попытки пресекать открыто, оказывать посильную помощь подчиненному, но не выполнять за него его работу. Можно помочь увидеть проблему нерешаемой задачи, разложив на составляющие весь процесс. Однако выполнять свои задачи должен каждый сам.

Навыки делегирования и рост доверия к подчиненным развиваются с опытом, на практике, от простого к сложному. Давая задания своим подчиненным поэтапно, руководитель растет вместе с ними, становится профессиональным управленцем.

Плюсы делегирования

Сотрудники начинают проявлять инициативу, формируется единая команда, которой нестрашны никакие серьезные задачи.

Выращивается атмосфера доверия между руководителем и подчиненными.

Все цели начинают достигаться в более комфортных условиях.

Повышается экономия расходования кадровых ресурсов за счет взаимозаменяемости сотрудников.

У руководителя освобождается время для решения глобальных задач.

Далеко не всё можно делегировать своим подчиненным: все вопросы, которые касаются внутренней и внешней политики компании, ее стратегических целей, руководства кадрами, вопросами оплаты, мотивации сотрудников, задачи особой важности или секретности, от которых зависит будущее фирмы, те задания, на объяснение которых уйдет больше времени, чем на самостоятельное выполнение, не могут быть препоручены.

Авралы, рутинные завалы в работе, вечная занятость руководителя, который остается многие годы без отпуска, боязнь оставить коллектив без «головы» - симптомы серьезной офисной болезни, называемой цейтнотом. За всем этим лежит неумелый тайм-менеджмент, вернее, его полное отсутствие. Рецепт для выздоровления может быть один - научиться делегировать часть работ, больше доверять своим сотрудникам. В конце концов, зачем же они были приняты на работу?

Оздоровить психологический климат в коллективе можно, научившись грамотно и четко ставить задачи своим подчиненным, делегировать им часть собственных полномочий и непременно делать «разбор полетов» после завершения работ.

Что можно делегировать, а что нельзя? Кому можно делегировать и кому лучше делегировать? Как это сделать таким образом, чтобы не сомневаться в результате? Должна ли делегироваться ответственность? Какие способы контроля наиболее результативны при наименьших затратах времени и сил? Есть ли правила делегирования, которые подходят «на все случаи жизни»?

Эти вопросы интересуют каждого руководителя – от начальника отдела до президента компании. Вам ответы на эти вопросы интересны по двум причинам:
- во-первых, у Вас тоже есть подчиненные;
- во-вторых, Вы очень часто попадаете «меж двух огней» при возникновении конфликтных ситуаций между руководителем и подчиненными. Причем, чаще всего именно по поводу невыполнения подчиненным каких-либо задач или поручений.

Итак, давайте вначале посмотрим на последовательность шагов в процессе делегирования:


Шаг 1: Определение цели (что я хочу получить в результате) и задачи (что конкретно для этого должно быть сделано?). Желательно также предварительно определить «цену вопроса» - количество ресурсов, которое я должен/согласен инвестировать;

Шаг 2: Определение исполнителя - того, кто сможет справиться с задачей;

Шаг 3: Постановка СМАРТ-задачи перед исполнителем, в том числе – определение способов, формы и сроков отчетности;

Шаг 4: Получение подтверждения от исполнителя того, что задача, степень ее важности и приоритетности и требования к результату поняты правильно;

Шаг 5: Согласование с исполнителем требуемых/выделяемых ресурсов и сроков выполнения. Если требуется – корректировка ресурсов и сроков. Получение от исполнителя согласия (желательно уточнить, означает ли его «да» то, что он «постарается выполнить» либо что он «гарантирует выполнение» к заданному сроку). Желательно убедиться в том, что исполнитель записал (лучше всего в своем планере-еженедельнике) дату выполнения;

Шаг 6: Выделение необходимых ресурсов и делегирование необходимых полномочий;

Шаг 7: Обеспечение мотивации/стимулирование исполнителя;

Шаг 8: Мониторинг/контроль промежуточных результатов (иногда, если требуется – контроль процесса);

Шаг 9: Если требуется – коучинг/обучение исполнителя либо помощь в исполнении. В исключительных случаях – сдвиг (заранее) сроков завершения задачи либо корректировка требований к результату;

Шаг 10: Измерение финального результата;

Шаг 11: Предоставление обратной связи исполнителю о результате. Совместное определение причин несоответствия результата требованиям-ожиданиям, анализ сложностей в процессе выполнения, определения факторов, которые мешали или помогали в процессе. Совместное определение того, что будет делаться иначе (и как именно) в следующий раз;

Шаг 12: Поощрение исполнителя за соответствие требованиям/ожиданиям;

А теперь кратко, но четко ответим на ряд вопросов, возникающих в процессе выполнения этих шагов.

1. Кто должен делегировать?
Любой человек, у которого есть такая возможность, т.е. есть подчиненные. Хороший менеджер/руководитель – это человек, который успешно «раздает» задачи подчиненным и создает при этом условия, способствующие их выполнению;

2. Кому можно/нужно делегировать задачу?
Подчиненному, который имеет необходимые знания, умения, способности, опыт, то есть сможет справиться с задачей. Очень часто задачи делегируются и исполнителю с недостаточными для выполнения задачи знаниями, опытом, способности, для того, чтобы исполнитель развивался и повышал свой уровень. В таком случае потребуется больше промежуточных контрольных точек, более частый контроль и, возможно, помощь или консультации со стороны руководителя.

Чем больше Вы уверены в способностях и опыте исполнителя (особенно опыте выполнения ранее точно таких же задач), тем меньше Вам придется потратить времени на объяснение задачи и требований к результату, объяснение или обсуждение/согласование того, как задача будет выполняться.

3. Как выбрать подходящего исполнителя для делегируемой задачи?
Есть два варианта – пассивные и активный. При пассивном Вы выбираете подчиненного с релевантным предыдущим опытом, наличием необходимых знаний и навыков. При активном подходе Вы выбираете подчиненного, наиболее мотивированного к выполнению данного задания, независимо от опыта либо знаний и навыков. В любом случае всегда желательно делегировать задачу «думающему» подчиненному, то есть подчиненному, который способен увидеть задачу комплексно, понять, зачем она выполняется, как она отразится на остальных процессах в компании. Такой подчиненный всегда будет способен принять правильное решение для возникновении альтернатив при выполнении задания.

Для того, чтобы убедиться, что Вы выбрали правильного человека для очень сложной и ответственной/важной задачи, можно дать ему/ей предварительно «пилотное задание» - столь же или менее сложное менее важное задание. Если/когда он или она справится с заданием, Вы сможете убедиться в правильности выбора или изменить свой выбор.

В некоторых случаях следует расспросить подчиненного о том, как он планирует выполнять поставленную задачу, чтобы убедиться в том, что он правильно понял задание и сможет его выполнить.

4. Что можно и что нужно делегировать?
Делегировать можно и нужно ВСЕ! И в первую очередь, те задачи, с которыми подчиненный может справиться лучше Вас или с меньшими затратами.

5. Что нельзя делегировать?
Проще перечислить, что нельзя делегировать: награждение и наказание других подчиненных, неприятные и щекотливые поручения, поручения, для выполнения которых у подчиненного недостаточно ресурсов или полномочий.

6. Делегировали? И что дальше? – Контроль выполнения задачи.
Наиболее часто встречающаяся ошибка менеджеров – считать, что на постановке задачи процесс делегирования завершился. На самом деле для обеспечения исполнения необходимо сделать еще несколько шагов :

Обеспечить необходимыми ресурсами , в том числе информацией , в том числе помощниками, если требуется;

Обеспечить необходимыми для выполнения задачи полномочиями ;

Обеспечить мотивацию к выполнению поставленной задачи, то есть сделать так, чтобы для подчиненного выполнение задачи и достижение результата было желанным и важным;

Получить согласие подчиненного, то есть убедиться в том, что он взял на себя обязательства по выполнению задачи и достижению результата к договоренной дате и гарантирует выполнение этого обязательства;

В некоторых случаях может потребоваться уточнение у подчиненного того, реалистичны ли сроки выполнения с учетом нынешней и будущей загрузки, предусмотрены ли «окна» в планах для непредвиденного и учтены ли возможные «форс-мажоры», которые могут помешать;

- контролировать выполнение задачи – достижение промежуточных результатов (в случае, если ставится сложная долгосрочная задача);

- дать обратную связь по результатам и проанализировать вместе с подчиненным эти результаты (как в случае выполнения всех требований-обязательств, так и в случае невыполнения – особенно сложной долгосрочной задачи).

«Плотность» контроля за исполнением задачи очень сильно зависит от опытности подчиненного, от четкости поставленной задачи и от мотивированности исполнителя. Если с этими факторами все в порядке, можно в основном делегировать контроль самому исполнителю и руководитель должен осуществлять минимальный контроль. Если с каким-то из факторов не все в порядке, контроль требуется более активный и частый. В любом из случаев, и для самоконтроля и для контроля необходимо определить несколько промежуточных результатов с четкими датами отчета о них. В таком случае Вы заранее сможете определить проблемы с выполнением задачи и вовремя предпринять меры.

7. Мотивация и стимулирование при делегировании.
Нам очень важно не просто поручить кому-то задачу, но и быть уверенными в том, что она будет выполнена, в том, что нам не нужно напоминать, беспокоиться, постоянно контролировать. Для этого нужно, чтобы сам исполнитель был заинтересован в выполнении делегированной задачи и в достижении данного конкретного результата.

Заинтересовать можно как процессом:
- интересная задача,
- общение с интересными людьми,
- творческая работа,
- внесение разнообразия в работу,
- предоставляется бОльшая автономность для выполнения данной задачи, повышается степень ответственности (хотя в некоторых случаях степень ответственности может быть и демотиватором!);
- возможность приобретения нового опыта и знаний, связей, репутации,
- возможность попробовать свои силы,

так и результатом:
- важность результата для компании и коллег,
- важность для будущего самого подчиненного,
- награда в случае достижения результата,
- штраф/наказание в случае невыполнения,
- карьерный рост в результате выполнения одной задачи либо серии задач и т.п.

Фактически, для обеспечения заинтересованности в результате Вы делегируете ответственность (как положительную, так и отрицательную) за этот результат.

8. Причины невыполнения делегированной задачи

Задача не выполнена. Бывает и такое. Сейчас самое главное - проанализировать причины невыполнения и учесть их на будущее.

От руководителя исполнение делегируемой задачи зависит не меньше чем от подчиненного. Поэтому не спешите ругать подчиненного…

Считается, что для того, чтобы задача была выполнена, важно при ее постановке обеспечить следующее:

Четкое понимание роли исполнителем: что от него/нее ожидают, что и как должно делаться, в какие сроки, с какими ресурсами и полномочиями, каким должен быть результат и какие требования к нему предъявляются;

Способность подчиненного исполнить эту роль, то есть наличие необходимых для этого знаний, навыков, опыта, физических и умственных способностей, наконец, полномочий;

Мотивация к исполнению этой роли – желание выполнять заданную задачу и достичь результата. Мотивация может быть обеспечена как самой задачей, так и дополнительным стимулированием;

Необходимые «условия работы» - оборудование, компьютеры, расходные материалы, технология, информация, время…

Если задача не выполнена – смело ищите причину в одном из перечисленных пунктов. Или, скорее всего, сразу в нескольких…

И, напоследок, десять правил , не претендующих на полноту, которые необходимо учитывать в процессе делегирования:

1) Делегируйте все, что возможно! Не бойтесь делегировать все. Роль современного менеджера состоит именно в том, чтобы делегировать все и обеспечить наилучшие условия выполнения этих задач;

2) Никогда не делегируйте полномочия без ответственности за результаты их использования. Никогда не делегируйте ответственность за результат без полномочий, необходимых и достаточных для того, чтобы повлиять на него;

3) Всегда помогайте подчиненному понять, что от него требуется, какие требования к результату, какие ограничения, каким образом лучше всего выполнить задание и т.п. Ведь Вам важно не только ДАТЬ поручение, но еще более важно, чтобы его ВЗЯЛИ и ВЫПОЛНИЛИ!

4) Развивайте подчиненных, давайте им с каждым разом более сложные и ответственные задания. Развивайте их для того, чтобы постепенно уменьшать интенсивность контроля и упрощать объяснения и саму процедуру делегирования;

5) Подчиненный очень часто гораздо лучше Вас ЗНАЕТ, КАК лучше выполнить задачу, однако ему гораздо сложнее Вас определить, ЧТО должно быть сделано;

6) Всегда лучше знать о проблемах, ошибках, невыполнении, нарушении сроков заранее – когда еще не поздно предпринять корректирующие шаги. Для этого определяйте ключевые промежуточные результаты, о которых подчиненный должен отчитаться, и которые вы должны проконтролировать;

7) Нечеткая постановка задачи – первый шаг к ее невыполнению;

8) Всегда давайте возможность подчиненным переспросить или задать вопрос-уточнение по ходу выполнения задачи – это поможет сэкономить массу времени и ресурсов;

9) Забудьте фразу «быстрее сделать самому, чем кому-то объяснять». Объяснив один раз и потратив тем самым больше времени, Вы сэкономите свое время на будущее – когда подчиненные будут делать это сами без объяснения;

10) Лучший контроль – самоконтроль заинтересованного человека!

Проанализируйте свою практику делегирования в соответствии с предложенным алгоритмом, правилами, рекомендациями и ответами на наболевшие вопросы. Не расстраивайтесь, если что-то не так. Главное – сделать хотя бы несколько конкретных шагов по улучшению ситуации с учетом того, что Вы только что прочитали…