"Duke studiuar njerëzit, ata qeverisin më mirë sesa duke studiuar libra."

François Fenelon.

Menaxhimi në shoqëri gjithmonë përfshin ndërveprimin e një numri të caktuar njerëzish. Një grup i vogël i organizuar ose një ent i madh shoqëror është një lloj universi, jeta e të cilit ndikohet nga një numër i pafund faktorësh, që nga nuancat e procesit të punës e deri te ndërthurja më komplekse e marrëdhënieve njerëzore. Të jesh lider do të thotë të jesh “zot”: ai drejton, organizon, kontrollon, korrigjon jetën e këtij “universi”. Dhe psikologjia i vjen në ndihmë si një nga ligjet universale kozmike të ekzistencës njerëzore.

Psikologjia e menaxhimit i jep çelësin zemrës së secilit anëtar të një grupi ose organizate, ndihmon në përdorimin e potencialit të fshehur të një personi të përfshirë në sistem. Njohja e themeleve teorike të kësaj shkence hap derën drejt humnerës së pamasë të psikikës njerëzore, e cila manifestohet në proceset e menaxhimit dhe prodhimit.

Çfarë është menaxhimi

Termi "menaxhim" ka shumë interpretime. Në thelb, ato, të marra së bashku, përcjellin përmbajtjen më të plotë të këtij koncepti.

Për shembull, Joseph Messi, një ekonomist politik britanik i shekullit të 18-të, besonte: "Menaxhimi është procesi me anë të të cilit një organizatë, një grup, drejton veprimet drejt arritjes së qëllimeve të përbashkëta".

James L. Lundy, një politikan amerikan i shekullit të 20-të, nënkuptonte me menaxhim detyrën themelore të planifikimit, koordinimit, motivimit dhe kontrollit të përpjekjeve për të arritur qëllime specifike.

Babai i shkollës klasike të menaxhimit Henri Fayol deklaroi: "Menaxhimi do të thotë të parashikosh, planifikosh, organizosh, komandosh, koordinosh dhe kontrollosh".

shkencëtar amerikan Peter F. Drucker (1909-2005), një nga teoricienët më me ndikim të menaxhimit, e kuptoi menaxhimin si "një organ me shumë qëllime që menaxhon biznesin, menaxherët, punonjësit dhe punën".

Disa shkencëtarë e konsiderojnë menaxhimin si artin e akumulimit më efektiv të përpjekjeve njerëzore për të arritur qëllimet e një grupi të madh shoqëror.

Konceptet e "menaxhimit" dhe "menaxhimit" interpretohen në mënyra të ndryshme; E para përdoret në një kuptim të ngushtë, e dyta në një kuptim të gjerë.

në sferë menaxhimi përfshihen themeli teorik dhe puna praktike që synon përcaktimin dhe arritjen e qëllimeve të kompanisë duke racionalizuar përdorimin e burimeve, përfshirë. njerëzore.

nën termin " kontrollin i referohet një fenomeni më të përgjithshëm, domethënë organizimi i punës së bërë nga njerëz të tjerë, duke përfshirë planifikimin, shpërndarjen e të drejtave dhe detyrimeve të elementeve të një sistemi të caktuar shoqëror, motivimin dhe kontrollin mbi proceset për zbatimin e qëllimeve të përbashkëta në mënyrë optimale.

Lënda dhe objekti i menaxhimit

Lënda e menaxhimit- ky është një person (fizik ose juridik) që kryen funksionin e menaxhimit. Në një organizatë, ky përkufizim përfshin një kryetar dhe disa drejtues, për shembull, bordin e drejtorëve. Psikologjia e menaxhimit nënkupton që subjekt i një ndikimi të tillë është, para së gjithash, personaliteti i liderit me të gjitha tiparet e tij.

Është e nevojshme të dallohet subjekti i kontrollit nga subjekt i menaxhimit veprimtari, e cila mund të jetë vetëm një person, një individ.

Objekt kontrolli i personalizuarështë personi (fizik ose juridik) në lidhje me të cilin kryhet funksioni drejtues. Në organizatë, objektet e menaxhimit mund të quhen punëtorë në fusha të ndryshme të veprimtarisë dhe menaxherë të niveleve të ulëta ose të mesme. Psikologjia e menaxhimit merr parasysh objektet e mëposhtme të ndikimit:

• identitetin e punonjësit;
• grup formal dhe joformal;
• grup shoqëror, kolektiv, nënndarje;
• niveli i menaxhimit;
• organizimi.

Dukuritë-objektet e kontrollit:

• Proceset e menaxhimit dhe llojet e tjera të veprimtarisë njerëzore;
• Mikroklima e korporatës;
• morali i korporatës;
• Stili i lidershipit;
• Sistemet e menaxhimit, organizimit, kontrollit, rregullimit, motivimit;
• Rregulloret, rregullat, normat, planet e vendosura në organizatë etj.

Psikologjia e menaxhimit si njohuri shkencore

Ky drejtim është një hibrid i dy bazave teorike - psikologjia si shkencë për vetitë e psikikës njerëzore dhe menaxhimi si shkencë për të gjitha aspektet e organizimit të një sistemi shoqëror që funksionon me qëllim dhe në mënyrë optimale. Kërkimi për raportin më të suksesshëm të proporcionit midis karakteristikave psikologjike dhe jopsikologjike në procesin e menaxhimit konsiderohet si çështja më urgjente në psikologjinë e menaxhimit.

Kjo shkencë operon me procedura kaq të rëndësishme për formimin e një metodologjie njohëse si përgjithësimi dhe sistemimi i fakteve dhe dukurive, të dhëna të marra me metoda eksperimentale dhe statistikore në fushën e matjeve dhe menaxhimit njerëzor.

Fusha e njohurive në psikologjinë e menaxhimit përcaktohet nga:

• Shkalla e rëndësisë së një problemi të veçantë të menaxhimit modern;
• Nevoja për të zhvilluar metodat më efektive të menaxhimit;
• Përhapja e tendencës për të perceptuar punonjësin, para së gjithash, si individ me të drejtat dhe detyrimet e tij shoqërore; kjo qasje kërkon që autoritetet të përdorin burimet njerëzore, duke marrë parasysh të gjitha karakteristikat psikologjike të secilit anëtar të grupit, por në mënyrat më efektive për organizatën;
• Kërkesat për organizimin e një sistemi të optimizuar të menaxhimit për një grup, ndërmarrje, etj. .

Prandaj, mund të themi se psikologjia e menaxhimit është një degë e psikologjisë që grumbullon arritjet e shkencave të tjera për të studiuar anën psikologjike të menaxhimit, për ta optimizuar atë dhe për të rritur nivelin e efikasitetit të menaxhimit.

Disiplinat psikologjike të lidhura

Shkencat kufitare për psikologjinë e menaxhimit janë si më poshtë.

Psikologji Sociale. Eksploron modelet e aktivitetit dhe sjelljes së njerëzve të përfshirë në grupe shoqërore dhe karakteristikat psikologjike të grupeve shoqërore. Secili grup ka një hierarki formale dhe informale, ndërsa i dyti ndikon ndjeshëm në performancën e të gjithë ekipit. Përveç kësaj, dihet se një grup mund të ndikojë në mendimin e anëtarëve të tij individualë dhe në perceptimin e tyre për një situatë të caktuar.

Psikologjia e menaxhimit përdor të dhënat e marra nga kjo shkencë për të identifikuar modelet dhe faktorët që ndikojnë në menaxhimin e suksesshëm të një ekipi.

Psikologjia e Personalitetit. Ai studion përbërësit psikologjikë, cilësitë, tiparet, tiparet e personalitetit, ndikimin e tyre në sjelljen, aktivitetin, komunikimin dhe perceptimin e realitetit nga një individ. Kjo shkencë ka grumbulluar deri më sot një sasi të mjaftueshme të materialit teorik dhe empirik. Ka shumë teori të personalitetit që deshifrojnë dhe parashikojnë aspekte të ndryshme të sjelljes njerëzore në situata të ndryshme.

Bazuar në të dhënat e marra në këtë fushë shkencore, psikologjia e menaxhimit përcakton në vetvete një listë të pikërisht atyre tipareve dhe cilësive të personalitetit, metodave të shpërblimit dhe ndëshkimit që e bëjnë më efikas sistemin e menaxhimit të organizatës dhe aktivitetet profesionale të punonjësve.

Psikologjia e zhvillimit dhe akmeologjia. Ata studiojnë rrjedhën e zhvillimit dhe formimit të psikikës njerëzore në faza të ndryshme të jetës (nga i porsalinduri deri në pleqëri).

Psikologjia e menaxhimit e shikon një person si një punonjës të një fushe të caktuar veprimtarie dhe për këtë arsye ka pikëpamjen e vet për problemin e zhvillimit të personalitetit, formimin e cilësive të rëndësishme profesionale dhe nivelin e kompetencës së një drejtuesi.

Lënda e studimit të psikologjisë së menaxhimit

Kjo fushë e psikologjisë studion karakteristikat psikologjike që manifestohen në menaxhimin e një organizate dhe komunikimin profesional.

Në një kuptim të ngushtë të temës së studimit, vlen të theksohen objektet dhe fenomenet e mëposhtme:

Karakteristikat psikologjike të veprimtarisë menaxheriale:

• Problemet psikologjike të punës së menaxherit në përgjithësi, tiparet e tij dalluese në fusha të caktuara të veprimtarisë;
• Analiza psikologjike e rolit dhe personalitetit të liderit, kërkesat për ta;
• Hollësitë psikologjike të marrjes së vendimeve menaxheriale;
• Stili i lidershipit dhe si ta korrigjoni atë.

Karakteristikat psikologjike të funksionimit të organizatës:

• Mundësitë e përdorimit të teknikave psikologjike në menaxhim;
• Rregullat për formimin e një mikroklime të favorshme dhe të qëndrueshme brenda korporatës;
• Faktorët për krijimin e marrëdhënieve optimale ndërpersonale në një ekip, problemet e përputhshmërisë psikologjike;
• Veçoritë e bashkëjetesës së strukturave formale dhe informale në organizatë;
• Aplikimi i teknikave motivuese në punën e organizatës;
• Vlerësoni instalimet në ekip, duke krijuar kulturën tuaj të korporatës.

Karakteristikat psikologjike të marrëdhënieve midis udhëheqësit dhe vartësve:

• Faktorët e krijimit dhe funksionimit të sistemit të komunikimit të organizatës;
• Hollësitë e komunikimit menaxherial;
• Zgjedhja e sistemit më të mirë të ndërveprimit midis liderit dhe vartësve;
• Rritja e nivelit të ndërgjegjësimit si tregues i efektivitetit të menaxhimit.

Qëllimet dhe objektivat e psikologjisë së menaxhimit

Fytyrat e psikologjisë së menaxhimit qëllimet kryesore:

• Përmirësimi i arsimimit psikologjik të menaxherëve në fushën e menaxhimit;
• Krijimi i bazës së nevojshme teorike për të kuptuar proceset psikologjike në fushën e menaxhimit, në veçanti, sjelljen e punonjësve, zhvillimin e marrëdhënieve ndërpersonale dhe modeleve që përcaktojnë krijimin e një kolektivi pune dhe ndryshimet e brendshme të tij;
• Formimi i një udhëzuesi praktik për eprorët për ta zbatuar atë në sferën psikologjike të menaxhimit të organizatës.

Ky drejtim psikologjik është krijuar për të zgjidhur detyrat e mëposhtme:

• analiza dhe shfaqja e mjedisit psikologjik dhe veçorive të tij në një sistem të caktuar kontrolli;
• sistematizimi i aspekteve psikologjike të menaxhimit;
• identifikimi i modeleve dhe marrëdhënieve shkakësore ndërmjet aspekteve psikologjike;
• zhvillimi i metodave praktike për përdorimin e tyre në menaxhimin e organizatës.

Modelet psikologjike të veprimtarisë së menaxhimit

Njohja e modeleve të mëposhtme në psikologjinë e menaxhimit ju lejon të kuptoni nuancat e rrjedhës së shumë proceseve në një organizatë:

Ligji i Pasigurisë së Përgjigjes shprehet: njerëz të ndryshëm në të njëjtën kohë ose një person (në intervale të ndryshme kohore) mund të veprojnë ndryshe në përgjigje të të njëjtit ndikim, në varësi të dallimeve në struktura psikologjike e personalitetit.

Ligji i pamjaftueshmërisë së pasqyrimit të një personi nga një person nënkupton: një person nuk është në gjendje të njohë plotësisht tjetrin për të marrë një vendim objektiv në lidhje me të.

Ligji i pamjaftueshmërisë së vetëvlerësimit: shumica e njerëzve kanë vetëbesim të ulët ose të lartë.

Ligji i ndarjes së kuptimit të informacionit të menaxhimit. Ka një tendencë për të ndryshuar kontekstin e direktivave, urdhrave, rezolutave etj. ndërsa lëvizin nëpër nivelet e vertikalës së menaxhimit.

Ligji i vetë-ruajtjes nënkupton deklaratën e mëposhtme: ruajtja e statusit të vet shoqëror, pavarësia e shfaqjes së cilësive personale, vetëvlerësimi është motivi mbizotërues për sjelljen e subjektit të veprimtarisë menaxheriale.

Ligji i Kompensimit. Nëse një person gjendet në një mjedis shoqëror në të cilin ose kërkesat për të janë shumë të larta, ose niveli i stimujve është mjaft i lartë, atëherë ai e kompenson mungesën e aftësive, njohurive për këtë status me aftësi ose aftësi të tjera. Megjithatë, ky parim nuk funksionon nëse pozicioni i mbajtur ka një nivel shumë të lartë të kompleksitetit menaxherial.

Aspektet psikologjike të funksioneve kryesore të menaxhimit

Për të parë se si të gjithë sektorët dhe nivelet e menaxhimit janë të ngopur me psikologjinë, është e nevojshme të merren parasysh aspektet e mëposhtme psikologjike që manifestohen në funksione të tilla menaxheriale si:

Funksioni i planifikimit parashikon perceptimin dhe sjelljen e njerëzve të veçantë dhe, në këtë mënyrë, i bën aktivitetet e tyre të përbashkëta të suksesshme, qëllime dhe objektiva të arritshme të organizatës.

Aspektet psikologjike të planifikimit mund të ndahen në 3 grupe faktorësh:

Grupi I - detyra të llojeve të ndryshme, të zgjidhura gjatë përgatitjes dhe zbatimit të planeve;

Grupi II - veçoritë e mekanizmave që zbulojnë shkaqet e proceseve të zhvillimit të planeve;

Grupi III - procesi i formalizimit të kuptimeve në aktivitetet e udhëheqësit, formimi i një konteksti personal, në varësi të interesave të tij.

Sfidat psikologjike në zbatimin e kësaj veçorie përfshijnë:

• problemet e vendimmarrjes (problemet e të menduarit menaxherial);
• problemet e motivimit;
• problemet e rregullimit vullnetar të veprimtarisë.
• Funksioni i organizatës krijon dhe mban një sistem rolesh në ndërmarrje; një sistem i tillë u krijua me kushtin e ndarjes së punës, bashkëpunimit të veprimeve.

Ekzistojnë tre grupe të aspekteve psikologjike, të cilat janë një grup problemesh, duke marrë parasysh se cili funksion i organizatës realizohet:

Grupi I - abuzimi i rendit të vendosur në organizatë, i ashtuquajturi "rregullim i vogël", kur një nivel më i lartë i menaxhimit ndërhyn në mënyrë të paarsyeshme në punët e një niveli më të ulët, kur konturet e përgjegjësisë janë të paqarta. Si rezultat, efekti i ndikimit zvogëlohet, stafi përjeton mungesë motivimi dhe mbingarkesë.

Ngurtësia e tepërt e grupit II të strukturave organizative të shumicës së organizatave, e cila bie ndesh me nevojat e grupeve të punës dhe të punëtorëve individualë, pengon realizimin e qëllimeve të tyre të tanishme dhe të ardhshme.

Për të zgjidhur këtë grup problemesh të funksionit të organizatës, janë zhvilluar masat e mëposhtme:

• Objektivat e vendosura duhet të jenë të verifikueshme;
• Konturet e përgjegjësive ose fushave të veprimtarisë duhet të përcaktohen qartë;
• Duhet të ketë një shkallë të caktuar lirie autoriteti dhe veprimi; kjo kërkesë është veçanërisht e nevojshme për të korrigjuar grupin e dytë të problemeve psikologjike (ngurtësia e tepruar e strukturës organizative).
• Informacioni duhet të jetë i plotë.

Funksioni i kontrollit

Aspektet psikologjike që pengojnë zbatimin optimal të funksionit të kontrollit janë:

• Motivimi joadekuat për kontroll është një shtrembërim i drejtimit të kontrollit kur zgjidhen qëllime të ngushta grupore ose individuale. Këtu mund të jepni një shembull të manifestimit të këtij grupi aspektesh: kur kontrolli bëhet një metodë e presionit psikologjik mbi një vartës.
• Mosmarrëveshjet psikologjike ndërmjet subjekteve të veprimtarisë në lidhje me kriteret e kontrollit në një situatë të caktuar;
• Kombinimi i një mjedisi të tepruar për kontroll me vetëvlerësimin e ulët profesional të niveleve parësore dhe të mesme të menaxhimit;
• Masat e pamjaftueshme sistematike dhe të thelluara të kontrollit dhe procedurat korrigjuese;
• Shkelja e balancës efektive të shpërndarjes së kompetencave të kontrollit ndërmjet njësive të menaxhimit dhe kontrollit;
• Caktimi i përgjegjësisë për një situatë specifike menaxherit, duke i dhënë funksionin e kontrollit të situatës në përgjithësi, me kusht që delegimi i autoritetit për marrjen e vendimeve dhe zbatimin e korrigjimeve të jetë i paplotë. Në këtë rast, udhëheqësi përjeton një ndjenjë të pafuqisë së tij dhe ka pasoja të tjera negative të një modeli të tillë menaxhimi.

G. Schroeder, një specialist gjerman i menaxhimit, theksoi aspektet negative të kontrollit:

• Gjetja e një punonjësi nën mbikëqyrje e detyron atë të vetëkontrollohet, ai fillon të mendojë për veprimet e tij automatike dhe për këtë arsye humbet vetëbesimin;
• Kontrolli tregon një ndryshim në status dhe pengon realizimin e nevojës njerëzore për vetërealizim dhe njohje;
• Kontrolli është më shpesh i pakëndshëm kur punonjësi nuk e di se çfarë saktësisht po kontrollohet;
• Legjitimimi i kontrollit nuk e lejon njeriun të mbrohet disi prej tij dhe kjo ndjenjë negative mund të "derdhet" në situata të tjera;
• Kontrolli shpesh perceptohet nga ata që vërehen si gërvishtje e pajustifikuar;
• Kontrolli mund të perceptohet si një manifestim i mosbesimit të menaxhmentit ndaj punonjësit, i cili pengon vendosjen e marrëdhënieve të mira dhe konstruktive ndërmjet tyre.

Funksioni rregullues siguron drejtimin e proceseve të kontrolluara në përputhje me rregulloret, programin, planin e dhënë; kjo arrihet duke ndjekur një sërë parimesh të ndikimit: minimizimin, kompleksitetin, qëndrueshmërinë dhe qëndrueshmërinë e brendshme:

• Minimizimi i ndikimit nënkupton afatin kohor dhe dozën optimale të ndërhyrjes, pasi teprica e saj ndërhyn në rrjedhën normale të proceseve në organizatë;
• Ndikimi sistematik merr parasysh rrjedhën e rregulluar të punëve brenda sistemit;
• Kompleksiteti i ndikimit vërehet me kushtin që në procesin e rregullimit të aktiviteteve të punonjësit, menaxheri përdor stimuj që janë më të përshtatshëm për strukturën motivuese të punonjësit;
• Konsistenca e brendshme e ndikimit ekziston kur përdorimi i një grupi stimujsh nuk shkakton efekte reciproke ekskluzive.

Vlen të përmendet se ka funksione të tjera kontrolli:

• vendosje qellimi
• parashikimi
• Marrja e vendimeve
• motivimi
• Komunikimet
• Puna me personelin
• Prodhim dhe teknologjik
• Derivatet (komplekse).

Qasjet shkencore në psikologjinë e menaxhimit

Nga vitet 50. të shekullit të kaluar, falë zhvillimit të kibernetikës, teorisë së sistemeve, kompjuterizimit të kontrollit dhe risive të tjera, janë zhvilluar disa qasje në fushën e psikologjisë së kontrollit. Këto janë:

Qasja sistemore. Mbështetësit e saj e konsiderojnë fokusimin vetëm në njërën anë të menaxhimit si një gabim në teoritë e mëparshme. Zbatimi i kësaj qasjeje i lejon menaxhmentit të shohë të gjithë organizatën në unitetin dhe ndërvarësinë e të gjithë elementëve të saj. Kuptohet se çdo organizatë ose grup tjetër shoqëror i kontrolluar është një sistem që, si një organizëm i gjallë, funksionon vetëm nëse të gjitha "organet" e tij janë të ndërvarura. Kjo do të thotë se çdo "organ" i tillë jep kontributin e nevojshëm në jetën e të gjithë "organizmit". Organizata është një sistem i hapur që ndërvepron me mjedisin e jashtëm, i cili ndikon shumë në mbijetesën e ndërmarrjes (nënndarjet dhe grupet e tjera shoqërore).

Qasja e situatës (që nga fillimi i viteve 1970) parashtroi teorinë e përdorimit të barabartë të të gjitha sistemeve të kontrollit - nga ato të rregulluara rreptësisht deri tek ato të bazuara në lirinë e brendshme relative. Zgjedhja e sistemit varet nga rrethanat që ndikojnë në punën e organizatës në një periudhë të caktuar kohore. Thelbi i qasjes zbret në dy teza:

• mungesa e një recete universale për menaxhim efektiv në të gjitha rastet;
• një marrëdhënie e drejtpërdrejtë midis nivelit të efikasitetit të menaxhimit, lëvizshmërisë dhe përshtatshmërisë ndaj mjedisit ose situatës në të cilën ndodhet organizata.

Qasje empirike ose pragmatike, e cila u bazua në studimin e fushës së menaxhimit të firmave dhe institucioneve ushtarake, të angazhuara në shpërndarjen aktive të njohurive të marra. Mbështetësit e qasjes e kuptuan se teoria e menaxhimit ishte e rëndësishme dhe e nevojshme, por ata argumentuan se aftësitë praktike të lidershipit ishin më të dobishme. Pas analizimit të përvojës menaxheriale, ata zhvilluan metodologji të veçanta për mësimdhënien e menaxhimit bazuar në situata të caktuara. Përfaqësuesit e kësaj qasjeje, të cilët patën një ndikim veçanërisht të fortë në përhapjen e koncepteve të "menaxher", "menaxhimi", promovuan idenë e profesionalizimit të detyrueshëm të menaxhimit, d.m.th. duke e kthyer në një profesion më vete.

Qasja sasiore zhvilluar teknika menaxheriale të bazuara në njohuritë matematikore, kibernetike, statistikore të marra si rezultat i arritjeve më të fundit të shkencës dhe teknologjisë, falë zhvillimit të kompjuterizimit, i cili në një masë të madhe e çliroi punën menaxheriale nga procedurat rutinë teknike.

Kjo qasje ka dhënë një kontribut të rëndësishëm në zhvillimin e sa vijon konceptet:

• koncepti i menaxhimit operacional (për kërkesat për një menaxher jo vetëm si zotërues i njohurive të teorisë së menaxhimit, por edhe si ekspert në matematikë, sociologji, psikologji, ekonomi, teori sistemesh, etj.);
• koncepti i vendimeve menaxheriale (pohon se një menaxher, para së gjithash, duhet të jetë në gjendje të marrë vendime të balancuara, më efektive; trajnimi i menaxhmentit duhet të reduktohet në përvetësimin e kësaj cilësie);
• koncepti i menaxhimit shkencor ose matematikor (konsideron se gjendja aktuale e punëve në botë sugjeron që menaxhimi duhet të mbështetet nga arritjet e shkencës; kjo arrihet duke përdorur modele dhe teori matematikore).

Qasjet më të zakonshme u bë sasiore dhe statistikore.

Përgjatë shekullit të 20-të, psikologjia e menaxhimit ka përvetësuar gjithnjë e më shumë tiparet e njohurive komplekse shkencore dhe sot ajo ka mundur të marrë formë në formën e një baze të pasur teorike që ka përfshirë përvojën e një game të gjerë shkencash të tjera në arsenalin e saj. njohuri. Kjo prirje, ashtu si psikologjia në përgjithësi, karakterizohet nga një tipar i tillë si pluralizmi i pikëpamjeve për temën në studim, i cili shihet qartë në larminë e qasjeve shkencore. Megjithatë, është e vështirë të argumentohet me pohimin se e vërteta qëndron diku në mes.

Referencat:

1. Evtikhov O. V. Psikologjia e menaxhimit të personelit: teori dhe praktikë [botim elektronik]. Shën Petersburg: Fjalimi, 2010.
2. Karpov A. V. Psikologjia e menaxhimit. Tutorial [edicion elektronik]. M.: Gardariki, 2005.
3. Levchenko EA Psikologjia e menaxhimit. Teksti i leksioneve [botim elektronik]. Institucioni Arsimor "Universiteti Tregtar dhe Ekonomik Bjellorusi i Kooperativave të Konsumatorit". Gomel, 2011.
4. Naumenko E.A. Psikologjia e menaxhimit. Kompleksi edukativo-metodik për mësim në distancë [botim elektronik]. - Tyumen: Shtëpia Botuese e Universitetit Shtetëror Tyumen, 2002.
5. Petrov VV Shkollat ​​e menaxhimit. Libër mësuesi për universitetet [botim elektronik], M., 2005.
6. Urbanovich A. A. Psikologjia e Menaxhimit: Libër mësuesi [botim elektronik]. Seria "Biblioteka e Psikologjisë Praktike". Mn.: Korrja, 2003.
7. Cherednichenko I.P., Telnykh N.V. Psikologjia e Menaxhimit / Seria "Libra shkollorë për arsimin e lartë" [botim elektronik]. Rostov-on-Don: Phoenix, 2004.
8. botim elektronik]. Universiteti Bharathiar, Coimbatore, Nju Delhi, 2007.
9. http://studopedia.ru/7_53234_ob-ekti-i-sub-ekti-upravleniya.html

Poet, prozator
Universiteti Federal Baltik. I. Kanti

Lexoni 10266 një herë

Teoritë dhe praktika e menaxhimit

Historia e menaxhimit është e rrënjosur në thellësitë e së kaluarës, mijëra vjet para epokës së re. Tashmë në Egjipt, u ​​formuluan tiparet dalluese të shkencës së ardhshme të menaxhimit, në veçanti, ata njohën nevojën për planifikim, organizim dhe kontroll, dhe centralizimin e proceseve të menaxhimit. Filozofët e lashtë grekë Sokrati, Platoni, Aristoteli shprehën mendime rreth menaxhimit të shtetit dhe pronave skllavopronare.

Tre faktorë shërbyen si shtysë për hartimin e teorisë së menaxhimit: shterimi i një rruge të gjerë zhvillimi, intensifikimi i konkurrencës dhe intensifikimi i kërkimeve për përmirësimin e efikasitetit të ndërmarrjeve në kurriz të rezervave të brendshme. Si pasojë e ndikimit të këtyre faktorëve dhe në lidhje me shfaqjen e një themeli shkencor për kërkime në këtë fushë, në fillim të shekullit të 20-të, në shkencën evropiane dhe amerikane u hodhën themelet e menaxhimit.

Evropë

Baza për shfaqjen dhe zhvillimin e menaxhimit ishte puna e Max Weber (1864-1920). Në Historinë e Ekonomisë dhe Etikën Protestante dhe Shpirtin e Kapitalizmit, Weber analizoi origjinën shpirtërore të protestantizmit në etikën e punës së ndërmarrjeve kapitaliste. Ai besonte se ideja e racionalizimit të veprimeve të punës ishte baza e ndërtimit kapitalist të një ndërmarrje. Weber prezantoi konceptin e "llojit ideal të veprimit" dhe identifikoi katër lloje të tilla:

a) tradicionale

b) afektive;

c) vlera-racionale;

d) me qëllim.

e fundit, i orientuar drejt qëllimit lloji i veprimit u bë, sipas Weber, dominues në ndërmarrjen kapitaliste. Procesi i racionalizimit u prezantua gradualisht dhe përfaqësonte një zhvendosje sistematike të veprimeve të vjetruara historikisht irracionale, afektive, tradicionale të punëtorëve. Ky proces bëri të mundur formimin e një etike ekonomike racionale, e cila përfshinte kontabilitetin racional, teknologjinë racionale dhe ligjin racional. Bazuar në konceptin e racionalitetit, Weber dalloi dy lloje kapitalistësh: irracionalë (arkaikë, aventurierë, tregtarë) dhe racionalë (produktivë). Irracionale lloji i kapitalistit u ngrit në thellësi të sistemit fisnor me bujqësi mbijetese dhe një shkëmbim të pabarabartë mallrash. Veprimtaria e një kapitalisti të tillë u reduktua në marrjen e fitimit, parave përmes rishitjes së mallrave. Por nga rishitja e më shumë mallrave në treg nuk u bë, dhe shoqëria, kështu, nuk u pasurua.

Shfaqja e llojit të dytë të kapitalistëve - racionale kontribuoi në reformimin e kishës. Vlerat e racionalizmit, lirisë, individualitetit, që lindën në protestantizëm si kuptim dhe kërkesë për lirinë e fesë dhe mundësinë e komunikimit individual me Zotin, më pas morën kuptim shoqëror dhe u transferuan në punën dhe stilin e jetës së njerëzve. Weber vuri në dukje se ishte në protestantizëm që lindi ideja e "nevojës për të gjetur konfirmimin e besimit të dikujt në veprimtarinë profesionale të kësaj bote" (SHËNIM: M. Weber. Etika protestante dhe shpirti i kapitalizmit. F. 157.). Kapitalisti racional e ktheu paranë nga një qëllim në një mjet. Ai krijoi ndërmarrje industriale për prodhimin e mallrave të reja, u siguroi qytetarëve vende të reja pune, kontribuoi në shpikjen e teknologjive të reja, mjeteve të reja të punës, etj. Dallimi thelbësor midis llojit të parë dhe të dytë të kapitalistëve është qëndrimi moral dhe etik ndaj puna. Puna në protestantizëm fitoi një rëndësi fetare, u bë kuptimi i jetës, një vlerë morale. Puna është një thirrje e një personi, një mënyrë për të përfituar njerëzit e tjerë. Historikisht, dy lloje kapitalistësh bashkëjetonin njëkohësisht, por për vendosjen e kapitalizmit krijues modern, ishte e nevojshme që një person i tipit racional me një etikë dhe organizim të ri të punës të bëhej dominues në shoqëri. Kështu, gradualisht u formuan një lloj i ri racional i sjelljes dhe strukturat e reja shoqërore - sistemet e menaxhimit, arsimit dhe shkencës. Weber i përshkroi këto struktura të reja në të tijën teoria e burokracisë. Ai argumentoi se burokracia është lloji i pashmangshëm dhe më efektiv i organizimit racional të menaxhimit. Punonjësi është më i prirur t'u bindet rregullave racionale sesa thjesht urdhrave dhe urdhrave të një eprori. Aparatin administrativ që realizonte organizimin racional të punës, Weber e quajti "burokraci".

Idetë e Weber për racionalizimin e aktiviteteve të punës dhe burokratizimin e ndërmarrjeve shërbyen si bazë për zhvillimin e parimeve të menaxhimit dhe krijimin e një shkolle të "menaxhimit shkencor".

Themelore për menaxhimin ishin veprat e Henri Fayol (1841-1925), një inxhinier, shkencëtar dhe sipërmarrës francez, themelues i shkollës së menaxhimit administrativ. Për 20 vjet ai ishte drejtor menaxhues i një kompanie gjigante të minierave dhe çelikut. Falë veprave të tij "Administrimi i Përgjithshëm dhe Industrial" ("Administrata e Përgjithshme dhe Industriale") dhe "Bazat e Menaxhimit" ("Bazat e Menaxhimit"), ai fitoi një reputacion si figura më e ndritur në drejtimin evropian të menaxhimit shkencor. Fayol konsiderohet autori i teorisë së parë dhe mjaft të plotë të menaxhimit.

Fayol e shikonte menaxhimin si një proces të përbërë nga disa funksione të ndërlidhura: planifikimi, organizimi, motivimi dhe kontrolli. Ai argumentoi se kompania duhet të ketë Plani i veprimit, e cila bazohet:

Për burimet e kompanisë (kapitali, ndërtesa, lëndët e para, rrjeti i shpërndarjes, reputacioni, etj.);

Kontabilizimi për përbërjen dhe rëndësinë e punës në vazhdim;

Mbi tendencat e ardhshme në varësi të kushteve teknike, financiare, tregtare dhe të tjera.

Organizimi i aktiviteteve të menaxhimit sugjeron:

Sigurimi i zhvillimit të kujdesshëm dhe zbatimit të rreptë të planit;

Monitorimi që personeli dhe komponentët materiale të ndërmarrjes korrespondojnë me qëllimet, burimet dhe nevojat e firmës.

Fayol propozoi të konsiderohej racionale "gama e kontrollit" e shprehur në numrin e vartësve të një shefi. Ai ishte i pari që tregoi, mjaft vazhdimisht, se menaxhimi i prodhimit është i zhytur në psikologji. Gjëja kryesore në menaxhim, sipas tij, është marrja në konsideratë e marrëdhënieve njerëzore. Fayol e konsideroi çështjen e ndërveprimit të menaxherëve dhe punonjësve me njëri-tjetrin dhe midis tyre si një temë të veçantë. Ai e përkufizoi autoritetin si "të drejtën për të dhënë urdhra dhe për të kërkuar bindje" dhe bëri dallimin midis autoritetit zyrtar të një menaxheri, të marrë nga pozicioni, dhe autoritetit personal, përbërësit e të cilit janë inteligjenca, përvoja, virtytet morale, aftësia për të qenë lider. Meritat e mëparshme etj. Krahas përzgjedhjes profesionale, ai e konsideroi shumë të rëndësishme sigurimin e personelit të qëndrueshëm dhe të qëndrueshëm të ndërmarrjes. Ndryshe nga Taylor, ai nuk e shikonte vendimmarrjen organizative si një privilegj të thjeshtë të menaxhmentit të lartë. Qëndrimi i tij për këtë çështje çoi më vonë në përhapje parimi i delegimit të autoritetit. Fayol ngriti çështjen e nevojës për të veçuar veprimtarinë e menaxhimit si një objekt të veçantë studimi. Ai insistoi në nevojën e mësimdhënies së menaxhmentit në institucionet arsimore. Fayol ishte një nga të parët që tërhoqi vëmendjen për rolin e karakteristikave individuale psikologjike të menaxherëve për sa i përket ndikimit të tyre në suksesin e organizatës.

Fayol formuloi katërmbëdhjetë parime të menaxhimit, të cilat njihen edhe sot nga ekspertët:

1. Disiplinë, pra bindje dhe respekt për marrëveshjet e arritura ndërmjet firmës dhe punonjësve të saj. Disiplina gjithashtu presupozon sanksione të zbatuara në mënyrë të drejtë.

2. Shpërblimi i stafit, duke përfshirë një pagë të drejtë.

3. Drejtësia: një kombinim i mirësisë dhe drejtësisë.

4. Fryma e korporatës, pra harmonia e stafit, uniteti i tij.

5. Nënshtrimi i interesave personale ndaj gjeneralit. Interesat e një punonjësi ose grupi individual nuk duhet të mbizotërojnë mbi interesat e kompanisë.

6. Ndarja e punës, pra specializimi. Qëllimi i tij është të bëjë më shumë punë dhe cilësi më të mirë me të njëjtën përpjekje.

7. Autoriteti dhe përgjegjësia. Autoriteti është e drejta për të dhënë urdhra, dhe përgjegjësia është e kundërta e tij.

8. Uniteti i komandës. Një punonjës duhet të marrë urdhra vetëm nga një - eprori i drejtpërdrejtë.

9. Uniteti i drejtimit. Çdo grup që vepron brenda të njëjtit qëllim duhet të bashkohet nga një plan i vetëm dhe të ketë një udhëheqës.

10. Centralizimi. Bëhet fjalë për raportin e duhur ndërmjet centralizimit dhe decentralizimit. Është problemi i përcaktimit të masës që do të japë rezultatet më të mira të mundshme.

11. Zinxhiri skalar. Ky është një varg njerëzish në pozicione drejtuese, duke filluar nga personi që mban pozicionin më të lartë deri te menaxheri i nivelit më të ulët.

12. Rendit. Një vend për gjithçka dhe gjithçka në vendin e vet.

13. Stabiliteti i vendit të punës për stafin. Qarkullimi i lartë i punonjësve zvogëlon efikasitetin e organizatës.

14. Iniciativa. Do të thotë zhvillimi i një plani dhe sigurimi i zbatimit të suksesshëm të tij. Kjo i jep organizatës forcë dhe energji.

Fayol sintetizoi idetë e unitetit të komandës dhe administratës funksionale, e cila ishte baza e teorisë moderne të organizimit. Katërmbëdhjetë parimet që ai propozoi përmbanin elemente të "menaxhimit të burimeve njerëzore" ("menaxhimi i personelit", siç thonë sot), i cili më vonë u përhap në Amerikë.

Shkolla e "menaxhimit shkencor".

Kërkimet e kryera nga inxhinieri dhe menaxheri amerikan Frederick Winslow Taylor (1856-1915) i dhanë shkas një lëvizjeje shoqërore që më vonë u bë e njohur si "menaxhimi shkencor" ose shkolla "menaxhimi shkencor". Taylor formuloi parimet e vlerësimit dhe racionalizimit të kostove të punës, menaxhimit të prodhimit. Duke studiuar operacionet e punës, Taylor gjeti dhe justifikoi mënyra për t'i përmirësuar ato. Duke përdorur analizën e lëvizjeve të punës dhe kohën e tyre, ai zhvilloi katalogë origjinalë të operacioneve që përbëjnë procedurat më racionale për përfundimin e detyrave, si dhe normat për shpenzimin e kohës në një detyrë specifike. Në të njëjtën kohë, për herë të parë u përdorën mundësitë e analizës statistikore për të përcaktuar normat e kohës. Në përputhje me idenë e ndarjes sociale të punës, Taylor ia caktoi funksionin e planifikimit menaxherit dhe punëtorit iu caktua funksioni i ekzekutimit. Për organizimin shkencor të prodhimit, Taylor prezanton tre parime:

1. Parimi i diferencimit funksional, i cili konsiston në grupimin e detyrave për të formuar punë individuale. Punëtorëve iu dhanë udhëzime me shkrim (detyrat e parashkrimit), të cilat janë një prezantim i detajuar i detyrave specifike të prodhimit dhe metodave për zbatimin e tyre.

2. Parimi i specializimit, që vërteton idenë se puna e çdo personi duhet të kufizohet, nëse është e mundur, në kryerjen e një funksioni drejtues.

3. Parimi i interesit material. Në përgjithësi pranohet se me veprën e tij Taylor hodhi themelet për konceptin e "njeriut ekonomik", në të cilin parimi i interesit material luan një rol vendimtar. Taylor besonte se punëtori nuk duhet të merrte më shumë sesa prodhonte, dhe rekomandonte pagat e punës si një mjet motivimi.

Rëndësia kryesore e punës së Taylor qëndron në faktin se ai ishte i pari që zgjidhi problemin e një rritje të shumëfishtë të prodhimit jo duke zgjeruar vetë prodhimin, por duke përmirësuar stimulimin e punës dhe duke rritur intensitetin e saj. Sipas Taylor-it, pagat e larta dhe kostot e ulëta operative janë themeli i menaxhimit të mirë. Një nga meritat e tij është të vërtetojë ndarjen e planifikimit si funksion i pavarur menaxherial. Duke u ndalur në cilësitë individuale të njerëzve, Taylor studioi çështjet e përzgjedhjes profesionale dhe trajnimit në profesionet përkatëse, duke marrë parasysh aftësitë njerëzore në organizimin e vendeve të punës. Ishte Taylor ai që prezantoi në veprat e tij konceptin "njerëzore faktor”, i cili më vonë u përhap dhe një interpretim më i thellë psikologjik në veprat e ndjekësve të tij. Në të njëjtën kohë, natyra sociale e individit nuk u mor parasysh prej tij. "Në menaxhimin shkencor, ne kemi të bëjmë me punëtorë individualë, jo me ekipe," tha Taylor. Në përgjithësi, ishte në thelb një qasje "mekanike" ndaj rolit të një personi në një organizatë, duke e trajtuar punëtorin si një faktor, një element të procesit të prodhimit, i lidhur drejtpërdrejt me mjetet e punës sipas parimit "njeriu është një shtojca e makinës”.

Idetë e Taylor u zhvilluan vazhdimisht në veprat e bashkëshortëve të studiuesve amerikanë Frank (1868-1924) dhe Lillian (1878-1972) Gilbert.

F. Gilbert ishte i pari në SHBA që organizoi trajnimin sistematik të instruktorëve në organizimin shkencor të punës (SOT). Ai ishte iniciatori i komitetit të parë amerikan kundër lodhjes. Gilbert zhvilloi konceptin e zgjedhjes së duhur të profesionit. Ai theksoi se gjëja më e rëndësishme në jetë është “një person në vendin e tij”. Sipas tij, kuptimi i JO-së është që secili të merret me biznesin që i përshtatet më së miri aftësive të tij fizike dhe mendore. Në fund të fundit, të gjithë duhet të përjetojnë gëzimin e punës, e cila në vetvete është baza e suksesit të JO-së. Gilbert i kushtoi vëmendje të veçantë qëndrimit të një personi ndaj punës. Ai ishte një mbështetës aktiv i përfshirjes së psikologëve në zgjidhjen e problemeve të prodhimit, duke përfshirë sigurimin e bashkëpunimit të nevojshëm midis sipërmarrësve dhe punëtorëve.

Kështu, ndryshe nga Taylor, Frank Gilbert tregoi një fokus më të theksuar te “faktori njerëzor”. Në këtë drejtim ai padyshim u ndikua nga bashkëpunimi me gruan e tij, Lillian Gilbert, e cila u bë gruaja e parë në Amerikë që mori një doktoraturë në psikologji. Ishte ana psikologjike e organizimit shkencor të punës që e interesonte më shumë. Lillian vazhdoi punën e burrit të saj, duke përfshirë në mënyrë aktive mundësitë e shkencës psikologjike në interpretimin e rezultateve të marra. Ajo shkroi librin e parë në histori të quajtur Psikologjia e Menaxhimit të Ndërmarrjeve. Sipas saj, menaxhimi shkencor parashikonte edhe zhvillimin moral të punëtorëve, i cili sigurohej nga kultivimi i ndjenjës së përgjegjësisë për veten dhe të tjerët, ndjenjën e krenarisë profesionale, aftësinë për vetëkontroll dhe ndjenjën e drejtësisë. Ajo e lidhi suksesin e menaxhimit me psikikën njerëzore, kur vetë puna ishte një “edukatore e madhe”. Një sistem i mirë menaxhimi, sipas L. Gilbert, nuk duhet të fokusohet vetëm në zhvillimin profesional, mendor dhe moral të punonjësve, por edhe të formojë dëshirën e tyre për një mënyrë jetese të shëndetshme.

Një organizator dhe novator i njohur i industrisë, inxhinieri Harrington Emerson (1835-1931) e ngriti çështjen e menaxhimit shkencor në një aspekt më të gjerë sesa F. Taylor dhe F. Gilbert, puna e të cilëve kryesisht kishte të bënte me organizimin e vendit të punës, duke rritur efikasiteti i një punonjësi individual. Dhe megjithëse Taylor dhe Emerson nuk kanë punuar kurrë së bashku, ky i fundit shpesh thoshte se Taylor ishte burimi i ideve të tij. Emerson ishte i interesuar për çështjet e organizimit integral të ndërmarrjes, efikasitetin e funksionimit të sektorëve individualë industrialë dhe administratës publike. Ai zhvilloi një sistem për përmirësimin e produktivitetit, të cilin ai e quajti "sistemi i përshtatshmërisë" jo një organizim shkencor i punës. Emerson e përshkroi këtë sistem në librin "The Twelve Principles of Productivity", i cili i solli famë botërore. Të gjitha parimet, sipas autorit, ndjekin një qëllim përfundimtar - eliminimin e humbjeve. Njëri prej tyre ka të bëjë me kontrollin si funksionin më të rëndësishëm të menaxhimit. Emerson arriti të formulojë kritere për zbatimin efektiv të kontrollit: ai duhet të jetë i saktë, i mjaftueshëm, i vazhdueshëm dhe i shpejtë. Duke folur për disiplinën si një nga parimet kryesore të produktivitetit, Emerson theksoi se respektimi i rreptë i këtij parimi tashmë çon në rezultate të mëdha në aktivitetet e organizatës. Parimi i shpërblimit nuk duhet të kufizohet në një bonus në para. Shpërblimi me para është një nga manifestimet e panumërta të parimit të shpërblimit. Që njerëzit të punojnë mirë, duhet të kenë ideale. Puna duhet të jetë e këndshme dhe gjithmonë të ndjekë arritjen e qëllimeve të caktuara brenda një afati kohor të caktuar, të kryer pa mundim dhe në mënyra optimale.

Studimet e autorëve të përmendur, si dhe pasuesve të tyre (L. Alain, L. Lulik, J. Mooney, S. Thompson) japin të drejtën të thuhet se menaxhimi shkencor në fillim të shek. ishte një natyrë progresive, duke përshkruar mënyra premtuese për të përmirësuar prodhimin.

Idetë e shprehura nga shkencëtarët brenda shkollës së "menaxhimit shkencor" çuan në krijimin e një koncepti ideologjik, të quajtur "revolucion menaxherët." Sipas këtij koncepti, një klasë e re punonjësish - menaxherët - po zëvendëson gjithnjë e më shumë elitën e vjetër - pronarët kapitalistë - dhe luan një rol vendimtar në zhvillimin e shoqërisë moderne. Qysh në fillim të shekullit të 20-të. Shkencëtarët evropianë E. Bernheim, E. Bernstein dhe K. Schmidt parashtruan teorinë se klasa kapitaliste po humb gradualisht kontrollin mbi prodhimin. Kontrolli dhe pushteti kalojnë tek administratorët, drejtuesit, të cilët edhe pse nuk kanë prona, përcaktojnë strategjinë dhe taktikat për zhvillimin e mëtejshëm të industrisë. Në vitin 1953, sociologu amerikan Pitirim Alexandrovich Sorokin (i lindur në Rusi) shpalli transformimin e klasës kapitaliste në një klasë menaxheriale. Revolucioni i menaxherëve madje u quajt "revolucioni i heshtur" (D. Bell), i cili çoi në një ndryshim në strukturën e shoqërisë, në të cilën të drejtat e pronës dhe kontrolli formal mbi prodhimin ndahen dhe teoria marksiste e klasave ka humbur vlerën e saj. . Megjithatë, në vitet 1960 "bumi i menaxhimit" përfundoi, duke i lënë vendin teorisë së "revolucionit shkencor dhe teknologjik".

Shkolla e Marrëdhënieve Njerëzore.

Që nga fundi i viteve 1930 Në veprat e huaja, gjithnjë e më shumë filluan të shfaqen vërejtje kritike kundër përfaqësuesve të shkollës "menaxhimi shkencor". U kritikuan pikëpamjet mekanike dhe biologjizuese për personin e përfshirë në prodhim, fokusi mbizotërues në çështjet ekonomike të organizatave. Mendimet e psikologëve dhe sociologëve se është e mundur të motivohet një person për punë më produktive jo vetëm me shpërblime materiale, filluan të gjejnë gjithnjë e më shumë mirëkuptim.

Në vitet 1940 Shekulli 20 është duke u formuar një shkollë e "marrëdhënieve njerëzore" - si një alternativë e menaxhimit, e cila është e fokusuar kryesisht në rezultatin përfundimtar. Pa mohuar gjithçka të dobishme që Taylor dhe ndjekësit e tij krijuan në racionalizimin e prodhimit, mbështetësit e këtij drejtimi u përpoqën të mbushnin metodat e tyre me përmbajtje humane.

Origjina e shkollës së "marrëdhënieve njerëzore" ishte psikologu i shquar gjermano-amerikan Hugo Münsterberg (1863-1916), i cili ishte një nga themeluesit e psikoteknikës. Munsterberg dha një kontribut të rëndësishëm në zhvillimin e problemeve të përshtatshmërisë profesionale, formimit profesional, lodhjes në punë, monotonisë, lëndimeve, reklamave në tregti etj. Roli i tij është veçanërisht i madh në zhvillimin e një drejtimi të tillë si zgjedhja e profesionit dhe përzgjedhja profesionale. . Ai zotëron përparësinë në një formulim të qartë të dy detyrave të përshtatshmërisë profesionale: 1) analizën psikologjike të profesionit dhe identifikimin e cilësive të rëndësishme profesionale; 2) psikodiagnostika, d.m.th., përcaktimi i shkallës së shprehjes së cilësive të nevojshme profesionalisht të rëndësishme tek aplikanti duke përdorur teste të përshtatshme. Munsterberg i kushtoi vëmendje të veçantë faktit se jo të gjithë njerëzit (sidomos të rinjtë) janë në gjendje të vlerësojnë në mënyrë adekuate aftësitë e tyre dhe të bëjnë zgjedhjen e duhur të profesionit. Ai zhvilloi një program për studimin psikologjik të profesioneve, i cili përfshinte: mbledhjen e informacionit nga drejtuesit e biznesit: vëzhgimin e punës së psikologëve (shkencëtari theksoi veçanërisht rolin e tyre në analizën e profesioneve); hulumtim eksperimental, duke përfshirë një studim të veçantë të karakteristikave të aktiviteteve të punëtorëve të suksesshëm dhe të pasuksesshëm (metoda e "grupeve polare"). Münsterberg theksoi me këmbëngulje nevojën e krijimit të instituteve të veçanta psikoteknike dhe; laboratorët për t'i dhënë fund përhapjes së "sharlatanëve psikologjikë". Ai parashikoi se ndërmarrjet industriale do të merrnin iniciativën për të rekrutuar psikologë.

Një nga amerikanet e para Mary Parker Follet (1868-1933) tregoi një interes të veçantë në psikologjinë e menaxhimit, me theks të veçantë në studimin e marrëdhënieve njerëzore. Ajo zotëron gjithashtu një përpjekje për të krijuar një lidhje organike midis fazave të evolucionit të menaxhimit: menaxhimit shkencor dhe administrativ, shkollës së marrëdhënieve njerëzore.

Sociologu dhe psikologu amerikan Elton Mayo (1880-1949) ishte më i njohur si përfaqësues i shkollës së "marrëdhënieve njerëzore". Ai konsiderohet si një nga themeluesit e sociologjisë industriale dhe psikologjisë sociale. Mayo në librat e tij Problemet Njerëzore të Qytetërimit Industrial (1933), Problemet Sociale të Qytetërimit Industrial (1945), Problemet Politike të Qytetërimit Industrial (1947) vuri në dukje se puna është çnjerëzore dhe nuk u jep njerëzve gëzim. Mayo i kushtoi shumë vëmendje studimit të problemit të rritjes së produktivitetit të punës. Eksperimentet e tij në Hawthorne (afër Çikagos) në Western Electric Company nga 1927 deri në 1939. më pas i solli atij famën më të gjerë si në Shtetet e Bashkuara ashtu edhe jashtë saj. Këto studime formuan bazën për formimin e doktrinës së marrëdhënieve njerëzore dhe hapën horizonte të reja në fushën e menaxhimit. Programi i kërkimit të Mayo përfshinte studimin e një game të gjerë problemesh: analizën e ndikimit të një grupi në sjelljen, motivimin dhe vlerat e një individi, mjetet e komunikimit dhe mënyrat e transmetimit të informacionit te punëtorët gjatë punës, specifikat e fjalës së tyre. Rezultatet e studimeve eksperimentale lejuan Mayo të nxirrte një sërë përfundimesh:

1. Njeriu është qenie shoqërore, ai ka nevojë të punojë në grup. Sjellja e punëtorëve, menaxherëve të niveleve më të ulëta dhe më të larta mund të kuptohet dhe parashikohet në bazë të një analize të marrëdhënieve të tyre në grup. Një grup ekziston nëse njerëzit komunikojnë me njëri-tjetrin në procesin e arritjes së një qëllimi. Pa një ndjenjë të qëllimit të përbashkët dhe interesit të përbashkët si një lidhje, grupet nuk ekzistojnë.

2. Të gjithë anëtarët e grupit u përmbahen normave të grupit në sjelljen e tyre. Punëtorët kanë shumë më tepër gjasa të veprojnë ose të marrin vendime si anëtarë të një grupi sesa si individë. Normat e grupit janë ide të formuara në mendjet e anëtarëve të grupit. Ata përcaktojnë se çfarë duhet të bëjnë punëtorët dhe çfarë pritet prej tyre në rrethana të caktuara. Idetë janë norma nëse mbështeten nga sanksionet grupore. Normat janë shumë të qëndrueshme, kërkohet bindje ndaj tyre në emër të grupit (për shembull, "mos i leni djemtë poshtë").

3. Performanca e një punëtori përcaktohet më shumë nga normat e grupit sesa nga aftësitë e tij fizike. Autoriteti i normave të grupit mbështetet me anë të ndikimit moral. Për shembull, atyre që punonin shumë, u jepeshin pseudonime tallëse: "Mrekullia e shpejtësisë" ose "Mbreti i shpejtësisë". Ai, performanca e të cilit ishte nën standardin e grupit quhej "piper". Prandaj, grupi kishte mënyra të caktuara për të ndikuar tek individi.

4. Menaxherët e prodhimit duhet të fokusohen më shumë tek njerëzit sesa tek produktet. Hierarkia e ngurtë e vartësisë dhe organizimi burokratik nuk janë në përputhje me natyrën e një personi që graviton drejt lirisë. Pozicioni social dhe psikologjik i punëtorit në prodhim nuk ka më pak rëndësi për të sesa vetë puna, procesi i prodhimit.

Përfaqësues të shkollës "marrëdhëniet njerëzore"(K. Argyris, W. Dixon, R. Likert, D. McGregor, W. Moore, F. Roethlisberger, F. Selznick, A. P. Sloan, F. Herzberg) arriti të tregojë rolin e rëndësishëm të marrëdhënieve informale në aktivitetet e organizatave. . Fakti që produktiviteti i punës, së bashku me faktorë të tjerë, mund të rregullohet nga marrëdhëniet informale ndërmjet anëtarëve të grupit mes tyre dhe menaxherit, na detyroi të rishqyrtojmë kërkesat funksionale ekzistuese për menaxherin dhe administratën. U bë e qartë se marrëdhëniet informale nuk mund të mbesin të rregulluara në mënyrë spontane, përkundrazi, ato duhet të menaxhohen. Nëpërmjet kësaj shkolle, menaxhmentit i erdhi mirëkuptimi se vetëm duke kombinuar komponentët teknikë dhe socialë të procesit të prodhimit mund të arrihet suksesi i dëshiruar. Disa funksione të administratës, si përcaktimi i qëllimeve, planifikimi, marrja e vendimeve individuale, rregullimi i standardeve të prodhimit, filluan të transferohen në grupet e punës. Në qendër të këtyre ndryshimeve ishte parimi se njerëzit do t'i zbatonin vendimet që merrnin vetë me shumë entuziazëm. Organizatat janë parë si "sistemet sociale" dhe personi në to - si hallkë qendrore. Shkolla e "marrëdhënieve njerëzore" pasuroi teorinë dhe praktikën e menaxhimit, duke tërhequr vëmendjen ndaj nevojave më të larta sociale të një personi, në të njëjtën kohë duke bërë thirrje për heqjen e efekteve negative të specializimit të punës dhe refuzimin e strukturimit të ngurtë të pushtetit. . Sociometria dhe anketa po prezantohen si metodat kryesore për studimin e lidhjeve organizative në ndërmarrje.

Këto janë tendencat e përgjithshme në zhvillimin e menaxhimit në gjysmën e parë të shekullit të 20-të. Në dekadat në vijim, dallime thelbësore u shfaqën në këtë proces në vende të veçanta. Më qartë (në terma krahasues), veçanërisht në fushën e praktikës së menaxhimit, ato u shfaqën në Shtetet e Bashkuara dhe Japoni.

Specialisti i njohur amerikan në fushën e menaxhimit Douglas MacGregor (1906-1964), i cili jo pa arsye cilësohet si një nga përfaqësuesit më të shquar të shkollës së "marrëdhënieve njerëzore", zhvilloi dy koncepte teorike të menaxhimit, duke i treguar ato. me simbolet X dhe Y. Vetë autori beson se këto teori shprehin pikëpamje krejtësisht të ndryshme për natyrën njerëzore: nëse teoria X është në thelb një këndvështrim mekanik, sipas të cilit një person shfaqet si një faktor prodhimi pa asnjë individualitet, atëherë teoria Y e konsideron një person në një marrëdhënie organike me mjedisin e tij të jashtëm, mbi të cilin ai vepron dhe nën ndikimin e të cilit është.

Premisat e teorisë X, sipas së cilës një person vepron si një faktor prodhimi, i lirë nga çdo individualitet, sipas autorit, janë si më poshtë:

1. Personi mesatar nuk e pëlqen punën dhe përpiqet të shmangë punën sa më shumë që të jetë e mundur.

2. Menaxhmenti duhet të përdorë kërcënime ose ndëshkime në mënyrë që të bëjë që shumica e punonjësve të bëjnë punën e tyre.

3. Punëtori mesatar është zakonisht pasiv dhe preferon të kontrollohet; ai nuk është i prirur të marrë rreziqe dhe të marrë përgjegjësi; mbi të gjitha, ai vendos sigurinë personale.

Në lidhje me Teorinë X, McGregor formulon gjithashtu parimet përkatëse:

1. Menaxhimi i ngurtë dhe i drejtpërdrejtë i organizatës.

2. Centralizimi i pushteteve ligjore zyrtare.

3. Pjesëmarrja minimale e punonjësve në procesin e vendimmarrjes.

Premisat e teorisë Y janë thelbësisht të ndryshme:

1. Puna është po aq e natyrshme për një person sa loja dhe pushimi.

2. Vetë-motivimi (d.m.th., motivimi i brendshëm) dhe kënaqësia përkatëse në punë do të ndodhin në rastet kur punonjësi ndan (sikur i brendëson, "përvetëson") qëllimet e organizatës dhe merr pjesë aktive në arritjen e tyre. Në këtë rast, nuk ka nevojë të konsiderohet shtrëngimi si forma e vetme e ndikimit për të motivuar punonjësin.

3. Një nga faktorët më të rëndësishëm të motivimit është pjesëmarrja në aktivitete të përbashkëta, marrja e detyrimeve.

4. Në prani të kushteve të përshtatshme mjedisore dhe aktiviteteve të kryera, një person, si rregull, nuk ka frikë të marrë përgjegjësinë për veten e tij dhe madje e kërkon atë.

5. Aftësia për të qenë krijues dhe inovativ në zgjidhjen e problemeve organizative është e natyrshme jo për një rreth të ngushtë njerëzish, por për një numër të madh punëtorësh.

Me këto supozime në mendje, McGregor interpreton vetë parimet e teorisë së Y:

1. Menaxhimi i lirë dhe më i përgjithshëm i organizatës.

2. Decentralizimi i pushteteve zyrtare.

3. Më pak mbështetje në shtrëngimin dhe kontrollin; theks më i madh në aktivitetin individual dhe vetëkontrollin.

4. Stili i udhëheqjes demokratike.

5. Pjesëmarrje më aktive e punëtorëve të zakonshëm në procesin e vendimmarrjes.

McGregor besonte se baza e praktikës së menaxhimit amerikan është teoria X, dhe japonezja - Y. Mund të themi se ky përfundim i autorit ruan rëndësinë e tij themelore edhe sot e kësaj dite.

Në praktikën e menaxhimit amerikan përdoret gjerësisht menaxhimi i bazuar në përcaktimin e qëllimeve individuale. Kuptohet si një proces i përcaktimit të përbashkët nga punonjësit e kompanisë të qëllimeve të çdo pozicioni dhe koordinimi i përpjekjeve për t'i arritur ato, dhe bazohet në premisën se sa më i qartë të kuptohet qëllimi, aq më shumë ka gjasa për t'u arritur. . Në përputhje me qëllimet strategjike të kompanisë, punonjësit, së bashku me menaxherin e tyre, përvijojnë për vete qëllime specifike që planifikojnë të arrijnë në një periudhë të caktuar kohore. Planet diskutohen me menaxherin për sa i përket dëshirueshmërisë, realizueshmërisë dhe vlefshmërisë së tyre. Menaxheri analizon rregullisht suksesin e secilit punonjës në arritjen e qëllimeve. Në fund të periudhës së planifikuar, kryhet një analizë përfundimtare, gjatë së cilës rezultatet e marra lidhen me qëllimet e synuara. Menaxhimi i bazuar në përcaktimin e qëllimeve individuale përfshin një fazë përgatitore (trajnimi i menaxherëve në metodat e përshtatjes me një organizatë të caktuar) dhe një fazë zbatimi (zhvillohen plane të përshtatshme, vendosen qëllime specifike për kompaninë në tërësi dhe për çdo pozicion veç e veç. rezulton se si qëllimet e një punonjësi "kontribuojnë në arritjen e qëllimeve punonjësit e tjerë.) Qëllimet e vendosura shërbejnë si standarde sipas të cilave menaxherët mund të vlerësojnë rezultatet e punës së tyre. Nëse qëllimet nuk arrihen, atëherë arsyet e dështimit janë analizohen dhe korrigjohen qëllimet dhe metodat për arritjen e tyre.

Për të qenë i suksesshëm në Amerikë, duhet më shumë sesa të bësh diçka siç duhet, duhet ta bësh punën tënde më mirë se të gjithë të tjerët. Një punonjës në Shtetet e Bashkuara vlerësohet kryesisht nga rezultati i veprimtarisë së tij. Ai duhet të provojë se është më i mirë se kushdo tjetër. Sistemi i stimulimit dhe nxitjes së punës është i organizuar në atë mënyrë që punonjësit duhet të konkurrojnë me njëri-tjetrin për të marrë një shpërblim. Amerikanët besojnë se njerëzit do të konkurrojnë me njëri-tjetrin kur shpërblimi për të fituar është i kufizuar, domethënë, ai do t'i shkojë dikujt vetëm.

Merrni parasysh dy lloje të konkurrencës: jopersonale dhe personale. Konkurrenca jopersonale është forma më efektive në aspektin e marrëdhënieve njerëzore. Konkurrenca jopersonale është e mundur kur konkurrentët janë të divorcuar në kohë, hapësirë ​​dhe në specifikat e veprimtarisë së tyre. Në këtë konkurs, një person vepron më shumë kundër vetes sesa kundër të tjerëve, megjithëse qëllimi mbetet i njëjtë - të jesh më i miri. Për shembull, një lloj gare jopersonale ndodh kur dy vrapues në stadiume të ndryshme konkurrojnë në gara të ndryshme, të dy duan të thyejnë një rekord botëror të vendosur nga dikush tjetër. Në këtë lloj konkursi, fitorja e njërit nuk është disfatë e tjetrit, madje kolegët mund të gëzohen për sukseset e njëri-tjetrit. Në rastin e konkurrencës kokë më kokë, njerëzit konkurrojnë drejtpërdrejt me njëri-tjetrin për një çmim që vetëm njëri mund ta fitojë.

Psikologët thonë: “Rrisni rrogën e dikujt 100 dollarë dhe do të bindeni se pjesa tjetër do të ndihet më e varfër 100 dollarë, megjithëse asnjërit prej tyre nuk iu shkurtuan pagat”. Konkurrenca personale ka një ndikim negativ dhe jo pozitiv në produktivitet, pasi shumica e njerëzve ndihen të ndëshkuar dhe jo të shpërblyer. Kjo është një nga arsyet që kompanitë amerikane i mbajnë sekret pagat e tyre. Pagat janë shpërblime të shpërndara në mënyrë të pabarabartë, pasi njerëzit që bëjnë të njëjtën punë shpesh marrin shpërblime të ndryshme. Menaxherët e dinë mirë se nëse çdo punonjës do ta dinte pagën e të gjithëve, atëherë klima morale e kompanisë do të ishte në rrezik, deri në një shpërthim social. Paraja bëhet simbol i mënyrës sesi pronari (pronari) e vlerëson punëtorin e tij, pasi paga është shpërblimi kryesor që amerikanët presin për punën e tyre. Në Amerikë, sipas A. Morita, një nga organizatorët më autoritativë të industrisë japoneze, njerëzit janë mësuar me një gjendje të tillë kur një person shet punën e tij për një çmim të caktuar.

Në dekadën e fundit, është bërë e qartë se ekonomia amerikane po humbet në krahasim me ekonominë japoneze. Vëllimi në rritje i eksporteve japoneze, shumëllojshmëria dhe cilësia e lartë e produkteve japoneze po i detyrojnë menaxherët amerikanë të rimendojnë praktikat e tyre të menaxhimit të prodhimit.

Japonia

Psikologjia e njerëzve është e lidhur ngushtë me kulturën e tyre. Sistemi japonez i menaxhimit bazohet në vlerat sociale dhe traditat kulturore të adoptuara në këtë vend. Menaxherët japonezë marrin parasysh dhe zhvillojnë vlerat tradicionale dhe zakonet kombëtare. Ishte kombinimi harmonik i metodave moderne, teknologjive, inovacionit të vazhdueshëm, nga njëra anë, dhe vlerave tradicionale dhe kulturës së marrëdhënieve, nga ana tjetër, që i ndihmuan japonezët të arrinin prosperitetin social dhe ekonomik.

Menaxherët japonezë kanë krijuar modelin e tyre të menaxhimit të prodhimit dhe shoqërisë, duke huazuar të gjitha më të vlefshmet nga teoria dhe praktika globale, kryesisht nga ajo amerikane. Sidoqoftë, specifika e menaxhimit japonez është thelbësisht e ndryshme nga ajo amerikane dhe karakterizohet nga një fokus dominues në faktorin njerëzor. Sot, menaxherët japonezë janë specialistët më të mirë në botë në marrëdhëniet njerëzore. Ata marrin parasysh dhe përdorin në mënyrë aktive mentalitetin e formuar historikisht të popullit japonez, tipare të tilla kombëtare si zelli i jashtëzakonshëm, disiplina më e lartë, prakticiteti dhe ndihma e ndërsjellë. Saktësia, kursimi, mirësjellja, respektimi i traditave, përkushtimi ndaj autoritetit, prirja për të marrë hua, vetëkontrolli, dëshira për veprime të koordinuara në grup, kurioziteti dhe një sens estetik shumë i zhvilluar manifestohen qartë në karakterin kombëtar japonez. Ndër vlerat më të rëndësishme të shoqërisë japoneze janë: detyra (detyra), bashkëpunimi dhe kolektivizmi. Në mendjet e çdo japonez, ekziston një kuptim i thellë i detyrës së tyre ndaj të gjithë kombit në tërësi. Si drejtuesit ashtu edhe punëtorët e konsiderojnë zhvillimin ekonomik të vendit si detyrë të tyre patriotike. Kultura japoneze bazohet në përparësinë e interesave të grupit dhe në interesat dytësore të individit, prandaj njerëzit duhet të veprojnë së bashku, duke bashkëpunuar me njëri-tjetrin për prosperitetin e të gjithë shoqërisë. Kolektivizmi i japonezëve manifestohet në faktin se ata kufizojnë nevojat e tyre personale në emër të harmonisë dhe harmonisë në marrëdhëniet me kolegët në punë. Në japonisht, ekziston një koncept që nuk ka ekuivalent në anglisht dhe tregon rëndësinë, vlerën e njohjes së një personi nga njerëzit e tjerë. Fjala "zme" nënkupton varësinë psikologjike të një personi nga anëtarët e grupit të cilit ai bën pjesë. Çdo japonez dëshiron të njihet, respektohet dhe madje të dashurohet nga të tjerët. Japonezët kanë nevojë për mbrojtje dhe mirësi nga njerëzit e tjerë. Nevoja për eme shoqërohet me një ndjenjë detyre - ai që është i dashur, për të cilin kujdeset, duhet, nga ana tjetër, t'u përgjigjet atyre që e rrethojnë me një qëndrim të ngrohtë. Nevoja për eme mund të marrë një formë ekstreme. Shfaqja e panatyrshme e eme shprehet në varësi të plotë nga të tjerët, mungesë pavarësie, ndrojtje, vetëdyshim. Sidoqoftë, eme i lidh japonezët me njëri-tjetrin shumë më fort sesa njerëzit e kombësive të tjera.

Shkencëtari amerikan I. Olstol, pasi ka analizuar aktivitetet e kompanive të ndryshme japoneze, formulon pesë parime bazë të menaxhimit japonez.

Parimi i parë: punëtori është mjaft inteligjent për të rritur në mënyrë të pavarur produktivitetin dhe cilësinë e punës së tij. Me fjalë të tjera, ky parim thekson se punëtori nuk është budalla. Sipas menaxherëve japonezë, punëtorët janë njerëz të aftë që mund të bëjnë sugjerime për të përmirësuar produktivitetin dhe cilësinë e punës. Menaxherët besojnë se punëtorët janë të trajnuar jo vetëm për të bërë një punë të caktuar, por edhe për të përmirësuar operacionet individuale. Çdo risi në një fabrikë japoneze fillon me sqarimin e propozimeve të punëtorëve për risitë teknologjike dhe organizative. Japonezët besojnë se çdo inxhinier, madje edhe më me përvojë, di më pak për një proces të caktuar teknologjik sesa ai që e kryen atë drejtpërdrejt. Prandaj, menaxherët japonezë nuk hezitojnë t'u drejtohen vartësve të tyre për këshilla.

Studiuesit japonezë kanë zhvilluar tre metoda administrative që ndihmojnë në zbatimin e këtij parimi:

1. Rrethet e cilësisë, pjesëmarrëse në të cilat punëtorët bëjnë propozimet e tyre novatore. Këto qarqe përbëhen nga tetë persona dhe një drejtues dhe takohen një herë në muaj për të zhvilluar një program për rritjen e produktivitetit. Anëtarëve të qarqeve të cilësisë u mësohet teoria dhe praktika e menaxhimit, duke zgjidhur situata problemore në të cilat ndodh produktiviteti i ulët i punës. Në shumë fabrika japoneze, numri i anëtarëve të qarqeve të cilësisë arrin në 90% të numrit të përgjithshëm të punëtorëve. Ata jo vetëm mësojnë dhe përmirësojnë aftësitë e tyre, por gjithashtu bëjnë propozime të reja dhe kontribuojnë në zhvillimin e prodhimit.

2. Praktika e stimulimit të të gjithë punonjësve për të përmirësuar aftësitë dhe aftësitë e tyre profesionale. Shumica e punëtorëve të rinj studiojnë në kurse speciale në mbrëmje dhe mësojnë gjithashtu nga kolegët e tyre më të vjetër. Aftësitë e punës transmetohen përmes vëzhgimit dhe kopjimit. Në Japoni, ekziston një traditë e quajtur minarai, që do të thotë të shikosh punëtorët e aftë për të mësuar aftësitë e tyre. Në të kaluarën historike në Japoni, ishte zakon që një artizan të punonte ndonjëherë ngadalë në mënyrë që një nxënës të mund të adoptonte teknikat e tij. Në Rusinë Sovjetike, një traditë e tillë ekzistonte gjithashtu dhe quhej mentorim. Megjithatë, minarai japonez është një fenomen më i gjerë. Japonezët në tërësi janë të predispozuar për të ndihmuar njëri-tjetrin. Ata nuk janë mësuar të mbajnë sekret metodat dhe metodat e punës, por preferojnë të mësojnë nga njëri-tjetri sipas traditës. parajsa minea. Në Japoninë moderne, një rishtar lidhet me një punëtor me përvojë për trajnim dhe ndihmë. Punëtorët e kualifikuar dhe nxënësi formojnë një lidhje të fortë gjatë gjithë jetës. Studenti është borxhli ndaj mentorit për mësimin e specialitetit. Mësuesi, nga ana tjetër, gëzon nder dhe respekt në këmbim të mësimdhënies. Të gjithë punëtorët janë trajnuar nga njëri-tjetri, dhe për këtë arsye është e lehtë për ta të mbajnë traditën minare. Shumë japonezë nuk i besojnë arsimit formal në universitete ose institucione arsimore të specializuara të mesme, pasi ai është ndërtuar mbi modelet perëndimore. Ata besojnë se trajnimi formal ofron vetëm bazat e një specialiteti dhe zhvillon aftësi të përgjithshme, por se mund të mësojnë atë që u nevojitet realisht vetëm në procesin e punës dhe përmes trajnimit individual.

3. Praktikë përkthimi punëtorët nga një vend pune në tjetrin. Asnjë punonjës i kompanisë nuk qëndron në të njëjtin vend pune deri në pension. Ai përmirëson kualifikimet e tij, ndryshon specializimin, ngjitet në shkallët e karrierës dhe merr, në përputhje me rrethanat, një pagë më të lartë, pasi fiton më shumë përvojë, përmirëson aftësitë e tij dhe i sjell më shumë vlerë kompanisë.

Parimi i dytë: punëtori përpiqet ta bëjë më mirë punën e tij. Çdo punëtor që dëshmon se është në gjendje të bëjë më shumë dhe më mirë, merr pavarësi në punë, shpërblime dhe paga më të larta. Në këtë mënyrë, menaxherët japonezë stimulojnë përmirësimin e vazhdueshëm të aftësive të fuqisë punëtore të tyre. Nëse një punëtor njeh disa specialitete teknike, atëherë ai mund të punojë në brigada të tjera dhe të zëvendësojë shokët e tij. Për të zbatuar parimin e dytë, menaxherët japonezë u zhvilluan dy metoda administrative:

1. Punësimi gjatë gjithë jetës punëtorët. Duke u punësuar për jetë, punonjësit kanë mundësinë të mos shqetësohen për të pasur një punë dhe të mësojnë shumë gjëra që do të rrisin fitimet e kompanisë së tyre. Punëtorët japonezë mirëpresin ndryshimet në teknologji dhe nuk kanë frikë nga papunësia. Ata nuk kanë frikë të zëvendësohen nga makineri, sepse e dinë se do të rikualifikohen për punë të tjera.

2. Bonus punëtorët në rast të rritjes së fitimeve të firmës. Gjatë një recesioni, kur fitimet e firmës ulen, të gjithë punonjësit marrin më pak. Megjithatë, në një situatë të pafavorshme ekonomike, stafi drejtues merr një përqindje më të reduktuar të pagave sesa punëtorët. Besohet se punëtorët gjithmonë bëjnë më të mirën për pjesën e tyre dhe nuk duhet të ndëshkohen për ulje të fitimeve. Para së gjithash, mbikëqyrësit e drejtpërdrejtë dhe administrata në tërësi duhet të jenë përgjegjës për këtë. Janë ata që duhet të fajësohen për llogaritjet e gabuara dhe gabimet në politikën ekonomike.

Parimi i tretë: formojnë punëtorët"familje". Japonezët i përmbahen idesë se punëdhënësit dhe punëtorët me pagë formojnë një entitet të vetëm shoqëror. Të gjithë anëtarët e firmës kanë detyrime të ndërsjella dhe përmbushin detyrën e tyre të përbashkët ndaj shoqërisë. Paga është vetëm një lloj shpërblimi. Një lloj tjetër është plotësimi i nevojës për eme, pra nevoja për mbështetje dhe përkatësi në një grup. Japonezët zhvilluan tre metoda administrative për të zbatuar këtë parim:

1. Punonjësit e kompanisë i ofrojnë ndihmë, simpati, mbështetje të sapoardhurit, duke pritur që ai të shfaqë të njëjtën sjellje ndaj tyre në të ardhmen. Të jesh pjesë e një familjeje korporative do të thotë të besosh se familja merr përgjegjësinë për mirëqenien e të gjithëve. Punëtori i ofron firmës një besnikëri të ngjashme me atë të një familjeje. Sistemi i marrëdhënieve "njeri - korporatë" vlerësohet më shumë sesa thjesht një kontratë financiare. Ekziston një term në japonisht "mësoj" i cili përfshin si konceptin "familje" dhe konceptin "firmë". Japonezët përdorin të njëjtën fjalë për familjen dhe biznesin. Ata besojnë se të afërmit dhe miqtë duhet të jenë partnerë biznesi.

2. Punonjësit e kompanisë kalojnë kohën e lirë së bashku. AT Në Japoni, bota e burrave është e ndarë ashpër nga bota e grave dhe koha e shpenzuar për komunikimin joformal midis anëtarëve të gjinive të ndryshme është e vogël. Bashkëshortët, për shembull, kalojnë shumë pak kohë së bashku, secili prej tyre pushon kryesisht veç e veç. Mashkulli "ideal" japonez kthehet në shtëpi në mesnatë për shkak të punëve zyrtare. Punonjësit e kompanisë shpesh darkojnë jo në shtëpi, por në një kafene apo restorant me kolegët dhe vazhdojnë të diskutojnë problemet e tyre të punës. Shumë shpesh pikërisht në këtë kohë zgjidhen çështjet më të rëndësishme dhe arrihen marrëveshje të rëndësishme.

3. Detyrimet e ndërsjella firmave dhe punëtorëve. Punëtorët e paguajnë firmën me besnikërinë e tyre dhe menaxhmenti duhet të kujdeset për punëtorët, mirëqenien e tyre dhe plotësimin e nevojave personale. Nëse menaxheri i firmës martohet, atëherë ai merr një rritje në para, pasi i janë shtuar shpenzimet financiare si i martuar. Ai do të marrë gjithashtu një rritje page pas lindjes së çdo fëmije, megjithëse vëllimi i punës së tij nuk ndryshon.

Japonezët besojnë se marrëdhëniet në procesin e punës duhet të ngrohen nga ngrohtësia emocionale, të gjithë anëtarët e "familjes" së punës duhet të ndjejnë një unitet dhe dashuri të përbashkët. Menaxhmenti, përpara se të lëshojë një urdhër, kërkon të marrë një marrëveshje të mirë nga të gjithë anëtarët e firmës. Punëtorët kanë të drejtë të tregojnë me shumë mirësjellje menaxhmentit gabimin e tyre. Të gjithë anëtarët e një familjeje të madhe përpiqen të kujdesen për njëri-tjetrin, të tregojnë mbështetje emocionale dhe të ofrojnë ndihmë materiale.

Parimi i katërt: grupi është më i rëndësishëm se individi. Ky parim bazohet në një vlerë tradicionale japoneze: askush nuk duhet të jetë egoist dhe të mendojë vetëm për veten e tij. Ky parim u formua nën ndikimin e idesë së filozofit kinez Konfuci se një person është gjithmonë borxhli ndaj pleqve të tij dhe duhet t'u jetë mirënjohës atyre; ai kurrë nuk mund ta shlyejë borxhin e tij plotësisht. Në kurriz të kompanisë, një person mësoi një specialitet të vlefshëm, i dhanë punë, i treguan respekt dhe i siguronin jetesën. Shkoni në një firmë tjetër që ofron një pagë më të lartë është një shenjë mosmirënjohjeje. Japonezët shpikën dy metoda administrative për të zbatuar këtë parim:

1. Promovimi dhe lista e pagave bazohen në vjetërsinë dhe jo në aftësinë, suksesin apo performancën individuale të punëtorit. Çdo japonez e di me siguri se me kalimin e viteve pagat e tij do të rriten në mënyrë të qëndrueshme. Kjo praktikë zvogëlon gjasat e zilisë dhe rivalitetit personal.

2. Suksesi i firmës shihet si rezultat i përpjekjeve të grupit, jo të individit. Sipas koncepteve japoneze, çdo person fiton nëse përpiqet ta bëjë grupin e tij më të suksesshëm dhe produktiv. Për ta bërë këtë, ai duhet të punojë për të mirën e grupit në tërësi. Në kuptimin e japonezëve, grupi nuk e shtyp individin. Postulati i kundërt është i vërtetë: grupi ndihmon dhe mbështet individin.

Shoqëria japoneze është në thelb një shoqëri e mbyllur e bazuar në anëtarësimin në grupe të lidhura. Ai përbëhet nga një numër grupesh, secila prej të cilave kërkon besnikëri të pjesshme. Njerëzit që i përkasin një grupi tjetër shihen si të jashtëm, Besnikëria ndaj grupit të vet do të thotë tëhuajsim nga grupet e tjera. Kjo i lejon japonezët të shfaqin konkurrencë të fortë, e cila për ta bazohet gjithmonë në konkurrencën e grupeve, jo të individëve, me njëri-tjetrin. Firmat japoneze janë gjithmonë të gatshme të konkurrojnë me firmat e huaja dhe shumë shpesh fitojnë konkurrencën për shkak të unitetit dhe marrëveshjes së grupit.

Parimi i pestë: partneriteti dhe bashkëpunimi në marrëdhëniet industriale. Menaxherët japonezë i shohin punëtorët si partnerë aktivë në kërkim të suksesit ekonomik, cilësisë së lartë dhe rritjes së produktivitetit. Ata besojnë se çdo punëtor është besnik ndaj firmës dhe qëllimeve të saj. Nevoja për partneritet ndërmjet punëtorëve dhe menaxhmentit shpjegohet me faktin se prodhimi, veçanërisht i orientuar drejt eksportit, sjell sukses jo vetëm për kompaninë, por për kombin në tërësi. Amerikanët i quajnë partneritetet në shoqërinë japoneze nacionalizëm ekonomik. Suksesi ekonomik shihet nga japonezët si mundësia e vetme për mbijetesën e komunitetit dhe kulturës së tyre në botën moderne.

Fokusi në bashkëpunim tregohet me termin japonez "mësimdhënies". Ky term sugjeron që njerëzit kërkojnë veprim kolektiv dhe sukses në grup më shumë sesa veprime individuale dhe sukses personal. Sipas japonezëve, kombi para së gjithash duhet të përparojë, vetëm atëherë njerëzit individualë mund të bëhen të pasur. Bashkëpunimi konsiderohet si një vlerë tradicionale e popullit japonez dhe një parakusht i domosdoshëm për mirëqenien e kombit. Kultura japoneze, e ndikuar nga budizmi dhe konfucianizmi, i jep përparësi bashkëpunimit mbi konkurrencën. Njerëzit duhet të bashkohen në grupe dhe të bashkëpunojnë me njëri-tjetrin. Grupet, nga ana tjetër, gjithashtu duhet të bashkohen. Nuk ka asnjë fjalë në japonisht që korrespondon me termin perëndimor "konkurrencë" ose "konkurrencë". Është më e natyrshme që japonezët të bëjnë kompromis dhe të bashkëpunojnë sesa të konkurrojnë me njëri-tjetrin.

Konsolidimi i kombit japonez dhe zhvillimi i bashkëpunimit në shoqëri shoqërohen nga tre faktorë subjektivë. Së pari, japonezët ndihen të izoluar nga kombet e tjera në ishuj, të privuar nga zona dhe lëndët e para. Së dyti, pas Luftës së Dytë Botërore, ata krijuan njëfarë "kompleksi inferioriteti", ata e konsideronin veten më të dobët se të tjerët në aspektin teknik, ushtarak, ekonomik e të tjera. Së treti, japonezët mendonin se ekzistenca e vendit kërcënohej nga forca të jashtme ekonomike dhe politike. Prandaj, ata po përpiqen të marrin masa të synuara për mbijetesën e kulturës dhe kombit të tyre. Rritja e patriotizmit në shoqërinë japoneze kontribuon në bashkimin dhe suksesin e saj ekonomik. Punëtori e sheh shërbimin e tij ndaj firmës në të njëjtën mënyrë që samurai e shikonte shërbimin e tij ndaj feudalit. Marrëdhënia "samurai - zot feudal" u ndërtua për jetë. Samurai duhej të respektonte kodin moral të bushido, pavarësisht nga rreziqet dhe vështirësitë që kërcënoheshin. Kodi bushido kërkonte vetëflijim, besnikëri, bindje, nënshtrim të interesave të dikujt ndaj interesave të pronarit. Në të njëjtën kohë, kodi bushido kërkonte gjithashtu kujdes, besnikëri dhe përgjegjësi nga feudali ndaj samurait të tij. Kushdo që shkelte këtë kod duhej të bënte hara-kiri. Kërkesat e kodit Bushido janë gjithashtu të gjalla në sistemin e marrëdhënieve në Japoni sot. Shumë menaxherë dhe punëtorë e shohin veten si samurai, të lidhur me pronarët e bizneseve për jetën. Kjo është arsyeja pse menaxherët arrijnë të bashkëpunojnë me sukses me punëtorët dhe pronarët e bizneseve.

Harmonia dhe koherenca e grupit japonezët e quajnë fjalën "ea". Ea nënkupton dëshirën e secilit për bashkëpunim dhe ekuilibër të ndërsjellë brenda grupit dhe nënkupton kufizimin e nevojave dhe interesave individuale në favor të grupit. Ekuivalenti më i afërt rus me fjalën "ea" është klima morale dhe psikologjike. Në prani të njerëzve ose grupeve konfliktuale, gjendja e harmonisë në grup nuk mund të arrihet. Prandaj, konfliktet dënohen dhe nuk lejohen në marrëdhëniet e japonezëve. Njerëzit mund të debatojnë, të bindin njëri-tjetrin, të bëjnë lëshime të ndërsjella derisa të gjithë të arrijnë një marrëveshje. Duke u kujdesur për harmoninë e grupit, menaxherët u shpjegojnë në detaje vartësve strategjinë e kompanisë, qëllimet e inovacioneve dhe u drejtohen atyre për sugjerime për përmirësimin e punës. Ndërtimi kompetent i themeleve të marrëdhënieve njerëzore, kanaleve të informacionit dhe procedurave të koordinimit u lejon menaxherëve japonezë të eliminojnë barrierat psikologjike ndaj inovacionit, për të parandaluar kundërshtimin ndaj politikës së kompanisë. Një nga detyrat e menaxherëve japonezë është të sigurojnë që vartësit e tyre të kenë një EA që synon qëllimet e firmës. Ea duhet të fokusohet tek firma, përndryshe konsiderohet se menaxheri nuk i kryen mirë detyrat. Menaxherët shpenzojnë pjesën më të madhe të kohës duke rrënjosur tek secili punonjës ndjenjën e unitetit dhe harmonisë në grup. Ata besojnë se morali i grupit - ea - çon në produktivitet më të lartë dhe cilësi të mirë sesa mungesa e marrëveshjes, bashkëpunimit, partneritetit.

Rusia

Shkenca e menaxhimit si një degë e pavarur e dijes u konsolidua në vendin tonë vetëm në vitet 60 të shekullit XX. Koncepti i "menaxhimit" ka hyrë në fjalorin modern rus në lidhje me kalimin në transformimet e tregut në ekonominë e vendit. Por kjo nuk do të thotë se ndërtimi dhe funksionimi i shtetit rus gjatë gjithë historisë së tij nuk mund të kryhej pa funksionin e menaxhimit. Formimi i shkencës së menaxhimit është i lidhur me periudhën sovjetike në historinë e vendit tonë. Në përgjithësi, ajo u karakterizua si nga suksese të padyshimta në zhvillimin e ekonomisë, ashtu edhe nga llogaritje të gabuara që ishin të rënda në pasojat e tyre. Ky proces nuk ishte i një natyre sistematike, konsistente, gjë që i detyrohej faktorëve objektivë dhe të brendshëm subjektivë të udhëheqjes së vendit. Gjatë kësaj periudhe, vendi ka përjetuar dy luftëra më të rënda me pasojat e tyre tronditëse shkatërruese për ekonominë kombëtare. E megjithatë ishte gjatë kësaj periudhe që Rusia Sovjetike u shndërrua në një vend të fuqishëm industrial, arriti sukses mbresëlënës në eksplorimin e hapësirës dhe arriti të bëhej superfuqia e dytë që përcakton rrjedhën e ngjarjeve në shkallë globale. Një analizë objektive, e paanshme, ideologjikisht e njëanshme e dekadave sovjetike sapo ka filluar dhe ka shumë nevojë për studiues të ndërgjegjshëm.

Me interes të veçantë në zhvillimin e shkencës së menaxhimit janë vitet 20-30, të shoqëruara jo vetëm me kalimin në një politikë të re ekonomike, por edhe me një diskutim të gjerë rreth mënyrave të formimit të një qasjeje shkencore ndaj menaxhimit të prodhimit. Shkencëtarë të tillë sovjetikë si A. K. Gastev dhe L. M. Kerzhentsev morën njohje të merituar midis specialistëve vendas dhe të huaj në menaxhim. Në Institutin Qendror të Punës (CIT), i krijuar me iniciativën e Gastevit në vitin 1920, u shfaq laboratori i parë psikologjik në vendin tonë. Gastev dhe bashkëpunëtorët e tij bënë shumë në fushën e organizimit shkencor të punës. Dallimi themelor midis qasjes së tyre dhe ideve të autoriteteve perëndimore që u deklaruan në atë kohë (F. W. Taylor, G. Ford, etj.) ishte përqendrimi i vëmendjes në temën e punës. Bëhej fjalë për përsosmërinë e vazhdueshme profesionale të kësaj të fundit, për ofrimin e një mundësie për shfaqjen e iniciativës krijuese personale, zhvillimin e aftësive fizike dhe mendore dhe forcimin e shëndetit mendor të punonjësit.

A.K.Gastev formuloi 16 “rregulla-urdhërime” për çdo vepër, të cilat as tani nuk e kanë humbur rëndësinë e tyre. Sipas këtyre udhëzimeve praktike, para fillimit të punës, duhet menduar që një model i produktit të ardhshëm, një plan veprimi, procedura për metodat e punës, një ide për mjetet e nevojshme, përgatitjen e tij, etj. të formuar në kokë Punonjësit e CIT të udhëhequr nga Gastev zhvilluan konceptin e qëndrimeve të punës, i cili përfshinte një sërë fushash të ndërlidhura: teorinë e lëvizjeve të punës në proceset e prodhimit dhe organizimin e vendit të punës; metodologjia e trajnimit racional industrial; teoria e proceseve të menaxhimit. Gastev prezantoi konceptin e "inxhinierisë sociale", duke iu referuar shkencës sintetike të punës dhe menaxhimit.

M. K. Kerzhentsev analizoi faktorët, nga njëra anë, duke siguruar besueshmërinë e funksionimit të organizatës, nga ana tjetër, duke kontribuar në shpërbërjen e saj. Ai formuloi parimet organizative të zbatuara për individin, duke u fokusuar në vetëkontrollin, domethënë aftësinë e një personi për të kontrolluar punën e tij. M. K. Kerzhentsev vuri në dukje se kontrolli është po aq i rëndësishëm për një individ sa për të gjithë organizatën. Një menaxher duhet të udhëhiqet në aktivitetet e tij nga tre pika kryesore: çfarë saktësisht duhet të bëhet dhe në çfarë afati kohor, kush është përgjegjës për përfundimin e detyrës. Çdo punonjës duhet të njohë mirë aftësitë e tij, pikat e forta dhe të dobëta në punë, në mënyrë që të jetë në gjendje të vlerësojë veten në mënyrë kritike dhe të ecë vazhdimisht në rrugën e vetë-përmirësimit profesional. Duke u rebeluar kundër oblomovizmit, plogështisë, dobësisë në punë, Kerzhentsev mbron një qasje organizative ndaj procesit të punës: në vend të "ndoshta" - një llogaritje e saktë, në vend të "disi" - një plan të qëllimshëm, në vend të "disi" - një metodë shkencore.

Pas Luftës Civile (1918-1920) filloi kalimi në Politikën e Re Ekonomike (NEP). Ajo u shënua nga ringjallja e marrëdhënieve kapitaliste në industri. Bashkë me zhvillimin e kapitalizmit shtetëror, u krijuan shoqëri të përziera, u lejuan ndërmarrjet e vogla të jepeshin me qira në kapital privat, si dhe u tërhoq kapitali i huaj. Fshatarët patën mundësinë të shisnin në treg prodhimet e tepërta bujqësore. Kjo nënkuptonte zhvillimin e marrëdhënieve mall-para dhe e bëri tregtinë formën mbizotëruese të komunikimit ekonomik.

Orientimi drejt bujqësisë individuale fshatare vazhdoi deri në vitin 1925. Ky vit shoqërohet me ndryshimet më serioze në politikën ekonomike. Nga njëra anë vazhdoi zhvillimi i marrëdhënieve mall-para, qytetet furnizoheshin me ushqim përmes tregut dhe nga ana tjetër, pikërisht në këtë vit u mor vendimi historik për industrializimin e vendit, d.m.th. për prodhimin e makinerive në shkallë të gjerë. Industrializimi çoi në ndryshime në të gjithë sistemin e menaxhimit - nga një ndërmarrje individuale në ekonominë kombëtare në tërësi. Disiplina e punës u bë më e ashpër, u forcua parimi i unitetit të komandës në prodhim. Nevoja e madhe për burime njerëzore për të zgjidhur detyrat e vendosura u plotësua kryesisht duke tërhequr popullsinë rurale. Struktura private kapitaliste filloi të largohej gradualisht nga ekonomia. Në fillim të vitit 1930, bursat dhe panairet e mallrave u shfuqizuan, aktivitetet e shoqërive aksionare private dhe të përziera pushuan gradualisht dhe në vjeshtën e 1931 u likuidua e gjithë industria private.

Këto procese u shoqëruan me centralizimin e menaxhimit në ekonomi me fokus të theksuar sektorial. Krahas rritjes së tendencave për centralizimin e jetës ekonomike vazhdoi formimi i një aparati drejtues me theks në metodat e administrimit dhe detyrimit. Kështu, në fillim të viteve 1930, në vendin tonë u formua një sistem i centralizuar sektorial i menaxhimit.

Në kapërcyell të viteve 1950 dhe 1960, kryesisht falë përpjekjeve të Akademik A. I. Berg, kibernetika u njoh zyrtarisht në vendin tonë, e cila u interpretua nga shkencëtarët si shkenca e kontrollit optimal të proceseve komplekse, përfshirë ato që synojnë rritjen e efikasitetit të puna njerëzore. Në vitet '60, vjen njohja zyrtare e shkencës së menaxhimit, zhvillohen diskutime, studime të veçanta mbi temën dhe metodologjinë e kësaj shkence. Shtrohet çështja e përmirësimit të sistemit të menaxhimit ekonomik. Sidoqoftë, përpjekjet e mëvonshme për të reformuar ekonominë nga këto pozicione ishin të paqëndrueshme, zgjidhja e detyrave të vendosura nuk u soll në përfundimin e saj logjik.

Në fillim të viteve 1990, Rusia hyri përsëri në një fazë të transformimit rrënjësor ekonomik. Kjo u reflektua në kalimin nga menaxhimi i planifikuar në rregullimin e tregut.

Futja e marrëdhënieve të tregut në praktikën e menaxhimit, natyrisht, ka sjellë nevojën për qasje dhe njohuri të përshtatshme për sigurimin e tyre. Sot, menaxhimi është një fenomen i ri madhor në menaxhimin e ekonomisë së vendit tonë.

Kështu, psikologjia e menaxhimit u mbështet në zhvillimin e saj si në shkencën e menaxhimit, karakteristikë e kulturave individuale dhe të shoqërisë industriale në tërësi.

Kontrolli- një lloj i veçantë i veprimtarisë njerëzore që kryhet në kuadrin e punës kolektive.

Çdo punë e përbashkët kërkon menaxhim. Kjo do të thotë se menaxhimi është një element i domosdoshëm i çdo veprimtarie kolektive të njerëzve, jo vetëm në sferën e prodhimit, por edhe në sferën joproduktive, duke përfshirë arsimin, formimin e specialistëve të shkencës, shëndetësisë, kulturës etj.

Menaxhimi sintetizon në vetvete organizimin e veprimtarive të njerëzve dhe menaxhimin e kësaj veprimtarie, që do të thotë se i gjithë kompleksi i shkencave që studiojnë njeriun dhe veprimtaritë e tij merr një rol shumë domethënës.

Meqenëse menaxhimi përfshin, si një komponent të rëndësishëm, menaxhimin e aktiviteteve të njerëzve, përmirësimi i tij përfshin mbështetjen në njohuritë për një person, për modelet e veprimtarisë dhe sjelljes së tij, për mundësitë dhe aftësitë, ndryshimet psikologjike midis njerëzve, për ndërveprimin e tyre në punë. kolektive.

Në lidhje me rritjen e rolit të faktorëve njerëzorë në sfera të ndryshme të shoqërisë, problemi i njeriut bëhet një nga problemet qendrore në të gjithë sistemin e shkencës moderne. Në zhvillimin e tij, një rol të veçantë i takon psikologjisë së menaxhimit; Duke studiuar një person si lëndë pune, njohjeje dhe komunikimi, ai në mënyrë të pashmangshme bëhet një lidhje midis shkencave sociale, natyrore dhe teknike.

Një nga rezervat e rëndësishme për rritjen e efikasitetit të çdo pune janë faktorët njerëzorë, d.m.th. faktorët e përcaktuar nga vetitë fiziologjike, psikologjike dhe socio-psikologjike të një personi - forca kryesore prodhuese e shoqërisë.

Në veprimtarinë e përshtatshme, si rregull, formohen dhe zbatohen rezerva të lidhura me faktorët njerëzorë.

Gjatë këtij aktiviteti zhvillohen nevojat dhe aftësitë e një personi, potenciali i tij krijues dhe aftësitë profesionale, orientimet e vlerave dhe qëndrimet sociale.

Një pikë thelbësore në përmirësimin e veprimtarisë menaxheriale është analiza e tij psikologjike: identifikimi i kërkesave për perceptimin dhe vëmendjen, kujtesën dhe të menduarit, emocionet dhe vullnetin (d.m.th., e ashtuquajtura "sfera mendore") e një personi për shkak të këtij aktiviteti dhe përcaktimi më efektiv. mënyra për të formuar cilësi të rëndësishme.

Në procesin e veprimtarisë së përbashkët të punës së njerëzve, formohet një sistem i marrëdhënieve ndërpersonale (në natyrë psikologjike): pëlqime, mospëlqime, miqësi personale, etj.

Në ekip formohet një sistem kërkesash reciproke, një humor i përgjithshëm, një stil i përbashkët i punës, unitet intelektual, moral dhe vullnetar, me fjalë të tjera, në kushtet e veprimtarisë së përbashkët, formohet ajo që zakonisht quhet "klima psikologjike". .

Për shkak të faktit se ekipe të mëdha të ndërlidhura njerëzish marrin pjesë në proceset e menaxhimit, për shkencën e menaxhimit problemi i ekipit shfaqet në dy aspekte. Nga njëra anë, kolektivi i punës është objekt i menaxhimit. Prandaj, modelet e formimit dhe zhvillimit të ekipit, struktura dhe dinamika e tij duhet të dihen në mënyrë që të gjenden mjetet më adekuate për të ndikuar në çdo rast specifik. Nga ana tjetër, vetë veprimtaria drejtuese në kushtet e prodhimit modern është edhe kolektive, d.m.th. ekipi vepron gjithashtu si subjekt i menaxhimit.

Një detyrë e rëndësishme e psikologjisë së menaxhimit është një studim i thellë i strukturës dhe mekanizmave të veprimtarisë së menaxhimit.

Aktivitetet strukturore të menaxhimit përfshijnë: analizën dhe vlerësimin e objekteve të menaxhimit, situatat problemore, vendimmarrjen e menaxhimit, organizimin dhe zbatimin e vendimit. Në strukturën e përgjithshme të veprimtarisë menaxheriale, roli i "caktimit të qëllimit", motivues-qëndrues, emocional-vullnetar dhe faktorë të tjerë personalë është i madh.

Elementi qendror i veprimtarisë menaxheriale është zgjidhja e detyrave menaxheriale. Vendimet e menaxhmentit në përgjithësi karakterizohen nga karakteristikat e mëposhtme:

• një raport kompleks i një zgjidhjeje strategjike, mjaft të qëndrueshme me zgjidhje private të ndryshueshme që lidhen me ndryshimet në mjedisin operacional
• procedurë hierarkike e vendimmarrjes me një shkallë të caktuar autonomie në çdo nivel
• konflikti, por, natyrisht, natyra jo antagoniste e procesit të përgatitjes së një vendimi, duke reflektuar "luftën" e motiveve, alternativave, një ndërthurje të zhvillimit kolektiv dhe vendimmarrjes së vetme me një nivel të lartë përgjegjësie, etj.

Një problem i rëndësishëm në psikologjinë e lidershipit është analiza e personalitetit të liderit.

Natyrisht, një problem serioz është identifikimi i cilësive të rëndësishme profesionale të një drejtuesi dhe kritereve përkatëse.

Ekzistojnë tre nivele të strukturës së personalitetit:

• psikofiziologjike, duke përfshirë kryesisht proceset primare njohëse, informative me parametrat e tyre
• psikologjike të duhura, duke përfshirë tiparet e temperamentit dhe karakterit të një personi, sferën e tij intelektuale, sferën emocionale-vullnetare, vetitë specifike personale - profesionale, organizative, psikologjike dhe pedagogjike
• niveli më i lartë shoqëror, duke përfshirë botëkuptimin, cilësitë politike dhe morale të liderit

Është e rëndësishme që një drejtues të ketë një lloj perceptimi analitik-sintetik, aftësinë për të vëzhguar faktet dhe për t'i shpjeguar ato pa paragjykime; vëmendje e qëndrueshme e kombinuar me aftësinë për të kaluar vëmendjen nga një problem në tjetrin, memorie të zhvilluar, veçanërisht operacionale, për ngjarje, fakte, fytyra, emra. Një nga cilësitë më të rëndësishme është të menduarit e thellë praktik. Mendja praktike e një drejtuesi duhet të karakterizohet nga: shpejtësia, vendosmëria, aftësia për të parashikuar dhe gjetur zgjidhje të reja. Në aktivitetin intensiv të liderit, sidomos në situata të pazakonta, roli i rezervave emocionale-vullnetare është i madh.

Puna e një drejtuesi krahasohet me punën e një dirigjenti, i cili duhet të dijë se kush, ku dhe çfarë lloj violine, ku, si dhe çfarë instrumenti ka studiuar, ku, kush dhe pse është jashtë mendjes, kujt, si dhe ku është e nevojshme të përkthehet në korrigjimin e disonancës, etj.

Arsyet kryesore që formojnë klimën psikologjike janë: personaliteti i drejtuesit, kompetenca e interpretuesve dhe përputhshmëria e tyre në kryerjen e punës ekipore. Kur shkelen këto kushte, lindin konflikte. Shkaqet e konflikteve u përcaktuan eksperimentalisht: në 45% të rasteve - për shkak të fajit të menaxherit, në 33% - për shkak të papajtueshmërisë psikologjike të punonjësve, në 15% - për shkak të përzgjedhjes së pahijshme të personelit.

Për të siguruar punë normale, është e rëndësishme të krijoni një humor të mirë Vullneti i mirë, ndjeshmëria, takti, mirësjellja e ndërsjellë janë stimulues të humorit të mirë. Përkundrazi, armiqësia, vrazhdësia, cenimi i krenarisë së vartësve - e gjithë kjo dëmton sistemin nervor dhe zvogëlon efikasitetin e ekipit.

Sipas procesit të kontrollit, ne kuptojmë ndërveprimin e qëllimshëm të informacionit midis subjektit (udhëheqësit) dhe objektit (ekipit) në mënyrë që ta transferojmë atë nga një gjendje në tjetrën ose ta mbajmë objektin e kontrollit në një gjendje të caktuar kur ekspozohet ndaj shqetësimeve të ndryshme (të dyja të brendshme dhe e jashtme) duke ndikuar subjektin ndaj parametrave të ndryshueshëm të objektit të kontrollit.

Procesi i menaxhimitështë një aktivitet kompleks. Dhe në këtë drejtim, duket e rëndësishme të merren parasysh mekanizmat mendorë që qëndrojnë në themel të tij.

Skema e sistemit të kontrollit mund të përshkruhet si më poshtë. Ka një objekt kontrolli. Një person vendos një detyrë (ose njerëz të tjerë i vendosin një detyrë) për të transferuar objektin nga gjendja a1 në gjendjen a2 (ose, përkundrazi, për ta mbajtur objektin në gjendje, duke kapërcyer shqetësimet e jashtme). Bazuar në informacionin që disponon (përfshirë përvojën profesionale), një person formohet një imazh i caktuar i gjendjes së specifikuar (të ardhshme) të objektit (gjendja a2). Duke perceptuar informacionin, një person vlerëson gjendjen aktuale të objektit (gjendja a1), analizon mënyra të ndryshme të kryerjes së një detyre, merr një vendim dhe kryen një veprim kontrolli (ose një sistem veprimesh), duke transferuar objektin e kontrollit nga gjendja a1 në gjendje a2. Informacioni për gjendjen e ndryshuar i vjen personit dhe ai vlerëson nëse problemi zgjidhet duke krahasuar gjendjen aktuale a1 me a2 të dhënë dhe, në varësi të rezultatit, kryen veprime të reja kontrolli: cikli i kontrollit përsëritet.

Veprimet e menaxhimit janë me interes për ne si një proces informacioni. Në hyrje të këtij procesi është informacioni për gjendjen aktuale të objektit, në dalje është efekti transformues i përshtatshëm i subjektit të veprimit në objekt. Procesi i kontrollit nuk fillon me faktin se objekti është në një gjendje aktuale, por me faktin se subjekti fillon, për të arritur qëllimin, të marrë informacion për gjendjen e objektit që do të ndryshohet. Në mënyrë të ngjashme, veprimi përfundon jo me faktin se objekti është transformuar, por me faktin që subjekti merr informacion për rezultatin e efektit transformues që ka ushtruar mbi objektin.

Cila është marrëdhënia midis "inputit" dhe "outputit" të veprimit, si kryhet kalimi nga informacioni hyrës në veprimin dalës? Natyrisht, informacioni hyrës në vetvete nuk mund të shkaktojë një veprim dalës. Ishte subjekti që shndërroi njërën në tjetrën dhe vetë veprimi konsistonte në këtë transformim.

Karakteristika më e rëndësishme e procesit të kontrollit të kryer nga një person është fakti se procesi i shndërrimit të informacionit hyrës për një objekt në një ndikim domethënës në objekt ndodh në formën e reflektimit mendor. Rezultati i reflektimit mendor të sistemeve shumë të kontrolluara është një imazh. Është reflektimi psikik, imazhet ideale, ato që janë “variabla e ndërmjetme” e dëshiruar që bën lidhjen midis sjelljes së jashtme të një personi dhe rrjedhës së informacionit që vjen tek ai nga objektet e mjedisit.

Nga pikëpamja psikologjike, çështja e një "ndryshore të ndërmjetme" zgjidhet lehtësisht kur procesi i kontrollit kuptohet si një proces i transformimit të përshtatshëm të një objekti bazuar në informacionin në dispozicion të subjektit dhe informacionin që i vjen nga objekti përmes kanali i komenteve. Me këtë kuptim, psikika, një imazh subjektiv, përshtatet organikisht në ciklin e informacionit që zhvillohet në procesin e menaxhimit, si një lidhje qendrore e përpunimit.

Përpunimi i informacionit që karakterizon procesin e menaxhimit nga ana psikologjike kryhet, sipas të kuptuarit tonë, në proceset e ballafaqimit të llojeve të ndryshme të imazheve. Disa nga imazhet veprojnë si një material i përpunuar në procesin e menaxhimit, të tjerët - si një mjet për përpunimin e këtij materiali. Në këtë kuptim, është e përshtatshme të quash të parën korrelativ (aktual), të dytën - korrelativ (referencë). Imazhet përkatëse pasqyrojnë drejtpërdrejt gjendjen aktuale të objektit. Imazhet korrelative veprojnë si një rezervë informacioni pak a shumë e qëndrueshme e organizuar posaçërisht për qëllimet e këtij lloji të menaxhimit. Rrjedha korrelative e informacionit, nga njëra anë, grumbullimi i informacionit korrelativ, nga ana tjetër. Këto janë dy rrjedhat e informacionit, ndërveprimi aktiv i të cilave siguron këtë proces menaxhimi.

Për të zgjidhur problemet e psikologjisë së menaxhimit, duhet të fillohet me të kuptuarit e ideve rreth objektit dhe lëndës së psikologjisë së menaxhimit. Objekti i psikologjisë së menaxhimit është një organizatë, e cila konsiderohet si një institucion social i specializuar i krijuar për të përmbushur qëllime të caktuara shoqërore të rëndësishme dhe, në këtë drejtim, për të dhënë fuqi punëtore, burime teknike dhe energjitike, si dhe të drejta dhe detyrime që përcaktojnë funksionet e organizimi dhe vendi i saj në shoqëri dhe strukturat organizative.

Organizata vepron si formacioni kryesor, brenda të cilit zbulohet më qartë roli i menaxhmentit në rregullimin e aktiviteteve të përbashkëta të njerëzve. Struktura e organizatës, vendi i saj në sistemin e menaxhimit, origjinaliteti i saj funksional lë një gjurmë të caktuar në aktivitetet e individit dhe ekipit, të cilat janë pjesë integrale e burimeve të organizatës.

Lënda e psikologjisë së menaxhimit janë aktivitetet e larmishme të individit dhe ekipit, që synojnë realizimin e qëllimeve të organizatës. Në përputhje me qëllimet e përcaktuara nga jashtë të punës, lloji kryesor i veprimtarisë në organizatë është aktiviteti funksional, d.m.th. punë reale profesionale.

Lënda e psikologjisë së menaxhimit nuk është vetëm veprimtari profesionale, por një sistem aktivitetesh që synojnë kolektivisht përmbushjen e qëllimeve të organizatës, dhe një person si aktor shfaqet në marrëdhëniet e ndërveprimit me pjesë të ndryshme strukturore dhe funksionale të organizatës, të krijuara. për të përmbushur qëllimet e saj të punës dhe sociale.

Kjo qasje ndaj aktiviteteve të individit dhe ekipit në strukturën e organizatës është jashtëzakonisht e rëndësishme, pasi bën të mundur vlerësimin e ndikimit të faktorëve me origjinë të ndryshme në efektivitetin e organizatës.

Aktiviteti mund të konsiderohet si forma kryesore e veprimtarisë shoqërore të individit, një lloj aktiviteti subjektiv. Personaliteti nuk “luan” thjesht rolin shoqëror të përgatitur për të, nuk zbaton me pasion një veprimtari të dhënë objektivisht, por, si të thuash, e modulon këtë të fundit, i jep atij “profilin personal”, e modifikon aq shumë sa dy persona. zbatimi i veprimtarisë me të njëjtin emër nuk mund të funksionojë saktësisht në të njëjtën mënyrë, sado që ata të përpiqen për të. Pikërisht këtu zbulohen problemet psikologjike të veprimtarisë, të cilat ndryshojnë nga përqasja kibernetike, sociologjike dhe çdo qasje tjetër.

Shkenca psikologjike studion organizatën si një sistem aktivitetesh nga një këndvështrim specifik, në mënyrë figurative, si një organizëm i gjallë integral me emocionet dhe ndjenjat e tij të qenësishme, intelektin dhe vullnetin.

Një qasje e tillë ndaj çështjes së objektit dhe lëndës së psikologjisë së menaxhimit na lejon të formulojmë një numër fushash premtuese të krijuara për të krijuar mbështetje shkencore dhe psikologjike për detyrat, ndër të cilat vëmendje e veçantë i kushtohet përmirësimit të strukturave organizative dhe metodave të menaxhimit.

Psikologjia e menaxhimit, nga njëra anë, duhet t'i drejtojë përpjekjet e saj në studimin e faktorëve organizativë që aktivizojnë aktivitetet profesionale të njerëzve dhe, nga ana tjetër, të eksplorojë ato aspekte të "faktorit njerëzor" që kanë një ndikim të rëndësishëm në funksionimin. të organizatës si institucion i caktuar shoqëror.

Në shumëllojshmërinë e aktiviteteve që formojnë organizatën si një sistem integral, është e mundur të veçohen elementet e sistemit dhe lidhjet midis tyre. Aktivitetet individuale veprojnë si elementë, dhe rolin e lidhjeve si përbërës strukturorë të sistemit e luajnë mënyrat e bashkimit të tyre, d.m.th. kushte specifike socio-psikologjike në të cilat punëtorët ndërveprojnë, duke kryer detyra të ndërlidhura.

Veprimtaritë individuale si elemente të organizatës sipas statusit juridik të individit ndahen në drejtuese dhe kryerëse. Studimi i veprimtarisë së udhëheqjes në psikologjinë e menaxhimit është një drejtim qendror.

Praktika sociale ka nevojë të madhe për rekomandime të bazuara në prova për përmirësimin e punës së një menaxheri, në varësi të nivelit në sistemin e menaxhimit, cilësive individuale të individit, karakteristikave socio-psikologjike të ekipit të punës, natyrës dhe përmbajtjes së funksionet sociale të organizatës etj.

Studimet për kryerjen e veprimtarisë nuk janë më pak të rëndësishme. Këtu, duket premtuese të studiohen modelet e rregullimit shoqëror të sjelljes së njerëzve, format dhe metodat efektive të ndikimit në vetëdijen dhe sjelljen e një personi, duke siguruar iniciativën dhe përmbushjen e ndërgjegjshme të detyrave me të cilat përballet organizata.

Në psikologjinë e menaxhimit, në kontrast me psikologjinë e përgjithshme dhe psikologjinë e punës, aktiviteti studiohet kryesisht si një kategori socio-psikologjike. Një organizatë si një sistem aktivitetesh funksionon në mënyrë efektive vetëm nëse sigurohet një koordinim i qartë i përpjekjeve të punonjësve ndërveprues. Mënyra në të cilën aktivitetet individuale janë "të lidhura" me njëra-tjetrën në fund të fundit përcakton se cili do të jetë efekti i përgjithshëm i punës së përbashkët. Është e rëndësishme që kërkimi të drejtohet drejt zbulimit të modeleve të koordinimit të aktiviteteve.

Funksionet tipike të veprimtarisë menaxheriale janë funksionet e përpunimit të informacionit dhe vendimmarrjes. Ky aktivitet përfshin një sërë momentesh të veçanta të veçanta vetëm për menaxhmentin. Pika më karakteristike është se veprimtaria e përpunimit të informacionit dhe e marrjes së vendimeve kryhet në organizatë si një aktivitet i përfshirë në komunikimin funksional ndërmjet anëtarëve të organizatës. I referohet një lloj komunikimi të varur nga qëllimet e veprimtarisë profesionale të kryera nga subjektet në kushte ndërvarësie.

Në aktivitetet e menaxhimit, komunikimi funksional shërben për të transferuar informacion nga një anëtar i organizatës në tjetrin. Ky informacion është pika fillestare e aktiviteteve të përpunimit të informacionit dhe vendimmarrjes.

Megjithatë, kjo nuk e shter rolin e komunikimit funksional. Si çdo komunikim, ai përfshin ndërveprimin e pjesëmarrësve dhe ndikimin e tyre të ndërsjellë. Nga ana tjetër, ndikimi i ndërsjellë bën që rrjedhat e informacionit të drejtohen reciprokisht. Kjo anë e veprimtarisë menaxheriale është me interes më të madh për psikologjinë. Problemi është se për të organizuar në mënyrë optimale komunikimin funksional, është e nevojshme të krijohen modele psikologjike që përcaktojnë ndikimin e komunikimit funksional në përpunimin e informacionit dhe vendimmarrjen në organizatë. Përpunimi i informacionit në organizatë kryhet sipas niveleve hierarkike të organizatës. Në secilin nivel, përzgjedhja dhe transformimi i informacionit bëhet në përputhje me funksionet e këtij niveli dhe atij të ardhshëm.

Kështu, informacioni transmetohet dhe përpunohet në të njëjtën kohë. Nëse informacioni vjen nga nivelet më të ulëta hierarkike, atëherë transformimi i tij shkon në drejtim të integrimit të të dhënave, kur pasimi nga nivelet më të larta në ato më të ulëta, transformimi kryhet në drejtim të diferencimit të të dhënave. Në këtë situatë, çështja e nivelit të integrimit dhe diferencimit të informacionit të menaxhimit, duke përfshirë informacionin e gjeneruar përsëri si zgjidhje, bëhet e rëndësishme.

E gjithë kjo tregon seriozitetin dhe rëndësinë e problemit të përfaqësimit në organizimin e informacionit.

Momenti subjektiv ka një rëndësi të madhe në funksionimin e organizatës. Ndikimi i faktorit subjektiv manifestohet në të gjitha aspektet dhe kushtet e veprimtarisë së organizatës që lidhen me një person si subjekt dhe objekt i menaxhimit.

Deri kohët e fundit, stili i menaxhimit është studiuar kryesisht në lidhje me marrëdhëniet që zhvillohen në sistemin udhëheqës-vartës. Në të njëjtën kohë, duhet theksuar se ndikimi i stilit në sistemin mbikëqyrës-vartës u konsiderua në statikë, d.m.th. si një sistem jo në zhvillim. Problemet e stilit në sistemin drejtues-ekip nuk janë studiuar sa duhet. Ndërkohë, problemi i rritjes nën ndikimin e stilit të menaxhimit të marrëdhënieve, kryesisht funksionale, në marrëdhënie kolektiviste, me fjalë të tjera, problemi i pasurimit të marrëdhënieve funksionale me marrëdhënie karakteristike të një ekipi të zhvilluar, është me interes të madh. Stili i menaxhimit luan një rol të rëndësishëm këtu, pasi formon një mënyrë të caktuar të jetesës së organizatës dhe në këtë mënyrë kontribuon në zhvillimin e interesave dhe nevojave që janë karakteristike për një ekip të zhvilluar.

Deri më tani është theksuar rëndësia e atyre problemeve në studimin e stilit të menaxhimit, të cilat lidhen kryesisht me zbatimin e cilësive personale të një menaxheri, ato që sjellin në mënyrë të pashmangshme origjinalitet në kryerjen e funksioneve të nevojshme. Megjithatë, studimi i stilit duhet të ketë një anë tjetër. Zakonisht, sistemi i marrëdhënieve të liderit me funksionin e organizatës, me anëtarët e organizatës fiksohet në formën e një imazhi të një sjelljeje të caktuar. Ky imazh formohet në bazë të modelit të liderit, i cili vendoset nga sistemi socio-ekonomik, dhe në bazë të përvojës së fituar nga vëzhgimi i llojeve reale të sjelljes së drejtuesve të organizatës. Imazhi i sjelljes së menaxherit që është zhvilluar në organizatë kërkon një përshtatje të caktuar të cilësive të tij individuale, personale me këtë imazh, përfshirë kur bëhet fjalë për manifestimin e tyre në sistemin e menaxhimit. Kjo qasje ndaj stilit të menaxhimit na lejon të formulojmë një problem tjetër të psikologjisë së menaxhimit, i cili mund të quhet problemi i personalitetit të një drejtuesi autoritar. Në studimin e imazhit të veprimtarisë së liderit, duhet mbështetur në dy kritere që lidhen me kryerjen e dy funksioneve kryesore të organizatës: efikasitetin e prodhimit dhe efikasitetin social. Kjo qasje lejon, sipas mendimit tonë, të kapërcehet subjektiviteti në vlerësimin e liderit përmes llojeve të ndryshme të vlerësimeve të ekspertëve. Shpesh në këtë drejtim ka gabime që dalin jo nga vlerësimi i aktivitetit, por nga vlerësimi i sjelljes. Padyshim që sjellja e liderit është një mjet shumë i rëndësishëm për arritjen e qëllimeve të veprimtarisë menaxheriale, por përzierja e tyre në vlerësimin e efektivitetit të liderit çon në faktin se modelet e cilësisë së përpiluar bien ndesh me realitetin.

Në të njëjtën kohë, nuk mund të mohohet se sjellja e liderit ndikon në formimin e marrëdhënieve ndërpersonale në ekip, në klimën e tij socio-psikologjike në përgjithësi dhe në shkallën e miratimit të liderit në organizatë si autoritet. Studimet tregojnë se mospërputhja midis sjelljes së liderit dhe pritjeve të rolit shpesh vjen nga injoranca se si një veprim i caktuar i sjelljes reflektohet në mendjet dhe aktivitetet e njerëzve, nga mosnjohja e bazave të sjelljes psikologjikisht të përshtatshme, e cila duhet të ketë një efekt stimulues në të dyja. marrëdhëniet dhe aktivitetet.anëtarët e organizatës. Në këtë drejtim, problemi i përmbajtjes së edukimit psikologjik të menaxherëve bëhet praktikisht i rëndësishëm.

Më e rëndësishmja për menaxherin janë njohuritë psikologjike, të dizajnuara për të ofruar vetënjohje gjithëpërfshirëse dhe zhvillim të personalitetit të liderit me qëllim rritjen e kompetencës së tij profesionale, njohjen e modeleve psikologjike që ndikojnë në aktivitetet e ekipit dhe të individit, dhe së fundi. , njohuri për metodat e menaxhimit të këtyre modeleve që duhet të përdoren në punën e përditshme.me stafin.

Një aspekt i rëndësishëm i stilit të menaxhimit është stimulimi i punës nga menaxheri.

Një stil i drejtë menaxhimi është ai që kombinon stimujt materialë dhe moralë në një ekuilibër dinamik. Trajtimi i shkathët i stimujve materiale dhe morale krijon parakushtet e nevojshme për një ndikim gjithëpërfshirës në veprimtarinë e punës. Aktualisht, ekziston nevoja për të zgjidhur problemin e goditjes më të saktë të stimujve në objektiv përmes psikologjizimit të tyre. Në këtë rast, psikologjizimi i stimujve kuptohet si korrespondenca e tyre me interesat, nevojat, orientimet e një ekipi të caktuar, një individi. Në të njëjtën kohë, psikologjizimi është i nevojshëm në lidhje me stimujt material dhe moral.

Gjatë zbatimit të kontrollit, është e nevojshme të përpiqemi për optimizimin e tij, dhe për këtë duhet të plotësohen kërkesat e kontrollit optimal.

Kërkesa e parë është që mekanizmi i kontrollit duhet të korrespondojë me aftësitë e subjektit dhe kompleksitetin e objektit; e dyta është prania e reagimeve të zhvilluara mirë; e treta është disponueshmëria e rezervave që ofrojnë mundësinë e korrigjimit të të gjitha funksioneve të menaxhimit për të arritur zbatimin e tyre optimal në rrjedhën e vetë veprimtarisë; e katërta është zgjedhja e saktë e kritereve të vlerësimit. Kriteret e optimizmit janë gjithmonë kritere për rezultatin përfundimtar, ato shoqërohen gjithmonë me qëllime; së pesti - duke marrë parasysh karakteristikat e njerëzve të veçantë.

Gjatë ushtrimit të menaxhimit, është e nevojshme të kërkohen kontradikta, e cila është pjesë e veprimtarisë analitike të drejtuesit të organizatës, dhe puna për zgjidhjen e tyre është pjesë e optimizimit. Duke zgjidhur kontradiktat, drejtuesi identifikon pikat e zhvillimit të sistemit të menaxhuar.

Edhe vetë formulimi i parimeve të organizimit të menaxhimit ndërtohet mbi kontradiktat: centralizimi dhe decentralizimi, uniteti i komandës dhe kolegjialiteti, të drejtat dhe detyrimet në menaxhim. Nga bashkëveprimi i dy palëve në konflikt lind praktika optimale e menaxhimit të një organizate.

Është e mundur të optimizoni menaxhimin në një organizatë në çdo, madje edhe kushtet më të pafavorshme. Sigurisht, niveli optimal në këto kushte nuk do të jetë i lartë, por do të jetë maksimali i mundshëm.

Në nivelin metodologjik, qasja e optimizimit karakterizohet nga tre parime: konsistenca, specifika dhe masa. Konsistenca siguron zhvillimin në punën e drejtuesit të të gjitha funksioneve menaxheriale, ndërveprimin dhe ndërlidhjen e tyre. Parimi i konkretitetit duhet të inkurajojë liderin të kërkojë opsione menaxhimi që janë optimale për veten, organizatën e tij, traditat e saj dhe karakteristikat e ekipit, dhe të mos përpiqet të menaxhojë organizatën në parimin "si gjithë të tjerët, kështu jam Unë.” Kategoria filozofike "masë" lejon vetëm ndryshime të tilla sasiore në karakteristikat e kontrollit që nuk çojnë në një cilësi të re (më të keqe), në të cilën humbet optimaliteti.

“Kushtet specifike” përfshijnë: situatën sociale në vend, natyrën e rajonit ku ndodhet organizata, traditat e njerëzve, karakteristikat e mikromjedisit, etj.

Është e gabuar të barazohen termat "ideal" dhe "optimal" pavarësisht nga konteksti. Termi i parë nënkupton arritjen e rezultateve më të larta në përgjithësi, që korrespondojnë me qëllimin përfundimtar të zhvillimit teorikisht të mundshëm, i dyti do të thotë jo më i miri në e përgjithshme, por maksimumin e mundshëm në kushtet e sotme të një organizate të caktuar, të një drejtuesi specifik, në një periudhë të caktuar kohore.

Kriteret e përzgjedhura duhet të shërbejnë si treguesi më i rëndësishëm i arritjes së qëllimeve. Në të njëjtën kohë, duhet pasur parasysh se një numër i madh kriteresh shkaktojnë vështirësi të pakapërcyeshme në përdorimin e tyre; prandaj, duhet të përpiqemi të reduktojmë numrin e kritereve duke i bashkuar ato në një.

Rezonanca menaxheriale ndodh vetëm kur sharrimi i problemit për të gjithë pjesëmarrësit në procesin e kontrolluar është afër ose godet. Kështu, pikërisht në rezonancën menaxheriale fshihet mekanizmi i demokratizimit si një mënyrë për të optimizuar menaxhimin.

Vetë metodat e menaxhimit nuk mund të jenë optimale dhe jo optimale jashtë kushteve specifike.

Përgatitja e një plani organizativ është, në thelb, marrja e vendimit më të rëndësishëm të menaxhimit. Plani duhet të pasqyrojë të gjithë sistemin e menaxhuar dhe menaxhues të organizatës; imazhi, modeli i vetë organizatës dhe, natyrisht, çdo lider duhet të përpiqet të sigurojë që plani të jetë sa më optimal, d.m.th. do të mundësonte rikrijimin e imazhit të organizatës me numrin më të vogël të lëshimeve dhe në kohën më të shkurtër të mundshme.

Menaxhimi, duke injoruar ose duke marrë dobët parasysh parimin personal, faktorin njerëzor, është e kundërta e optimizimit të perestrojkës, e cila duhet të bazohet në idenë humaniste për t'i kthyer të gjitha sferat e shoqërisë, përfshirë menaxhimin, ballë për ballë me një person me problemet e tij reale.

Mendimi menaxherial i drejtuesit të organizatës vepron si bazë intelektuale e veprimtarisë së tij menaxheriale dhe është një grup procesesh mendore (vëmendja, perceptimi, kujtesa, imagjinata, të menduarit abstrakt) si të vetëdijshëm ashtu edhe intuitiv, të cilat ofrojnë perceptimin e informacionit të rëndësishëm dhe përpunimin e tij në vendime dhe veprime menaxheriale.

Në lidhje me intensifikimin e veprimtarisë menaxheriale, futjen e sistemeve të automatizuara të kontrollit (ACS), problemi i përzgjedhjes dhe vendosjes së menaxherëve po rritet ndjeshëm. Bëhet fjalë për përzgjedhjen psikologjike të personave që janë në gjendje të sigurojnë efikasitetin më të madh në kryerjen e detyrave karakteristike për këtë lloj veprimtarie; Në një farë mase, jo vetëm specialistët, por edhe menaxherët e të gjitha gradave duhet të jenë të aftë në metodat e përzgjedhjes kur vlerësojnë vartësit e tyre, i promovojnë ata në një pozicion më të lartë dhe kur punësojnë punonjës të rinj.

Ekziston një nevojë urgjente për trajnim të veçantë të menaxherëve, duke u mësuar atyre parimet e menaxhimit, duke marrë parasysh të gjitha aspektet moderne psikologjike të veprimtarisë menaxheriale.

Siç shihet, zgjidhja e një sërë problemesh të pazgjidhura në fushën e psikologjisë së menaxhimit do të bëjë të mundur qasjen në përmirësimin e procesit të organizimit dhe menaxhimit nga pikëpamja shkencore.

Shfaqja dhe zhvillimi i psikologjisë si shkencë ishte për shkak të një sërë faktorësh objektivë dhe subjektivë. Ndër të cilat vlen të theksohen: Kryzhko V.V., Pavlyutenkov E.M. Psikologjia në praktikën e një menaxheri. - Shën Petersburg: Karo, 2012. - Fq.112.

1) nevojat e praktikës menaxheriale;

2) zhvillimi i shkencës psikologjike;

3) zhvillimi dhe ndërlikimi i strukturës së organizimit shoqëror;

4) roli në rritje i faktorit njerëzor në teorinë dhe praktikën e menaxhimit.

Psikologjia e menaxhimit si shkencë duhet të kuptohet si një degë ndërdisiplinore e njohurive psikologjike që studion karakteristikat mendore dhe modelet e ndikimit të subjekteve të menaxhimit në objekte për të optimizuar këtë përparim.

Meqenëse menaxhimi social është objekt studimi i shumë shkencave, psikologjia e menaxhimit është e ndërlidhur ngushtë me degë të tilla të njohurive shkencore si sociologjia, psikologjia e përgjithshme, psikologjia sociale, shkenca politike, filozofia, jurisprudenca, studimet kulturore, pedagogjia, kibernetika, sinergjia, ergonomia dhe ekonomia nga pikëpamja e mundësive të tyre menaxheriale.

Në formimin dhe zhvillimin e saj, psikologjia e menaxhimit si shkencë ka kaluar nëpër një sërë fazash. Le të shqyrtojmë secilën prej tyre në më shumë detaje.

Duke bërë një përshkrim të shkurtër të fazës së parë, mund të theksohet figurativisht se menaxheri i parë i shkëlqyer ishte Krijuesi i Madh, i cili krijoi botën në tre ditë. Sapo një person e kuptoi veten si një qenie shoqërore, lindi nevoja për praktikë, shkencë dhe artin e menaxhimit.

Ligjet dhe metodat e menaxhimit të prodhimit dhe shoqërisë janë të njohura për njerëzimin që nga kohërat e lashta. Dokumentet nga qytetërimi sumerian, i cili ekzistonte më shumë se 5000 vjet më parë, tregojnë se menaxherët e lashtë përdorën gjerësisht elementët e menaxhimit si inventari, regjistrimi i fakteve, raportimi organizativ dhe kontrolli. Strukturat madhështore të Egjiptit të Lashtë u bënë të mundura falë talenteve organizative të ndërtuesve të lashtë.

Gjatë gërmimeve arkeologjike të qytetit të Suzës, u gjetën shumë pllaka balte, mbi të cilat ishte shkruar kodi ligjor i mbretit të Babilonisë Hamurabi, i cili jetoi rreth 4 mijë vjet më parë. Kodi përcaktonte qartë përgjegjësinë për punën e caktuar, përcaktonte nivelin e pagës minimale dhe nevojën për raportim dokumentar.

Zhvillimi i teknologjive të reja dhe metodave të menaxhimit në kohët e lashta shkoi me metoda dhe teknika të ndryshme: Mazur I.I. Historia e përgjithshme e menaxhimit: tekst shkollor / I. I. Mazur et al. - Moskë: Elima, 2012. - F.334.

1) duke shkëmbyer ose huazuar ide;

2) me forcë;

3) nëpërmjet tregtisë.

Marco Polo, për shembull, solli nga Kina idenë e përdorimit të parave të letrës në vend të monedhave ari dhe argjendi; parimet e sistemit bankar erdhën në Evropë përmes rrugëve tregtare.

Një kontribut i rëndësishëm në zhvillimin e shkencës së menaxhimit shoqëror dhanë mendimtarët e Greqisë dhe Romës antike. Filozofi athinas Sokrati konsiderohej një mjeshtër i patejkalueshëm i artit të dialogut (një nga metodat e artit të menaxhimit është emëruar pas tij). Një tjetër mendimtar-historian athinas, bashkëkohës i Sokratit, Ksenofoni, e përkufizoi menaxhimin e njerëzve si një lloj arti të veçantë. Platoni, student i Sokratit, prezantoi konceptin e specializimit. Në vitin 325 para Krishtit, Aleksandri i Madh krijoi një organ për planifikimin kolegjial ​​dhe komandimin dhe kontrollin e trupave - shtabin. Kostin, V. A. Menaxhimi: një libër shkollor / V. A. Kostin, T. V. Kostina. - Moskë: Gardariki, 2008. - P.209.

Greqia e lashtë prezantoi dy sisteme të praktikave të menaxhimit:

1) athinas demokratik;

2) spartan totalitar.

Elementet e këtyre sistemeve gjenden edhe sot.

Në këtë fazë, dallohen tre revolucione menaxheriale:

1) e para lidhet me shfaqjen e fuqisë së priftërinjve dhe shfaqjen e shkrimit si rezultat i komunikimit të biznesit;

2) i dyti lidhet me emrin e mbretit babilonas Hamurabi dhe është një shembull i një stili aristokratik laik të qeverisjes;

3) e treta i referohet mbretërimit të Nebukadnetsarit II dhe është një kombinim i metodave të planifikimit shtetëror të rregullimit me aktivitetet e prodhimit.

Në fazën e dytë, kolektivizmi i natyrshëm në marrëdhëniet shoqërore, në formën e tij primitive, të ashpër, shpesh të detyruar, zëvendësohet nga individualizmi. Kjo i dha shtysë zhvillimit të idesë së humanizmit, doktrinës së ligjit natyror dhe kontratës shoqërore, idesë së liberalizmit të hershëm. Kostin, V. A. Menaxhimi: një libër shkollor / V. A. Kostin, T. V. Kostina. - Moskë: Gardariki, 2008. - F.61.

J. Locke dhe T. Hobbes shpallin liritë borgjeze, format private të jetës, barazinë e mundësive fillestare të njerëzve, përparësinë e të drejtave individuale në raport me shoqërinë, e cila ka një ndikim të rëndësishëm në zhvillimin e shkencës së menaxhimit. Sipas mendimit të tyre, baza e menaxhimit shoqëror duhet të jetë një kontratë shoqërore, respektimi i së cilës duhet të monitorohet nga shteti.

Në fazën e tretë, një kontribut të rëndësishëm në zhvillimin e shkencës së menaxhimit dha Zh.Zh. Rusco, Voltaire, D. Diderot, E. Kant.

Faza e katërt në zhvillimin e shkencës së menaxhimit shoqërohet me revolucionin e katërt në fushën e menaxhimit, i shkaktuar nga lindja e kapitalizmit dhe fillimi i përparimit industrial të qytetërimit evropian. Një kontribut të rëndësishëm në zhvillimin e teorisë së administratës ekonomike dhe publike është dhënë nga A. Smith, D. Ricardo C. Babbage.

A. Smith vërtetoi idenë e aftësisë së sistemit të tregut për të vetërregulluar, arsyeshmërinë e ndikimit minimal të shtetit në ekonomi. Më pas, kjo dispozitë u përdor nga një nga autorët e "mrekullisë ekonomike gjermane" të shekullit të 20-të, Ludwig Erhard.

C. Babbaju zhvilloi projektin e "motorit analitik", me ndihmën e të cilit edhe atëherë vendimet e menaxhimit merreshin më shpejt.

Faza e pestë e zhvillimit shoqërohet me emra të tillë të klasikëve të menaxhimit si F.W. Taylor dhe A. Fayol, M. Weber, F. dhe L. Gilbert, G. Ford. Shfaqja e teorive të menaxhimit shkencor ishte për shkak të zhvillimit të shpejtë të teknologjive të reja, shkallës së paprecedentë të prodhimit. Këta faktorë ngritën ashpër çështjen e formimit të metodave shkencore të menaxhimit. Ajo që kërkohej nuk ishte një teori abstrakte, por kërkime shkencore që synonin zgjidhjen e problemeve specifike dhe zhvillimin e rekomandimeve praktike. Gerchikova I.N. Menaxhimi. - M.: Uniteti-Dana, 2009. - F.52.

F. Taylor udhëhoqi lëvizjen e menaxhimit shkencor, zhvilloi bazat metodologjike të racionimit të punës, standardizoi operacionet e punës, vuri në praktikë qasjet shkencore për përzgjedhjen, vendosjen dhe stimulimin e punëtorëve.

A. Fayol është themeluesi i shkollës administrative të menaxhimit. Ai zhvilloi pyetje në lidhje me rolin dhe funksionin e menaxhmentit. A. Fayol veçoi 5 funksione kryesore të menaxhimit, veçoi faktorë psikologjikë për rritjen e produktivitetit të punës. Formuloi 14 parime të menaxhimit.

Falë A. Fayol, menaxhimi filloi të njihet si një veprimtari profesionale e pavarur dhe specifike, dhe psikologjia e menaxhimit bëhet një degë e pavarur e njohurive shkencore.

Një tipar i kësaj faze është se pikërisht gjatë kësaj periudhe ndërmerren hapat e parë seriozë për të kombinuar përpjekjet e qasjeve menaxheriale, sociologjike dhe psikologjike. Marrëdhëniet e personalizuara në menaxhim po zëvendësohen nga koncepti i "njeriut ekonomik".

Lidhja e dobët e mbështetësve të shkollës klasike ishte ideja se ekziston vetëm një mënyrë për të arritur efikasitetin e prodhimit. Prandaj, qëllimi i tyre ishte gjetja e kësaj metode.

Faza e gjashtë e zhvillimit lidhet me emrat e E. Mayo, A. Maslow, C. Barnard, D. McGregor. “Njeriu ekonomik” po zëvendësohet me “njeriun social”. E. Mayo dhe C. Barnard konsiderohen si themelues të kësaj shkolle. Në veçanti, E. Mayo zbuloi se një grup punëtorësh është një sistem shoqëror që funksionon në përputhje me ligje të caktuara. Duke vepruar në një mënyrë të caktuar në sistemin PU, është e mundur të përmirësohen ndjeshëm rezultatet e punës.

Ch. Barnard u bë një nga teoricienët e parë të veprimtarive të organizatës, duke përcaktuar thelbin e ndërveprimit brenda-organizativ si bashkëpunim.

Një kontribut të madh në zhvillimin e shkollës së marrëdhënieve njerëzore dhanë A. Maslow, i cili zhvilloi teorinë hierarkike të nevojave dhe D. McGregor, i cili zhvilloi teorinë e karakteristikave të punonjësve, teorinë "X" dhe teorinë "Y".

Më vonë u shfaq shkolla sasiore, e lidhur me aplikimin e matematikës dhe kompjuterit në menaxhimin shoqëror.

Faza e shtatë karakterizohet nga fakti se, duke filluar nga vitet '60. qasja psikologjike ka përqafuar plotësisht të gjithë fushën e menaxhimit social. Problemet e menaxhimit janë zhvilluar seriozisht në punimet e studiuesve të njohur amerikanë, anglezë, gjermanë G. Mintzbrg, P. Drucker, G. Simon, S. Argyris, T. Peters, R. Waterman, N. Siegert, L. Lang, K. O "Dell, M. Woodcock, D. Francis dhe të tjerë.

Përfaqësuesit e qasjes së sistemit e konsiderojnë subjektin, objektin e menaxhimit, vetë procesin e menaxhimit si një fenomen sistemik. Organizata shihet si një sistem i hapur.

Qasja e situatës nuk e mohon qasjen e sistemit, por përqendrohet në marrjen parasysh të faktorëve specifikë të situatës që lindin në procesin e veprimtarisë menaxheriale. Efektiviteti i menaxhimit përcaktohet nga fleksibiliteti i sistemit të menaxhimit, aftësia e tij për t'u përshtatur me një situatë specifike.

Qasja empirike (pragmatike) - thelbi i saj është të studiojë dhe të shpërndajë përvojën specifike të menaxhimit, duke përdorur teknika të përshtatshme.

Qasja sasiore shoqërohet me përdorimin në menaxhimin e njohurive të matematikës, statistikave, kibernetikës, arritjeve të shkencës dhe teknologjisë, futjes së teknologjisë kompjuterike. Qasja sasiore reflektohet në një sërë konceptesh të menaxhimit.

1. Koncepti i psikologjisë së menaxhimit dhe përmbajtja e drejtimeve të saj kryesore

Psikologjia e menaxhimit është një degë e shkencës psikologjike që ndërthur arritjet e shkencave të ndryshme në fushën e studimit të aspekteve psikologjike të procesit të menaxhimit dhe ka për qëllim optimizimin e këtij procesi. Kur përkufizohet psikologjia e menaxhimit si shkencë, më së shpeshti nënkuptohet menaxhimi social. Menaxhimi si menaxhim social është një rast i veçantë i menaxhimit, thelbi i të cilit është të udhëzojë njerëzit në zbatimin e planeve të organizatës. Një organizatë është një formë e shoqërimit të njerëzve, aktivitetet e të cilëve koordinohen me vetëdije për të arritur një qëllim të përbashkët dhe për të përmirësuar veprimet e përbashkëta. Subjekti i menaxhimit është personi (organizata) nga i cili vijnë veprimet e kontrollit, objekt i menaxhimit është personi (organizata) të cilit i drejtohen këto veprime. Një sistem kuptohet si një unitet objektiv i elementeve të ndërlidhura (objekte, fenomene, njohuri) të kombinuara në një tërësi të vetme për të arritur një qëllim specifik. Pra, menaxhimi social është një proces i vazhdueshëm i ndikimit të liderit (subjektit të menaxhimit) në një grup të organizuar njerëzish ose dikë nga ky grup (objekt i menaxhimit) për të koordinuar aktivitetet e tyre të përbashkëta për të arritur rezultatet më të mira.

Modelet psikologjike të veprimtarisë së menaxhimit

Siç e dini, menaxhimi kryhet përmes ndërveprimit të njerëzve, kështu që udhëheqësi në aktivitetet e tij duhet të marrë parasysh ligjet që përcaktojnë dinamikën e proceseve mendore, marrëdhëniet ndërpersonale, sjelljen në grup. Rregullsitë kryesore përfshijnë:.5. Ligji i vetë-ruajtjes. Kuptimi i tij qëndron në faktin se motivi kryesor për sjelljen e subjektit të veprimtarisë menaxheriale është ruajtja e statusit të tij personal shoqëror, aftësia paguese personale, vetëvlerësimi. Natyra dhe orientimi i modeleve të sjelljes në procesin e menaxhimit janë të lidhura drejtpërdrejt me marrjen parasysh ose injorimin e kësaj rrethane.6. Ligji i Kompensimit. Me një nivel të lartë stimujsh për këtë punë ose me kërkesat e larta të mjedisit për një person, mungesa e çdo aftësie për një veprimtari specifike të suksesshme kompensohet me aftësi ose aftësi të tjera. Për shembull, me një memorie të pazhvilluar, mund të përdorni fletore, regjistrues zëri, revista javore.

Koncepti i personalitetit dhe struktura e tij

Personaliteti është lidhja kryesore në shkencat humane, duke përfshirë shkencat psikologjike. Në psikologjinë e menaxhimit, nevoja për të marrë parasysh faktorin personal (njerëzor) merr një rëndësi të veçantë. Është e natyrshme në këtë drejtim të studiohen dukuritë psikike, të kryhen kërkime psikologjike nga pikëpamja e parimit të një qasjeje personale.2. Problemi i personalitetit ka luajtur dhe vazhdon të luajë një rol në rritje në jetën politike të shoqërisë në tërësi, të çdo shteti, madje edhe organizate. Kjo shpjegon mospërputhjen në qasjet e shkollave të ndryshme shkencore për çështjen e rolit të individit në histori, diskutimin e zhvilluar gjerësisht për lirinë e individit, për mbrojtjen e të drejtave të tij. 3. Në psikologjinë e menaxhimit, koncepti i "personalitetit" ka një rëndësi të veçantë ..2. Koncepti i "personalitetit" Koncepti i "personalitetit" erdhi në psikologji nga teatri, ku personaliteti është një maskë që aktori vendos para se të hyjë në arenë apo skenë. Ky koncept ka ndryshuar me kalimin e kohës. Pra, në gjuhën ruse në shekullin XVIII. do të thoshte një përgjigje kaustike ndaj adresës së dikujt, kishte një kuptim të përbashkët, negativ, madje edhe abuziv. Pavarësisht vëmendjes së madhe ndaj problemit të personalitetit, një teori adekuate e personalitetit nuk është krijuar ende deri më sot. Pra, në vitin 1937, G. Allport numëronte 50 përkufizime të personalitetit, të nxjerra nga filozofia, teologjia, jurisprudenca, sociologjia dhe psikologjia. Kuptimi ynë i personalitetit zbret në përkufizimin: "Personaliteti është një individ i pajisur me vetëdije dhe vetëdije dhe që zotëron një sërë vetive të fituara prej tij në procesin e komunikimit me njerëzit e tjerë dhe që përfaqëson një strukturë unike që ndryshon si rezultat i përshtatjes aktive me mjedisin."

Shkollat ​​psikologjike të studimit të personalitetit

Teoria e I. P. Pavlov duhet të jetë e njohur për maturantët. IP Pavlov (1849 - 1936) - fiziolog rus, krijues i doktrinës së aktivitetit më të lartë nervor. Atij i atribuohet zbulimi i rolit të reflekseve të kushtëzuara. Falë reflekseve të kushtëzuara, trupi përshtatet me kushtet në ndryshim të ekzistencës, duke përvetësuar forma të reja sjelljeje që janë të ndryshme nga reflekset e lindura të pakushtëzuara. Studentët e Pavlovit studiuan në mënyrë gjithëpërfshirëse dinamikën e formimit dhe ndryshimit të reflekseve të kushtëzuara, proceset e ngacmimit, frenimit, etj. Duke përcaktuar ndryshimin cilësor midis aktivitetit më të lartë nervor të njerëzve dhe kafshëve, Pavlov parashtroi doktrinën e dy sistemeve sinjalizuese - shqisore dhe të folurit. Me ndihmën e fjalës si "sinjal sinjalesh", truri në përgjithësi pasqyron realitetin, si rezultat i të cilit natyra e rregullimit të sjelljes ndryshon rrënjësisht. Mësimet e Pavlovit për llojet e aktivitetit më të lartë nervor, mbi "stereotipin dinamik" si një kompleks i qëndrueshëm reagimesh ndaj një stimuli etj., janë gjithashtu të rëndësishme për të kuptuar personalitetin. Psikologu amerikan John B. Watson (1878 - 1958) aplikoi koncepti i një refleksi të kushtëzuar ndaj teorisë së të mësuarit, duke argumentuar se e gjithë sjellja njerëzore mund të përshkruhet në dy terma - stimul dhe përgjigje. Një stimul është një ndryshim në mjedisin e jashtëm, dhe një reagim është përgjigja e trupit ndaj një stimuli. B.F. Skinner (l. 1904) zgjeroi ndjeshëm teorinë klasike të reflekseve të kushtëzuara, duke nxjerrë në pah nga shumëllojshmëria e tyre reagimet "operante" që prodhohen nga trupi në mënyrë spontane (për shembull, një fëmijë që zvarritet kur zotëron botën). Këto reagime mund të forcohen ose dobësohen nga ndëshkimi ose shpërblimi. Këto dispozita janë tashmë më shumë se një teori psikoanalitike, ato janë të zbatueshme në menaxhim dhe pranohen nga menaxherët si një mjet për të ndikuar te vartësit. Faktorë të tillë si paga, dëshira e një personi për të ruajtur vendin e tij, statusi etj., janë të kontrollueshëm nga lideri.

Llojet e personalitetit dhe karakteristikat e tyre

Klasifikimet sipas llojit të personalitetit në psikologji janë shumë heterogjene dhe të shumta. Ndërkohë, kufiri midis llojeve të personalitetit në çdo klasifikim mund të jetë shumë i paqartë. Disa tipare të karakterit, mentaliteti dhe lloji i sjelljes korrespondojnë me një lloj të caktuar psikologjik të personalitetit. Në secilin person, mund të gjenden pothuajse të gjitha karakteristikat ekzistuese që i atribuohen një ose një lloji tjetër personaliteti, megjithatë, mund të flasim për ekzistencën e kritereve pak a shumë të vendosura në psikologji për dallimin e llojeve të personalitetit. Një introvert si tip personaliteti Individët, sjellja e të cilëve dominohet nga karakteristikat karakteristike të këtij tipi personaliteti, janë të zhytur në botën e tyre të brendshme dhe nëse njerëzit e këtij lloji të personalitetit duhet të shpërqendrohen nga "Unë" e tyre dhe të ndërveprojnë me botën e jashtme, ata përjetojnë vështirësi me një zhvendosje të tillë për të përqendruar vëmendjen. Një ekstrovert si tip personaliteti Një individ ekstrovert bie lehtësisht në kontakt. Lloji i personalitetit ekstrovert karakterizohet nga shtrirja, dëshira për ndërveprim aktiv shoqëror me individë të tjerë. Hyrja në kontakte shoqërore për këtë lloj personaliteti nuk është e vështirë dhe është një kusht i rëndësishëm për rehati psikologjike.

Menaxhimi i grupeve joformale

Një grup joformal lind spontanisht në bazë të pëlqimeve dhe mospëlqimeve që shfaqen midis njerëzve, interesave të ngjashme, miqësisë, ndihmës reciproke, etj. Grupet joformale mund të marrin formë si brenda grupeve formale (bazuar në një orientim të përbashkët profesional) dhe të veprojnë si komunitete të izoluara jashtë një orientimi të përbashkët profesional (bazuar në interesa të përbashkëta - sport, lojëra, miqësore). Nuk ka kufij të pakapërcyeshëm midis grupeve zyrtare dhe joformale. , sepse ato mund të kalojnë në njëri-tjetrin (marrëdhëniet joformale të të dashuruarve zyrtarizohen në martesë, dhe familja është njësia zyrtare e shoqërisë).

Drejtimet e ndikimit psikologjik në personalitet. Teknikat dhe metodat e ndikimit ndahen në 2 grupe: të drejtpërdrejta, ose të drejtpërdrejta, dhe të tërthorta ose të tërthorta.Metodat e drejtpërdrejta ose të drejtpërdrejta të ndikimit përfshijnë bindjen, sugjerimin, infeksionin, imitimin. Bindja është një ndikim psikologjik intelektual i bazuar në transmetimin e informacionit të strukturuar logjikisht dhe që synon pranimin vullnetar të tij si një nxitje për veprimtarinë e fakteve në formën e një tregimi live për të bindur bashkëbiseduesin në përfundime të caktuara. Sugjerimi është një metodë e ndikimit psikologjik të një natyre kryesisht emocionale-vullnetare, e bazuar në një perceptim dhe pranim jokritik nga një individ i një fluksi të qëllimshëm informacioni që nuk ka nevojë për prova, logjikë dhe përmban përfundime të gatshme ("shërim"). Infeksioni kuptohet si një metodë e ndikimit psikologjik bazuar në ekspozimin e pavetëdijshëm, të pavullnetshëm të individit ndaj gjendjeve të caktuara emocionale të transmetuara nga jashtë (paniku, subbotnik). Imitimi është një metodë e ndikimit psikologjik që bazohet si në pranimin e veçorive të jashtme të sjelljes së një personi tjetër ose gjendjeve masive mendore, ashtu edhe në riprodhimin nga një individ i veçorive dhe modeleve të sjelljes dhe veprimtarisë së demonstruar (mjeshtër i shkollës profesionale, hero i romani, mësuesi).Metodat indirekte ose indirekte të ndikimit: orientimi i situatës, ndryshimi ose ruajtja e elementeve të rolit, përdorimi i simboleve - ritualeve, stimulimi. Stimulimi përfshin përdorimin e aktiviteteve që nxisin një person të përmirësojë cilësinë perceptohet negativisht.Pra, drejtuesi në rregullimin e sjelljes shoqërore dhe aktiviteteve të një vartësi duhet ta trajtojë atë jo vetëm si një objekt udhëheqjeje, por si një person, një partner. në ndërveprim; fokusohet vazhdimisht në tiparet më të mira, dinjiteti i njerëzve që ai drejton, përdor një shumëllojshmëri metodash menaxhimi, si dhe aftësitë e ekipit. Me një qëndrim të tillë të udhëheqësit ndaj vartësit, zbulohen, manifestohen dhe zhvillohen vetitë e tij individuale psikologjike - karakteri, orientimi, aftësitë.

Potenciali personal dhe vetëvlerësimi

Potenciali personal shfaqet si një karakteristikë integrale e nivelit të pjekurisë personale, dhe fenomeni kryesor i pjekurisë personale dhe forma e shfaqjes së potencialit personal është vetëm fenomeni i vetëvendosjes së personalitetit, domethënë zbatimi i aktiviteteve në relativ. liria nga kushtet e dhëna të kësaj veprimtarie - kushtet e jashtme dhe të brendshme, në të cilat kuptohen parakushtet biologjike, veçanërisht trupore, si dhe nevojat, karakteri dhe struktura të tjera të qëndrueshme psikologjike. Potenciali personal pasqyron shkallën në të cilën një person kapërcen rrethanat e dhëna, dhe në fund të fundit kapërcimin e vetvetes nga personi. Do t'i referohem modelit të përgjithshëm antropologjik të E. Fromm (1995), i cili më duket një imazh shumë i saktë dhe i plotë i një personi. Fromm thekson dualitetin themelor të njeriut. Nga njëra anë, njeriu ka dalë nga bota natyrore dhe është tërhequr në rrugën e rezistencës më të vogël të tërhequr nga natyra. Kjo është rruga e kthimit në gjirin e nënës natyrë, rruga e shkrirjes me klanin, klanin, e kështu me radhë, rruga e heqjes dorë nga pavarësia, nga vendimmarrja vetjake, në fund të fundit, nga vetëdija dhe ikja nga liria. . Por duke qenë se njeriu nuk mund të kthehet në këtë bark, ai është i dëbuar nga parajsa, ai duhet të kërkojë rrugën e tij, tashmë njerëzore, në të cilën askush nuk mund ta ndihmojë; ai duhet të kalojë skajin dhe të krijojë themelet për jetën e tij, sepse ai është i privuar nga themelet që kanë të gjitha gjallesat e tjera. Në mënyrë të rreptë, në masën në të cilën një person e përcakton veten në lidhje me këtë dikotomi, potenciali personal në personalitet gjithashtu gjen manifestimin e tij. Në thelb, potenciali i personalitetit pasqyron shkallën në të cilën një individ i caktuar rrjedh nga një majmun, sepse një nga iluzionet më të mëdha është të besojmë se ne kemi ardhur tashmë nga një majmun. Secili person gjatë gjithë jetës së tij vazhdon ta zgjidhë këtë problem dhe rezultati i një sërë përgjigjesh ndaj kësaj sfide evolucionare është një spektër shumë i madh variacionesh individuale në shkallën e njerëzimit. Fatkeqësisht, ky imazh nuk është aq metaforik sa duket në shikim të parë.

Karakteristikat psikologjike të personalitetit

Psikologjia studion jo vetëm proceset mendore individuale dhe ato kombinime të veçanta të tyre që vërehen në veprimtarinë komplekse njerëzore, por edhe vetitë mendore që karakterizojnë çdo personalitet njerëzor: interesat dhe prirjet e tij, aftësitë e tij, temperamentin dhe karakterin e tij. Është e pamundur të gjesh dy njerëz që janë absolutisht identikë në vetitë e tyre mendore. Çdo person ndryshon nga njerëzit e tjerë në një sërë veçorish, tërësia e të cilave formon individualitetin e tij. Duke folur për vetitë mendore të një personaliteti, nënkuptojmë veçoritë e tij thelbësore, pak a shumë të qëndrueshme, të përhershme. Çdo njeriu i ndodh të harrojë diçka; por jo për çdo person “harresa” është tipar karakteristik. Çdo person ka përjetuar ndonjëherë një humor nervoz, por "irritueshmëria" është karakteristikë vetëm për disa njerëz. Vetitë mendore të një personi nuk janë diçka që një person e merr të gatshme dhe e ruan të pandryshuar deri në fund të ditëve të tij. Karakteristikat mendore të një personi - aftësitë e tij, karakteri, interesat dhe prirjet e tij - zhvillohen, formohen gjatë jetës. Këto karakteristika janë pak a shumë të qëndrueshme, por jo të pandryshueshme. Nuk ka veti absolutisht të pandryshueshme në personalitetin e njeriut. Ndërsa një person jeton, ai zhvillohet dhe, për rrjedhojë, ndryshon në një mënyrë ose në një tjetër.

Motivimi si faktor i menaxhimit të personalitetit

Për të lidhur një person me zgjidhjen e një problemi të caktuar, duhet të jetë në gjendje të gjejë motivimin që do ta shtynte të vepronte. Dhe vetëm me motivimin e duhur mund të frymëzojë njerëzit për të zgjidhur detyra komplekse dhe super-komplekse. Qasja motivuese është zhvilluar prej kohësh në psikologjinë e huaj dhe vendase. Motivimi si fenomen psikologjik interpretohet në mënyra të ndryshme. Në një rast - si një kombinim i faktorëve që përcaktojnë sjelljen. Në një tjetër - si një grup motivesh. Në të tretën - si një impuls që shkakton aktivitetin e organizmit dhe përcakton drejtimin e tij. Dhe kështu me radhë. Për perceptimin e paqartë të konceptit të "motivimit" në këtë tekst, ne do ta konsiderojmë motivimin si një proces dinamik të formimit të një motivi (si bazë e një akti). Shumë shpesh, psikologët në punimet e tyre teorike përpiqen të konsiderojnë veçmas motivimin e jashtëm - të jashtëm dhe të brendshëm - të brendshëm. Por në praktikë, një person nuk mund të mos varet në vendimet dhe veprimet e tij nga ndikimi i mjedisit. Kjo do të thotë, motivimi i brendshëm ndikohet nga faktorë të jashtëm. Duke folur për motivimin e jashtëm, është e nevojshme të merret parasysh që rrethanat, kushtet, situatat bëhen të rëndësishme për motivim vetëm kur ato bëhen të rëndësishme për një person, për të kënaqur nevojat, dëshirat. Prandaj, faktorët e jashtëm duhet të shndërrohen në të brendshëm në procesin e motivimit.

Personaliteti si subjekt i menaxhimit, menaxhimit dhe lidershipit

Në ndërmarrje, firma, institucione, organizata ose ekipe, si rregull, ekziston një ndarje e qartë e marrëdhënieve menaxheriale: disa - menaxhojnë, menaxhojnë; të tjerët i nënshtrohen udhëheqjes. Lënda e menaxhimit është më së shpeshti kreu i ekipit, por mund të jetë edhe një komitet. Ndonjëherë një anëtar i zakonshëm i ekipit, i cili është një drejtues joformal në të, bëhet subjekt i menaxhimit. Kohët e fundit, ideja e menaxhimit me pjesëmarrje është pranuar gjithnjë e më shumë, d.m.th. menaxhimi i tillë i punëve të një organizate, firme, kur të gjithë anëtarët e organizatës marrin pjesë në zhvillimin dhe miratimin e vendimeve më të rëndësishme. Në shkencën e menaxhimit, psikologët bëjnë dallimin midis menaxhimit dhe udhëheqjes. Lidershipi shoqërohet gjithmonë me pushtetin, është një fenomen që rrjedh nga marrëdhëniet zyrtare. Kreu, si rregull, emërohet nga jashtë, nga autoritetet më të larta, duke marrë prej tyre kompetenca autoriteti, përfshirë të drejtën për të aplikuar sanksione pozitive dhe negative. Lideri del spontanisht. Çdo lider informal ka një tërheqje personale, e cila manifestohet në forma të ndryshme. Ekzistojnë tre lloje liderësh - lideri, lideri (në kuptimin e ngushtë të fjalës) dhe lideri i situatës. Lideri është anëtari më autoritar i grupit, që zotëron dhuntinë e sugjerimit dhe bindjes. Ai ndikon në anëtarët e tjerë të grupit me një fjalë, një gjest, një vështrim. Udhëheqësi është shumë më pak autoritativ se lideri, së bashku me sugjerimin dhe bindjen, ai shpesh duhet të nxisë veprime me shembull personal (bëj si bëj unë!) Një udhëheqës i situatës ka cilësi personale që kanë rëndësi vetëm në një situatë shumë specifike. Ka liderë në çdo ekip dhe ata meritojnë vëmendje të veçantë, sepse. Janë ata që ndikojnë në klimën morale dhe psikologjike në ekip, mund të bëhen burim konflikti, por janë ata që përbëjnë rezervën për promovimin e personelit. Pavarësisht dallimeve të dukshme midis menaxhimit dhe udhëheqjes, ato kanë shumë të përbashkëta. Janë këto tre tipare të përbashkëta: - udhëheqësi dhe udhëheqësi luajnë rolin e koordinatorëve, organizatorëve të anëtarëve të grupit shoqëror; - drejtuesi dhe drejtuesi ushtrojnë ndikim social në ekip, vetëm me mjete të ndryshme; - menaxheri dhe drejtuesi përdorin marrëdhënie vartëse, megjithëse në rastin e parë ato janë të rregulluara qartë, në të dytin nuk parashikohen paraprakisht. Ekzistojnë të paktën tre koncepte të origjinës së cilësive personale të një drejtuesi. Sipas të parës - një person që nga lindja me krijimtarinë e një udhëheqësi, ai është i përshkruar për të udhëhequr njerëzit. Sipas të dytës - "teorisë së tipareve", vetë personaliteti fiton grupin e nevojshëm të cilësive të një drejtuesi - inteligjencë të lartë, njohuri të gjera, sens të përbashkët, iniciativë, etj. Përkrahësit e kësaj teorie besojnë se mjafton të identifikohet

Menaxheri si udhëheqës menaxherial

Kreu është një person që drejton dhe koordinon veprimtaritë e interpretuesve, të cilët duhet t'i binden atij pa dështuar dhe, në kuadrin e kompetencave të caktuara, të përmbushin të gjitha kërkesat e tij. Vetë drejtuesi mund të marrë përsipër funksionet e një ekzekutuesi vetëm për të kuptuar specifikat e problemit. Kreu mund të menaxhojë me sukses interpretuesit vetëm nëse ata i nënshtrohen autoritetit të tij. Fuqia është aftësia e disa njerëzve për t'i nënshtruar të tjerët vullnetit të tyre, duke ndikuar tek ata. Ky i fundit kuptohet si një ndikim emocional ose racional që ndryshon sjelljen në drejtimin e nevojshëm për organizatën, inkurajon punën më efikase dhe parandalon konfliktet.

Teknika psikologjike për arritjen e disponimit të vartësve

Komunikimi menaxherial - komunikimi i një drejtuesi me zyrtarët për të zbatuar funksionin e menaxhimit (ndryshimi i aktiviteteve të vartësve në një drejtim të caktuar, mbajtja e tij në një drejtim të caktuar ose formimi i tij në një drejtim të ri). Ekzistojnë tre funksione kryesore të komunikimit menaxherial: lëshimi i informacionit administrativ, marrja e informacionit mbrapa (feedback) dhe lëshimi i informacionit vlerësues (vlerësimi i kryerjes së detyrës nga vartësit). Psikologjia e menaxhimit, e cila studion sjelljen e njerëzve në procesin e prodhimit shoqëror, është e rëndësishme nga pikëpamja e punës me personelin. Metodat e menaxhimit psikologjik luajnë një rol shumë të rëndësishëm në punën me personelin, pasi ato synojnë personalitetin specifik të punonjësit ose punonjësit dhe, si rregull, janë rreptësisht të personalizuara dhe individuale. Karakteristika e tyre kryesore është apeli për botën e brendshme të një personi, personalitetin, intelektin, ndjenjat, imazhet dhe sjelljen e tij në mënyrë që të drejtojë potencialin e brendshëm të një personi për të zgjidhur problemet specifike të ndërmarrjes.

vetëvlerësimi i personalitetit të menaxhimit të psikologjisë

Një nga veçoritë e punës menaxheriale është prania e vështirësive në vlerësimin e efektivitetit të saj, d.m.th. për të arritur rezultatet e dëshiruara me kosto minimale. Udhëheqja nuk sjell gjithmonë rezultate të shpejta. Ndryshimet e shkaktuara nga menaxhmenti janë më së shpeshti afatgjata, me natyrë të zgjatur (formimi i klimës socio-psikologjike të fuqisë punëtore), ndërsa vlerësimi i ndryshimeve të pjesshme është i vështirë për shkak të mungesës së kritereve dhe vështirë se është i përshtatshëm. Kriteri i vërtetë për vlerësimin e aktiviteteve të drejtuesit është rezultati përfundimtar i punës së të gjithë ekipit, në të cilin rezultatet e punës së drejtuesit dhe interpretuesit kombinohen në mënyrë organike. Rezultatet e punës nga pikëpamja ekonomike manifestohen si fitimi i ndërmarrjes, cilësia dhe sasia e produkteve, produktiviteti, efikasiteti (kostoja), inovacioni i produktit, efikasiteti (sipas D. Scott Sink).Për të përmirësuar efikasitetin të menaxhimit, është e nevojshme të kryhen një sërë masash në sferën e prodhimit dhe organizimit. Pra, në sektorin e prodhimit këto masa janë: nxjerrja e produkteve të kërkuara, përdorimi i teknologjive moderne.Në çdo organizatë duhet të përcaktohet se sa vartës mund të menaxhojë një drejtues. Rregullat e drejtimit efektiv, të provuara nga përvoja praktike jashtë dhe në vendin tonë, përfshijnë si më poshtë: transferimin (delegimin) në strukturat përkatëse të autoritetit dhe përgjegjësisë për rezultatet e pushtetit të ushtruar; planifikimi i fushave kryesore të punës me njerëzit; ndjekja e pamëshirshme e qëllimit; qartësia dhe qartësia e urdhrave të dhëna; raporti i aftësive të interpretuesve me kompleksitetin e detyrave; formimi i një atmosfere biznesi dhe miqësore në organizatë; nxitja për performancën më të mirë në punë dhe përjashtimi i masave ndëshkimore; publicitet dhe çiltërsi në punë; kontroll i rreptë mbi gjendjen mendore dhe fizike të punonjësve; mbështetje materiale dhe morale të punonjësve në rastet e nevojshme; biseda të rregullta ndërmjet menaxherëve dhe vartësve. Pajtueshmëria me këto rregulla është çelësi për përmirësimin e efektivitetit të menaxhimit.

14. Struktura e cilësive personale të liderit

Cilësitë socio-politike karakterizojnë shkallën e pjekurisë politike të udhëheqësit, të kuptuarit dhe pranimin e themeleve të politikës së jashtme dhe të brendshme të shtetit, parimet ideologjike, zbatimin aktiv të ideve të formimit të shtetësisë bjelloruse, kalimin në marrëdhëniet e tregut. rregullat, respektimi i normave sociokulturore të pranuara përgjithësisht që rregullojnë sjelljen e një drejtuesi në procesin e kryerjes së aktiviteteve dhe komunikimit me vartësit.Cilësitë sociale dhe psikologjike ofrojnë: - marrjen dhe përpunimin efektiv të flukseve të informacionit, ndërveprimin optimal të informacionit si në aspektin e nënshtrimit ashtu dhe komponentët koordinues të këtij ndërveprimi, d.m.th. suksesi i funksionit komunikues në menaxhim - perceptimi, kuptimi i një partneri komunikues, ndërtimi i marrëdhënieve me kolegët dhe vartësit, duke realizuar kështu funksionin perceptues të komunikimit; - shpërndarja e përgjegjësive, delegimi i autoritetit, organizimi i aktiviteteve të përbashkëta të punonjësve, krijimi i një ekipi (ekip), d.m.th. zbatimi i funksionit ndërveprues të komunikimit. Cilësitë profesionale dhe menaxheriale (biznesi) janë tipare të personalitetit që manifestohen dhe përmirësohen (formohen) në rrjedhën e veprimtarisë menaxheriale dhe në masë të madhe sigurojnë dhe përcaktojnë suksesin e tij. Cilësitë intelektuale të një drejtuesi përcaktojnë aftësinë e tij për të gjetur mënyrën më të mirë për të zgjidhur problemet praktike në procesin e shfaqjes së situatave të menaxhimit të problemeve, përshtatshmërinë ndaj kushteve të reja të jetës, fleksibilitetin në sjellje, përdorimin e informacionit të nevojshëm në sasinë e duhur dhe në Koha e duhur. Vetëbesimi - vendosmëri, mungesë hezitimi, dyshime gjatë marrjes së vendimeve dhe zbatimit të tyre. Depërtimi organizativ është "prishja" e liderit, e manifestuar si vëmendje ndaj ndërlikimeve të marrëdhënieve, aftësia për të vënë veten në vendin e tjetrit, për ta kuptuar atë. Vetëvlerësimi është një ndjenjë e vetëvlerësimit, e shoqëruar me një qëndrim xhelozi ndaj mendimit të të tjerëve për veten.

Koncepti i metodave dhe stilet e lidershipit

Në procesin e kryerjes së funksioneve menaxheriale, menaxheri përdor një sërë metodash të menaxhimit. Metoda e menaxhimit - një grup teknikash menaxhimi të përdorura nga kreu për të kryer funksionet e tij. Metoda të tilla mund të jenë një urdhër, bindje, inkurajim, ndëshkim, stimuj materiale dhe morale. Stili i menaxhimit - në një mënyrë të caktuar, një aplikim i urdhëruar i metodave, i ndërmjetësuar nga cilësitë personale të liderit, d.m.th. Stili i menaxhimit është një zbatim subjektiv-personal i një metode të caktuar ose kombinimi i tyre. Shpesh metoda dhe stili veprojnë si një sërë konceptesh. Kjo për faktin se si metoda ashtu edhe stili i menaxhimit ndjekin të njëjtin qëllim, përkatësisht bashkimin e njerëzve në një grup me kapacitet për të kryer aktivitete të përbashkëta. Në këtë drejtim, si metoda ashtu edhe stili veprojnë si një mjet i menaxherit për organizatën për të arritur qëllimin përfundimtar të aktivitetit. Metoda dhe stili janë në ndërveprim të ngushtë, ndikim të ndërsjellë. Kjo manifestohet në faktin se metoda e udhëheqjes përcakton dhe nënshtron stilin e udhëheqjes; një stil i mirëpërcaktuar i udhëheqjes i përshtatet secilës prej metodave të vendosura; metoda e udhëheqjes zbatohet në praktikë në stile të ndryshme; metoda është më e lëvizshme, e ndryshueshme dhe e ndjeshme ndaj nevojave të reja në fushën e menaxhimit sesa stilit; stili i udhëheqjes ndikon në metodën nëse kjo e fundit është stagnuar. Në të njëjtën kohë, ekzistojnë disa dallime cilësore në metodat dhe stilet e menaxhimit që karakterizojnë origjinalitetin e tyre. Nëse metoda e udhëheqjes është një mënyrë e bashkimit, bashkimit të njerëzve në një grup të aftë në përputhje me kushtet objektive të veprimtarisë, atëherë stili i udhëheqjes është një grup i qëndrueshëm i karakteristikave personale, subjektive-psikologjike të liderit, përmes të cilave kjo apo ajo udhëheqje kryhet metoda. Me fjalë të tjera, metoda është ana e përmbajtjes së aktivitetit të menaxhimit, dhe stili është forma e zbatimit të saj. Metoda dhe stili mund të krahasohen me notat dhe mënyrën e interpretimit të një vepre muzikore: notat janë të njëjta për të gjithë, por secili interpretues e interpreton veprën në mënyrën e vet. Meqenëse efektiviteti i aktiviteteve të vartësve përcaktohet kryesisht nga personaliteti i udhëheqësit, koncepti i "stilit të udhëheqjes (menaxhimit)" përdoret më shpesh në psikologjinë e menaxhimit, d.m.th. metoda është, si të thuash, e përfshirë në stilin e udhëheqjes, është ekuivalente, identike me të.

Stili i lidershipit duke marrë parasysh marrëdhëniet dhe arritjet njerëzore

Sipas mbizotërimit të metodave individuale ose grupore të ndikimit në përmbajtjen e veprimtarisë, dallohen stilet autoritare, demokratike dhe liberale të udhëheqjes (sipas K. Levin).Stili autoritar (autokratik) karakterizohet nga centralizimi i lartë i udhëheqjes, dominimi i menaxhim me një njeri. Drejtuesi kërkon që të gjitha rastet t'i raportohen, merr vendime i vetëm ose i anulon. Mos dëgjoni mendimin e ekipit. Metodat mbizotëruese të menaxhimit janë urdhrat, dënimet, vërejtjet, qortimet, heqja e përfitimeve të ndryshme. Kontrolli është i ashpër, i rreptë, i detajuar, duke i privuar vartësit nga iniciativa. Interesat e kauzës vihen mbi interesat e njerëzve; në komunikim mbizotëron ashpërsia dhe vrazhdësia. Ky stil është më efektiv në situata të rregulluara (strukturuara) mirë. Stili demokratik (kolegjial) karakterizohet nga shpërndarja e autoritetit, iniciativës dhe përgjegjësisë ndërmjet liderit dhe vartësve. Kreu i stilit demokratik gjithmonë zbulon mendimin e ekipit për çështje të rëndësishme të prodhimit. Komunikimi me vartësit bëhet në formën e dëshirave, rekomandimeve, këshillave, shpërblimeve për punë operative cilësore, në mënyrë miqësore dhe të sjellshme. Drejtuesi stimulon një klimë të favorshme psikologjike në ekip, mbron interesat e vartësve. Ky stil është më efektiv në situata gjysmë të strukturuara dhe fokusohet në marrëdhëniet ndërpersonale, në zgjidhjen e problemeve krijuese. Stili liberal (anarkist) karakterizohet nga mungesa e pjesëmarrjes aktive të liderit në menaxhimin e ekipit. Një udhëheqës i tillë "shkon me rrjedhën", pret ose kërkon udhëzime nga lart, ose bie nën ndikimin e ekipit. Ai preferon të mos rrezikojë, "të mbajë kokën ulur", shmang zgjidhjen e konflikteve urgjente, kërkon të zvogëlojë përgjegjësinë e tij personale. Lëreni punën të marrë rrugën e saj, rrallë kontrollet. Ky stil i udhëheqjes preferohet në ekipet krijuese, ku punonjësit dallohen nga pavarësia dhe individualiteti krijues.

Metodat psikologjike të menaxhimit

Metodat psikologjike, të cilat janë një grup mënyrash specifike për të ndikuar në marrëdhëniet dhe lidhjet personale që lindin në kolektivët e punës, si dhe në proceset shoqërore që ndodhin në to. Ato bazohen në përdorimin e stimujve moralë për punë, ndikojnë në personalitet me ndihmën e teknikave psikologjike për ta kthyer një detyrë administrative në një detyrë të ndërgjegjshme, një nevojë të brendshme njerëzore. Qëllimi kryesor i aplikimit të këtyre metodave është formimi i një klime pozitive socio-psikologjike në ekip, falë së cilës, në një masë të madhe, problemet do të zgjidhen. detyrat ushqyese, organizative dhe ekonomike.

Treguesit psikologjikë të efikasitetit kolektiv

Ekipi është një grup i vogël kontakti i karakterizuar nga qëllime të përbashkëta, prania e aktiviteteve të përbashkëta të dobishme shoqërore, një nivel i lartë organizimi, kohezioni dhe përputhshmëri psikologjike. Ekipi ka këto karakteristika: 1. Qëllimi i rëndësishëm shoqëror me të cilin përballet grupi njihet dhe pranohet nga të gjithë anëtarët e grupit, të cilët vënë maksimumin e aftësive të tyre në arritjen e tij dhe në këtë mënyrë sigurojnë performancë optimale.2. Prania e marrëdhënieve ndërpersonale më të vlefshme ndërmjet punonjësve: besimi, ndihma reciproke, mirëkuptimi reciprok, kohezioni, sigurimi i një klime psikologjike pozitive, performanca e lartë dhe stabiliteti i grupit.3. Menaxhimi i grupit nga lider-lider. A. N. Lutoshkin e quajti grupin me karakteristika të tilla "një pishtar i ndezur".

Koncepti i organizatës si objekt i menaxhimit

Grupi social si karakteristikë psikologjike e një organizate

Një organizatë është një lloj sistemi shoqëror i karakterizuar nga një strukturë shumë nivelesh, aftësia për t'u zhvilluar dhe çiltërsi. Organizata ndahet në struktura sociale, funksionale, socio-demografike, profesionale dhe kualifikuese. Struktura sociale në një organizatë mund të përfaqësohet nga kategori të tilla si punëtorë (të kualifikuar dhe të pakualifikuar), personeli menaxherial (menaxherë, specialistë dhe interpretues teknikë). Struktura funksionale zakonisht përfaqësohet nga punonjësit e punës kryesisht menaxheriale (kryesore, ndihmëse, shërbimi). dhe kryesisht punëtorë mendorë (personel administrativ dhe menaxherial, punonjës të kontabilitetit dhe zyrës, personel prodhues dhe teknik). Në strukturën socio-demografike, grupet dallohen sipas gjinisë, moshës, kombësisë etj. dallohen punëtorët: të kualifikuar, të kualifikuar, me aftësi të ulëta, të pakualifikuar, kursantë, me arsim të mesëm të specializuar, me arsim të lartë. Organizimi normal, efektiv i punës, menaxhimi i aktiviteteve të përbashkëta, koordinimi i tij janë për shkak të strukturës komunikuese, d.m.th. një rrjet kanalesh ose rrugësh përmes të cilave shkëmbehet informacioni (kanalet joformale, formale, komunikimi vertikal me një rrjedhë në rënie, një rrjedhë komunikimi lart, komunikimi horizontal, etj.). Bartësi i shenjës së një organizate është një grup njerëzish ( 2 ose më shumë persona), aktivitetet e të cilëve koordinohen me vetëdije për të arritur një qëllim të përbashkët.

Mekanizmi i dinamikës së grupit

Ekzistojnë disa qasje për të përshkruar karakteristikat psikologjike të ndërveprimit të subjekteve në grup. Një nga këto modele u propozua nga psikologët amerikanë M. Woodcock dhe D. Francis. Ideja e tyre për fazat kryesore të zhvillimit të grupit është si më poshtë: Faza e parë e zhvillimit të grupit është "grumbullimi". Në këtë fazë, anëtarët e grupit shikojnë njëri-tjetrin. Përcaktohet shkalla e interesit personal për të punuar në këtë grup. Ndjenjat dhe përvojat personale janë të maskuara ose të fshehura. Praktikisht nuk ka diskutim të sinqertë dhe të interesuar për qëllimet dhe metodat e punës. Anëtarët e grupit nuk janë të interesuar për kolegët e tyre, pothuajse nuk dëgjojnë njëri-tjetrin. Puna kolektive krijuese dhe frymëzuese praktikisht nuk ekziston. Faza e dytë - në terminologjinë e autorëve - "luftimi i ngushtë". Kjo është një periudhë lufte dhe trazirash. Periudha kur vlerësohet kontributi i liderit, kur krijohen klane dhe grupe, dhe mosmarrëveshjet shprehen më hapur. Në këtë fazë, marrëdhëniet personale bëhen gjithnjë e më të rëndësishme. Pikat e forta dhe të dobëta të anëtarëve individualë të grupit identifikohen gjithnjë e më qartë. Ndonjëherë ka një luftë për pushtet për udhëheqje. Grupi fillon të diskutojë mënyrat për të arritur marrëveshje, kërkon të krijojë marrëdhënie efektive. Faza e tretë është "eksperimentimi". Në këtë fazë, anëtarët e grupit realizojnë potencialin e tyre, i cili në tërësi rritet. Problemi i përdorimit efektiv të aftësive dhe burimeve të grupit bëhet gjithnjë e më urgjent. Ekziston një interes se si mund të punoni më mirë. Metodat e punës janë duke u rishikuar. Ekziston një dëshirë për të eksperimentuar. Po merren masa për të rritur realisht efikasitetin e punës së grupit. Faza e katërt është "efikasiteti". Grupi fiton përvojë në zgjidhjen me sukses të problemeve dhe përdorimin e burimeve. Punonjësit përjetojnë një ndjenjë krenarie për përkatësinë e tyre në "ekipin fitues". Problemet që dalin eksplorohen realisht dhe zgjidhen në mënyrë krijuese. Funksionet e menaxhimit mund t'i delegohen pa probleme një ose një anëtari tjetër të grupit, në varësi të detyrës specifike. Faza e pestë është "pjekuria". Në këtë fazë, grupi funksionon si një kolektiv i bashkuar rreth qëllimeve reale të përbashkëta që kuptohen mirë nga të gjithë, në të cilat synimet individuale konvergohen (reduktohen). Ka lidhje të forta midis anëtarëve të grupit.

22.Typichnye kufizime që pengojnë funksionimin efektiv të ekipit

Kryesor kufizimet që pengojnë numërimin e ef-noy: 1. papërshtatshmëria e duarve, talenti i duarve (aftësitë organizative) gjendet 10 herë më rrallë se metodat muzikore. Por cilësia e hand-la është e trajnueshme 2. punonjës të pakualifikuar. Ne kemi nevojë për bashkëpunëtorë të tillë dhe përbërjen e tyre, një mace. mund të punojnë frytshëm së bashku në një ekip. anëtarët e numërimit nuk mund të kontribuojnë 4. Mikroklimë jonormale, njerëzit janë të bashkuar: qëllime dhe emocione të përbashkëta 5. rezultate të pakënaqshme të punës dhe konfrontim. Kur nuk ka liri mendimi në komunitet, lind një klimë jo e shëndetshme në të. Anëtarët e numërimit duhet të jenë në gjendje të shprehin mendimet e tyre pa frikën e hakmarrjes, talljes, etj. 8. mënyra të ulëta krijuese të numërimit. Numri efikas i mt gjeneron ide kreative dhe i gjeneron ato 9. marrëdhënie jo konstruktive me numrat e tjerë.

Si të rritet efektiviteti i grupit

Për shkak se këto grupe janë një komponent i krijuar qëllimisht i organizatës formale, shumë nga ato që kemi thënë për drejtimin e një organizate zbatohen edhe për ta. Ashtu si e gjithë organizata në tërësi, për të arritur një funksionim efektiv, grupet kërkojnë planifikim, organizim, motivim dhe kontroll të aktiviteteve. Prandaj, në këtë seksion do të përqendrohemi vetëm në një aspekt të funksionimit të një grupi të vogël, sipas shumë drejtuesve, më i vështiri, domethënë rritja e efektivitetit të takimeve ku zgjidhen problemet dhe merren vendime. Në varësi të karakteristikave të grupit dhe mënyrës së drejtimit të tij, një takim mund të jetë një ushtrim i pafrytshëm ose një mjet jashtëzakonisht efektiv ku bashkohen talenti, përvoja dhe aftësia për të gjeneruar ide të reja. Përpara se të paraqesim disa rekomandime specifike se si ta bëjmë një takim efektiv, le të shohim së pari faktorët e përgjithshëm që ndikojnë në efektivitetin e një grupi.

Tutoring

Keni nevojë për ndihmë për të mësuar një temë?

Ekspertët tanë do të këshillojnë ose ofrojnë shërbime tutoriale për tema me interes për ju.
Dërgo një aplikim duke treguar temën tani për të mësuar në lidhje me mundësinë e marrjes së një konsultimi.

Artikulli i mëparshëm: Nëse produkti ndahet me një nga faktorët, atëherë do të merret një faktor tjetër Artikulli vijues: Format bazë të përshëndetjes (përkthyer nga Nihao)