Строение земной коры материков океанов. Основные структурные элементы земной коры

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

Особенности стратегического планирования:

• * должно дополняться текущим;
• * стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;
• * годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);
• * большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

• 1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать -- качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос -- выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.
• 2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование -- симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.
• 3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.
• 4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.
• 5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование -- не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

Природа, функции и преимущества стратегического планирования

Динамичный процесс стратегического планирования – это своего рода зонт, накрывающий все управленческие функции. Если организация не занимается стратегическим планированием, она сама и ее отдельные члены будут лишены возможности оценивать, насколько успешно они продвигаются к своей главной цели. Этот процесс является основополагающей структурой, которой руководствуются все члены организации.

Стратегическое планирование – набор действий и решений менеджмента, ведущий к выработке конкретных стратегий, которые призваны помочь организации в достижении ее целей.

По словам П. Лоранжа, процесс стратегического планирования – это вспомогательный инструмент принятия управленческих решений, назначение которого заключается в обеспечении должного уровня новаторства и изменений в организации. В частности, Лоранж указывает на присутствие в этом процессе всех четырех основных видов управленческой деятельности: распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации и организационной стратегической осведомленности.

Распределение ресурсов

Это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов: денежных средств, талантливых управленцев и опытных технических специалистов. Например, осенью 1987 года Phillip Morris решила провести реструктуризацию своего подразделения General Foods, что многие расценили как попытку получить большую прибыль от этого гиганта пищевой промышленности, приобретенного Phillip Morris в 1985 году. По новому плану, Phillip Morris разделила General Foods на три автономные компании, рассчитывая тем самым сократить число менеджеров и другой персонал корпоративного уровня. Сэкономленные средства было решено реинвестировать в развитие General Foods.

Адаптация к внешней среде

Адаптацию в данном случае следует понимать в широком смысле этого слова. Это понятие охватывает все стратегические действия, способствующие улучшению взаимоотношений компании со средой. Компании должны адаптироваться к благоприятным возможностям и угрозам внешней среды, выявлять возможные направления действий и разрабатывать стратегии эффективной адаптации. Стратегическое планирование всех успешных фирм включает создание новых возможностей путем разработки эффективных продуктовых систем, взаимодействия с правительством и с обществом в целом и т. д.

Яркий пример успешной адаптации к среде – выход Coca-Cola на рынок безалкогольных напитков без кофеина. Прежде чем предложить новые продукты, компания потратила много времени на исследование угроз и благоприятных возможностей во внешней среде. Первой колу без кофеина RC 100 вывела на рынок Royal Crown. Реакция потребителей, заинтересованных в «более здоровых» напитках, была обнадеживающей. Затем Pepsi предложила свой бренд Pepsi-Free . А Coca-Cola пока выжидала, принимая осторожные конкурентные меры, и в конце концов, убедившись в изменении потребительской среды, вывела на рынок целый ассортимент продуктов без кофеина.

Внутренняя координация

Внутренняя координация заключается в координации стратегических видов деятельности с учетом сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции ее внутренних операций. Например, будучи исполнительным директором ITT , Г. Джинин отвечал за интеграцию деятельности более двухсот пятидесяти разных предприятий, но обеспечение эффективных внутренних операций является неотъемлемой частью деятельности менеджера в организациях любого размера.

Организационная стратегическая осведомленность

Данное направление деятельности предусматривает прочное внедрение систематического подхода к развитию менеджмента путем создания организации, способной учиться на прошлых стратегических решениях компании. Это позволяет организации точнее определить свое стратегическое направление и повысить профессионализм в сфере стратегического менеджмента. Устойчивый успех таких компаний, как IBM, Delta Air Lines и Eastman Kodak , подтверждает постоянное стремление их менеджеров учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Роль руководителя высшего звена заключается не только в инициации процесса стратегического планирования, но и в его реализации, интеграции и оценке.

Прежде чем приступить к изучению разных элементов этого процесса, полезно обсудить его модель. Понятно, что в силу динамичной природы организаций создать одну конкретную модель для процесса планирования невозможно, но на рис. 9.1 в общем, упрощенном виде представлены наиболее существенные управленческие функции, благодаря которым планы преобразуются в действия.

Рис. 9.1. Процесс стратегического планирования.

Природа стратегии

Слово стратегия произошло от греческого strategos – «искусство полководца». Военное происхождение этого термина неудивительно. Именно благодаря «искусству полководца» Александр Македонский завоевал мир.

Стратегия – подробный всеобъемлющий комплексный план, разрабатываемый с тем, чтобы обеспечить выполнение миссии и достижение целей организации.

Высшему менеджменту просто необходимо понять и, что еще важнее, принять ряд исходных требований относительно стратегии. Прежде всего, стратегия формулируется и разрабатывается, в основном, высшим руководством, но для ее реализации требуется участие всех уровней управления. Так, новое направление Chrysler было инициировано и осуществлено ее главой Ли Йакоккой. Популярность новых моделей, активизация маркетинговой деятельности и в конечном итоге повышение прибыльности этой компании можно считать результатом как правильной формулировки, так и успешной реализации стратегии.

Стратегический план надо составлять с точки зрения корпорации в целом, а не отдельного индивидуума. Основатели частных предприятий еще могут позволить себе в определенной степени сочетать свои личные стратегии с организационными, но в акционерных компаниях открытого типа подобная роскошь непозволительна. Исполнительный директор компании вполне может хотеть иметь личный самолет, особняки, роскошные офисы и т. д., но все это далеко не всегда сочетается с интересами его организации.

Стратегический план должен базироваться на всесторонних исследованиях и фактических данных. Чтобы эффективно конкурировать в современной бизнес-среде, фирме необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации о своей отрасли, рынке, условиях конкуренции и т. д.

Стратегический план придает фирме индивидуальность, что позволяет ей привлекать одни типы работников и не привлекать другие. Этот план становится видением организации, которое служит общим руководством для персонала и помогает фирме продавать ее продукты.

И наконец, стратегический план должен быть составлен таким образом, чтобы в течение длительного времени он не требовал изменений, но при этом был достаточно гибким, чтобы при необходимости его можно было откорректировать. Общий стратегический план следует рассматривать как основополагающую программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода, но при этом следует понимать, что из-за конкуренции и частых изменений деловой и социальной среды постоянные корректировки этого плана неизбежны.

Планирование и успех организаций

Некоторые организации, как и люди, способны добиться определенного успеха, практически не прибегая к формальному планированию. Более того, стратегическое планирование само по себе успеха не гарантирует. Отлично сконструированный автомобиль не поедет, если заправить его бензином низкого качества; организация, разработав хороший стратегический план, может потерпеть неудачу из-за неэффективного выполнения функций организации, мотивации и контроля (табл. 9.1). Тем не менее формальное планирование способно принести организации весьма существенную пользу.

Таблица 9.1. Влияние стратегии («что делается») и действий («как делается») на успех компании.

Источник. Benjamin В. Tregoe and John W. Zimmerman, «The New Strategic Manager», Business (May – June 1981), p. 17.

Современный темп изменений и расширения знаний настолько высок, что стратегическое планирование является единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Это инструмент, позволяющий высшему менеджменту планировать деятельность организации на длительный срок, а также основа для принятия решений. Только зная, чего хочет достичь организация, можно составить четкий план действий. Формальное планирование помогает снизить риск в процессе принятия решений. Вырабатывая обоснованные и систематизированные решения в ходе планирования, менеджер снижает риск неправильных решений из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, в ходе которого формулируются заявленные цели организации, помогает добиться единства общей организационной цели. В современном промышленном обществе стратегическое планирование – скорее правило, чем исключение.

Исследования компаний, входящих в список Fortune 500, недавно проведенные Р. Полом и Дж. Тейлором, выявили ряд интересных фактов относительно стратегического планирования, в частности следующие характерные особенности этой функции.

1. Небольшой (меньше шести сотрудников) плановый отдел корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Даже в крупнейших корпорациях функция планирования существует не более десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функцию планирования можно усовершенствовать.

Пользу планирования подтверждает множество исследований, указывающих на прямую зависимость между ним и успехом организации. В ходе одного такого исследования были тщательно проанализированы анкеты, заполненные 217 вице-президентами ста девяти крупнейших американских корпораций. Было установлено, что руководители, составляющие планы, добились наибольшего успеха по таким важным показателям, как прибыль в процентном отношении от объема сбыта и прибыльность инвестиций.

Было проведено и более сложное исследование на базе тридцати шести фирм из фармацевтической, пищевой, химической, сталелитейной, нефтяной и машиностроительной отраслей. Чтобы минимизировать эффект прочих факторов, фирмы были разбиты на пары по размеру, отрасли и другим показателям. К началу исследований ни одна из фирм, объединенных в восемнадцать пар, формального планирования не практиковала. Затем одна из фирм в каждой паре начала заниматься этой деятельностью. Наблюдение за деятельностью объектов велось семь лет. По таким показателям, как прибыль на инвестированный капитал, доходы на акции и рост прибыли в расчете на акцию, результаты всех компаний, применявших планирование, превысили результаты тех, которые этого не делали.

Одним из самых известных долговременных исследований по изучению преимуществ стратегического планирования является программа PIMS (Profit Impact of Marketing Strategies – воздействие рыночных стратегий на прибыль). Она была начата на базе General Electric , а впоследствии охватила более двухсот фирм, выпускающих свыше полутора тысяч товарных ассортиментов. В итоге было выявлено больше тридцати факторов, влияющих на прибыльность организаций. Эта информация стала бесценной для фирм, применяющих стратегическое планирование.

Все эти исследования, главным образом, проводились на базе высшего менеджмента, но ряд других исследований подтвердил прямую взаимосвязь между планированием и эффективностью остальных уровней организации. Например, исследование на базе железнодорожных бригад выявило, что бригадиры с отличными показателями эффективности посвящали планированию больше времени, чем бригадиры, показатели которых были ниже. Другие исследования, результаты которых впоследствии обобщили А. Филл, Р. Хауз и С. Керр, подтвердили наличие взаимосвязи между планированием и повышением производительности и удовлетворенностью людей своей работой.

Составление стратегического плана – это сознательная и систематическая подготовка организации к будущему (рис. 9.2). Формальным планированием в определенной степени должны заниматься все менеджеры, но составление стратегических планов для всей организации является, прежде всего, прерогативой высшего руководства. Остальные менеджеры помогают им, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

В крупных организациях сложные формальные стратегические планы практически всегда составляются в письменном виде, причем нередко к ним прилагаются тысячи разных документов, поэтому подробное обсуждение конкретных вопросов планирования выходит за рамки нашей книги. Мы с вами сосредоточим внимание на основных компонентах организационного планирования, которые подробно рассмотрим в следующих разделах этой главы. И начнем мы с целей и миссии организации.

3.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению В проведённом рассмотрении эволюции систем управления дан логический переход от одной системы к другой. На практике такое прогрессивное развитие было медленным, нестабильным и сопровождалось множеством