Globális cél. Teszt: Egy adott szervezet globális céljának és működési céljának megfogalmazása

A pendrive-gyártók versenyeznek a találékonyságban, alkotásaikat egyre több új formát adva, felhasználva különféle anyagok tokok és strasszokkal díszítve. Mindegy azonban, hogy milyen eredeti külső flash meghajtót vásárol, a számítógéphez csatlakoztatva ugyanazt a cserélhető lemez ikont fogja látni, amellyel az operációs rendszer jelöli. Ez egyszerűen korrigálható egyszerű manipulációkkal, amelyek eredménye a pusztán esztétikai élvezet mellett némi gyakorlati haszon. De erről lentebb bővebben.

1. Először is elő kell készítenie azt a képet, amelyet hozzá szeretne rendelni a cserélhető meghajtóhoz, és ki kell találnia a nevét. Például otthon heverek egy pendrive-om, amit kizárólag a tévé képernyőjén való filmnézésre használnak. Ennek megfelelően felmegyek a http://www.iconspedia.com weboldalra, és ott kiválasztok egy ikont a megfelelő témában.

2. Mentse el a kívánt képet a csatlakoztatott flash meghajtó gyökeréhez. Emlékeztetlek, hogy ennek egy ikonnak kell lennie a kiterjesztéssel .ico.

3. A cserélhető meghajtó gyökérpartíciójában nevű fájlt hozzon létre autorun.inf. Ez egy normál szöveges fájl, így a szokásos Jegyzettömb segítségével létrehozhatja és szerkesztheti.

4. Szerkessze a létrehozott automatikus futtató fájlt. A következő bejegyzést kell tartalmaznia:

Ikon=ikon neve Címke=cserélhető meghajtó neve

5. Most ügyeljünk arra, hogy az általunk készített fájlok ne kerüljenek a szemünk elé, és véletlenül se törlődnek. Ehhez nyissa meg a tulajdonságaikat, és állítsa be az attribútumokat RejtettÉs Csak olvasni.

Amellett, hogy személyessé teszik a pendrive-ot, ezek az egyszerű műveletek jelezhetik, hogy a pendrive vírusmentes. A helyzet az, hogy ha egy cserélhető meghajtó megfertőződik, a fájl általában kicserélődik autorun.inf, és a hozzárendelt ikon többé nem jelenik meg. Így, ha csatlakoztat egy flash meghajtót, és megjelenik egy szabványos operációs rendszer ikonja, ez arra utalhat, hogy vírus van a flash meghajtón.

Hogyan lehet megváltoztatni a lemez ikonját vagy megváltoztatni a flash meghajtó ikonját a Windows rendszerben? BAN BEN operációs rendszer Windows meghajtókés a csatlakoztatott cserélhető eszközök szabványos ikonokkal jelennek meg.

Ha a gyártó speciális ikont készített a számítógéphez csatlakoztatott eszközön (flash meghajtó vagy külső merevlemez), akkor ebben az esetben az Explorer nem szabványos ikont, hanem az eszköz gyártója által készített ikont jelenít meg.

Miért kell megváltoztatnia a számítógépen lévő flash meghajtók vagy lemezek ikonjait? Merevlemez vagy helyi meghajtó esetén nincs különösebb szükség a lemez ikonjának megváltoztatására, de bizonyos esetekben kívánatos a csatlakoztatott USB flash meghajtók ikonjainak megváltoztatása.

Ha egyidejűleg több flash meghajtó csatlakozik a számítógéphez, a felhasználó számára nehéz lehet azonnal megkülönböztetni az egyik flash meghajtót a másiktól. A különböző ikonokkal ellátott flash meghajtók könnyen megkülönböztethetők egymástól, így megspórolhat egy kis időt a kívánt eltávolítható eszköz keresésével és növeli a munka hatékonyságát.

Hogyan lehet megváltoztatni a lemez ikonját vagy megváltoztatni a flash meghajtó ikonját a Windows szabványos képéről egy másik ikonra? A cikkben elmondom, hogyan módosíthatja a lemez ikonját, hogyan lehet megváltoztatni a flash meghajtó ikonját a műtőben lévő számítógépen Windows rendszer. Ez a módszer egyformán működik Windows 10, Windows 8.1 (Windows 8), Windows 7 rendszerben.

A kép és az autorun.inf fájl előkészítése

A merevlemez (helyi) vagy flash meghajtó (külső merevlemez) ikonjának megváltoztatásához két fájlra lesz szüksége: egy képre és az „autorun.inf” fájlra.

Először is szüksége van egy „.ico” formátumú, 128x128 vagy 256x256 pixel felbontású képre. A kész képet megtalálhatja az interneten, vagy elkészítheti saját maga egy grafikus szerkesztőben. Hozzon létre egy képet JPG vagy PNG formátumban, majd konvertálja ICO formátumba konverter programmal vagy online konverterrel.

Most létre kell hoznia az „autorun.inf” fájlt, amelyre szükség lesz az ikon megjelenítéséhez. Nyissa meg a Jegyzettömböt vagy egy másikat szöveg szerkesztő, illessze be a következő parancsot:

IKON=ikon_neve.ico

Ebben a bejegyzésben cserélje ki az „ikon_neve” elemet a sajátjára, amely megjelenik a Windows Intézőben. Az ikon neve számokból, betűkből, szavakból állhat. Mentse a fájlt az asztalra vagy más kényelmes helyre.

Fájl mentésekor az Intéző párbeszédpanel „Fájlnév” mezőjébe írja be az „autorun.inf” parancsot (idézőjelek nélkül), a „Fájltípus” mezőben válassza az „Összes fájl” lehetőséget, majd kattintson a „Mentés” gombra. gomb.

Az "autorun" fájl kiterjesztése "inf". A fájlok használatra készek.

Először változtassuk meg az USB flash meghajtó ikonját, majd elmondom, hogyan módosíthatja a lemez (merev vagy helyi) ikonját a számítógépen.

A flash meghajtó ikonjának megváltoztatása

Nézzük meg, hogyan módosíthatja a flash meghajtó ikonját egy szabványos képről a saját képére. Ezen a képen a Windows 7 operációs rendszer Intézője a szabványos cserélhető lemez (flash meghajtó) ikont jeleníti meg: „Cserélhető lemez (F:)”.

Készítsen egy képet „.ico” formátumban és egy „autorun.inf” fájlt a flash meghajtóhoz.

Másolja a fájlokat a lemez gyökerébe (flash meghajtó). A fájlokat át kell helyeznie a gyökérkönyvtárba (közvetlenül magára a flash meghajtóra), nem pedig valahova a flash meghajtón lévő mappába.

Először válassza le a flash meghajtót a számítógépről (távolítsa el a csatlakozóból), majd csatlakoztassa újra az USB-meghajtót a számítógéphez.

Az Intéző ablakban látni fogja, hogy a flash meghajtó megváltoztatta az ikonját az eszközhöz kiválasztott új ikonra.

Hogyan lehet megváltoztatni a meghajtó ikonját a Windows rendszerben

A merevlemez vagy a helyi meghajtó ikonjának megváltoztatásához hasonló lépéseket kell végrehajtania. Készítsen egy képet „ICO” formátumban és az „autorun.inf” fájlt, amelybe írja le a merevlemezre előkészített ikon nevét.

Meg akarom változtatni a meghajtó ikonját a számítógépem „E:” helyi meghajtóján (ez egy külön merevlemez) Windows 10 operációs rendszerben hasonló módon.

Ezen a képen az "E:" helyi meghajtónak egy szabványos ikonja van. Itt is látható, hogy egy flash meghajtó csatlakozik a számítógéphez, amelyen megváltoztattam az ikont a Windows 7-ben.

Másolja a képet „.ico” formátumban és az „autorun.inf” fájlt a lemez gyökerébe (a lemezre, amelynek ikonját módosítani szeretné), esetemben az „E:” helyi lemezre.

Adja meg ezen fájlok tulajdonságait (kattintson jobb gombbal minden fájlra, válassza ki a „Tulajdonságok” lehetőséget a helyi menüben), adja hozzá az attribútumokat (jelölje be a négyzeteket) „Csak olvasható” és „Rejtett”.

Ezután indítsa újra a számítógépet. A számítógép elindítása után látni fogja, hogy a merev (helyi) meghajtó ikonja egy másik ikonra változott.

A cikk következtetései

A felhasználó megváltoztathatja az Intézőben megjelenített ikont (ikont) a számítógép (merev vagy helyi) lemezén, vagy módosíthatja az Intézőben megjelenő flash meghajtó ikont (ikont) egy cserélhető eszköz csatlakoztatása után.

Nem tudom, ti hogy vagytok vele, de amikor azt a feladatot kaptam, hogy határozzam meg a céljaimat egy évre, 5 évre, 10 évre és egy életre, ez némi pánikot keltett bennem, és azt az érzést, hogy ezt egyszerűen lehetetlen megtenni. Ha egy kicsit tovább ásott, világossá vált, hogy egyszerűen nem tudom, mit akarok. Meghatározhatok célokat egy hónapra, hat hónapra, ha globális volt a cél, vagy tervezhetek egy drága vásárlást (de itt minden az én erőforrásaimból jött), ez örvendetes, de az, hogy globális szinten meghatároztam, mit akarok az életben egy kábulat. Megszoktam, hogy azzal a reménnyel éljek, hogy „odafönt” minden nekem el van határozva, és amit meghatároztak, az megfelel az elvárásaimnak. De eljön az életben az az idő, amikor új környezetben találod magad, látni fogod, hogyan élnek mások, akik nem a te környezetedből származnak. És ez elgondolkodtat: „Jól választottam az utamat? Úgy élek, ahogy akarok?

Elkezdesz járni mindenféle jólléti tréningekre, motivációs könyveket olvasni, és ott ugyanaz a buktató jelenik meg, mint korábban, megmondják, döntsd el, mit szeretnél az életben, tűzz ki célokat.

Már nagyon elegem volt ebből, és végül úgy döntöttem, hogy befejezem ezt a témát, egyszer s mindenkorra ledobva a vállamról ezt a terhet. De hogyan döntöd el, hogy mit szeretnél az életben? A korábbi cikkekben a „célok és vágyak áramlása” technikát ismertettük, amikor listát írunk mindarról, amit szeretnénk magunknak. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy bekapcsoljuk kreativitásunkat, és egy kicsit másképp tekintsünk a világra. Szabadulj meg létezésünk bilincseitől, és engedd meg magadnak az álmodozást. Nem figyelsz álmaid és vágyaid abszurditására és valószerűtlenségére.

Az elmúlt napokban a cikk óta valószínűleg ötször csináltam ezt a technikát, és most kaptam egy hatalmas listát a vágyaimmal és a céljaimmal. A listát tartalmazó jegyzetfüzetet lapozgatva észrevettem, hogy bizonyos vágyak ismétlődnek „különféle szószok alatt”. Érdekesnek tűnt számomra, és a vágyaimat rendszereztem, egy nevezőre általánosítottam.

Ennek eredményeként, anélkül, hogy tudtam volna, megfogalmaztam azokat a globális célokat és életirányokat, amelyekben szeretnék haladni.

Sőt, vágyaimat így katalogizálva már előre megválaszolom az ajánlott kérdést: miért van erre szükségem? Minden globális vágy kisebb és sürgetőbb vágyból nő. És egy vágy ismétlődésének gyakorisága határozza meg a megtestesítő erejét, hogy mennyire van szükségem rá.

Nagyon jól sikerült. Ha figyelembe vesszük, hogy az elején csak káosz volt a fejemben és mindenféle elképzelhetetlen vágy, mint a világbéke és a végtelen utazás.

Van egy adott irány, van szakaszokra bontás, a megadott időkereten belüli beállítási lehetőséggel. Van valami okod arra, hogy miért van szükségem erre az egészre? Amint felmerül egy ilyen kérdés, végigmehet a szakaszokon, és ha valami nem tetszik, javítsa ki.

Tehát a célmeghatározási technika így néz ki a következő módon:

1. Megtanulni vágyakat generálni. Készítünk egy listát 100 kívánságból
2. Elemezzük az eredményt, és mindent közös nevezőre redukálunk. Ennek eredményeképpen útbaigazítást kapunk, amiben érdemes dolgozni.
3. A szakaszokon 1 éves, 5 éves, 10 éves és több időközönként dolgozunk.
4. Kezdjünk el cselekedni.

Minden szervezet egy bizonyos tevékenységet végez, egy bizonyos globális cél elérésére törekszik (meghatározott küldetést teljesít): autókat gyárt, kölcsönöz, szolgáltatást nyújt stb. Idővel egyes vezetők elveszíthetik érdeklődésüket a vállalat küldetésének teljesítése iránt, vagy maga a küldetés elveszítheti jelentőségét a változó piaci körülmények között. Egy vállalat küldetése vagy általános célja kevésbé egyértelművé válhat, amikor a vállalat új termékekkel bővíti üzleti portfólióját, vagy új piacokra lép be. Ha a vezetők rájönnek, hogy a szervezet kezd eltérni egykor elfogadott küldetésétől, el kell kezdeni a keresést. új szerepkör, ami azt jelenti, ahogy Peter Drucker mondja, ideje elgondolkodni néhány alapvető kérdésen:

mi a te dolgod? Ki az ügyfele? Mi az érték az ügyfél számára? Mi lesz a vállalkozásod? Mi legyen a vállalkozásod?

A látszólag egyszerű kérdésekre a válaszok keresése az egyik legfontosabb összetett feladatok, valaha is a társaság előtt állt. A sikeres vállalatok folyamatosan felteszik maguknak ezeket a kérdéseket, és szorgalmasan választ keresnek rájuk. Minden vállalat küldetését öt elem határozza meg:

· Sztori. Minden vállalat rendelkezik céljaival, politikáival és eredményeivel kapcsolatos története; a szervezetnek nem szabad élesen szakítania a múltjával. Például nincs értelme a Harvard Egyetemnek előkészítő főiskolát nyitni, még akkor sem, ha ennek az oktatási formának van kilátása a növekedésre.

· A tulajdonosok és vezetők aktuális preferenciái. Ha a Zenith vezetése szükségesnek tartja a televíziók gyártásának leállítását, az valószínűleg negatív hatással lesz a cég kinyilvánított küldetésére.

· Piaci környezet. Ha az amerikai cserkészcsapatok célja – a lányok anyaságra és házasságra való felkészítése – változatlan maradt volna, ma már aligha számíthattak sikerre.

· Erőforrások. A szervezet erőforrásai határozzák meg a lehetséges küldetést. Ha a Singapore Airlines a világ legnagyobb légitársaságává kíván válni, kénytelenek lennénk elismerni, hogy vezetése becsapja magát.

· Bizonyos üzleti képességek és képességek. A szervezet céljainak azon kell alapulniuk, hogy mit tud, hogyan kell csinálni. a legjobb mód. Például a japán Honda cég különös figyelmet fordít a motorok gyártására. A motortervezés és -korszerűsítés terén szerzett tudása a cég motorkerékpárok, autók, fűnyírók, motoros szánok, elektromos mezőgazdasági berendezések és külmotorok gyártásának alapjául szolgált. A vállalat ki A Canon precíziós optika, műszerezés és mikroelektronika terén szerzett ismeretei lehetővé tették számára, hogy sikeresen vegyen részt fénymásolók, videokamerák, nyomtatók és faxok gyártásában. Talán a McDonald's elkezdhet átalakulni napenergia az elektromosság terén, de ugyanakkor nem használta volna fő üzleti képességeit - az ellátási képességét nagyszámú az ügyfelek reggelivel, ebéddel és vacsorával alacsony árak.

A szervezet kidolgozza a célnyilatkozatot, majd azt közli a vezetőkkel, az alkalmazottakkal és (sok esetben) az ügyfelekkel. A jól átgondolt küldetésnyilatkozat lehetőséget ad a vállalat dolgozóinak arra, hogy tudatosan haladjanak a kitűzött cél felé, meghatározzák a tevékenységek prioritásait és felmérjék a lehetőségeket. Nyilatkozat a globális célról (a vállalat küldetése) -- " láthatatlan kéz", amely irányít és szervez csapatmunka fióktelepeinek alkalmazottai különböző földrajzi régiók. Íme egy példa egy sikeres vállalati küldetésnyilatkozatra.

„A Motorola célja, hogy becsületesen szolgálja a társadalom érdekeit azáltal, hogy termékeket és szolgáltatásokat kínál ügyfeleinek legmagasabb minőség megfizethető áron, lehetővé téve számunkra, hogy megszerezzük azt a nyereséget, amelyre szükségünk van üzletünk bővítéséhez, és lehetőséget biztosítunk alkalmazottainknak és részvényeseinknek ésszerű személyes célok elérésére.”

Az erős vállalati küldetésnyilatkozatnak három fő jellemzője van. Először is, a figyelem korlátozott számú célra összpontosul. Nyilatkozat: „A legjobb minőségű termékeket szeretnénk előállítani és biztosítani számukra legszélesebb elterjedés a legalacsonyabb áron” – ez egy példa egy egyértelműen túlzott célra. Nem valószínű, hogy a vezetők, akik szembesülnek annak szükségességével, hogy örökbe fogadjanak komoly döntéseket. Másodszor, a küldetésnyilatkozat kiemeli a vállalat fő politikáit és prioritásait. A szabályzat meghatározza a vállalat kapcsolatait az érdekelt csoportokkal, az alkalmazottakkal, az ügyfelekkel, a beszállítókkal és a forgalmazókkal. A vállalati politika korlátozza az egyéni döntéshozatal lehetőségét, ezért a fontos kérdésekre a válaszkeresést munkatársai közösen végzik. Harmadszor pedig, a küldetés meghatározza a fő versenyterületeket, amelyeken a vállalat működik:

· Ipari terület. Azon iparágak köre, amelyekben a vállalat működik. Néhány vállalat csak egy iparágban működik; mások - számos kapcsolódó iparágban; mások csak ipari termékeket állítanak elő; a negyedikek csak fogyasztási cikkek vagy szolgáltatások, és néhányan tudják, hogyan kell üzletet kötni bármely iparág képviselőivel.

· Termékek és tevékenységek területe. A cég által gyártott termékek köre és tevékenységi irányai.

· Alapvető üzleti készségek és képességek területe. A cég folyamatosan fejlődő technológiai és egyéb készségei és képességei. Így a japán NEC cég fő üzleti képességei a számítógépes szoftverek, a kommunikációs rendszerek és a kommunikációs csomópontok területéhez kapcsolódnak, ami lehetővé teszi számára, hogy sikeresen gyártson. laptop számítógépek, televíziók, Mobiltelefonok stb.

· Piaci szegmens mező. A vállalat szolgáltatásait igénybe vevő piac vagy ügyfelek típusa. Egyes cégek csak csúcskategóriás piacokat szolgálnak ki. Például a Porsche tekintélyes és drága autók, napszemüvegek és egyéb kiegészítők. A Gerber cég elsősorban újszülöttek számára gyárt termékeket.

· A vertikális integráció területe. Az értéklánc láncszemeinek száma, a nyersanyag-kitermeléstől a termelésig végtermékés annak disztribúciói, amelyekben a vállalat részt vesz. Az egyik végletre példa a magasan integrált vállalatok; A Ford történetében volt egy időszak, amikor guminövények termesztésével (abroncsok gyártásához), juhok tenyésztésével (kárpitos szövet), valamint üveg- és acélgyártással foglalkozott. A másik véglet egy alacsony szintű integrációval rendelkező vállalat, vagy nem saját termelés. Az ilyen "shell vállalatok" vagy "tiszta piaci társaságok" olyan személyekből állnak, akik rendelkeznek telefonnal, faxszal, számítógéppel és asztal, amelynek minden szolgáltatásra szerződést kell kötnie, beleértve a termékek tervezését, gyártását, marketingjét és forgalmazását.

· Földrajzi terület. Azon régiók, országok vagy országok csoportjai, amelyekben egy vállalat működik. A földrajzi mező lehet konkrét város vagy állam, kontinens. Az olyan multinacionális vállalatok, mint az Unilever és a Caterpillar tevékenysége a világ szinte minden országára kiterjed.

A legsikeresebbnek egy olyan nyilatkozatot nevezhetünk a cég globális céljáról, amely egy ideális ötletre, egy „lehetetlen álomra” épül, amely a következő 10-20 év fejlődési irányát szabja meg. volt elnök A Sony cég, Akio Morita azt akarta, hogy a Föld minden lakója „személyes hordozható hangot” kapjon, és az ő vezetésével egy kompakt audiolejátszót hoztak létre. Fred Smith elhatározta, hogy másnap fél tízig az Egyesült Államok bármely pontjáról kézbesítik a címzetthez, és megszületett a Federal Express.

Igyekszik lépést tartani az üzleti környezet minden változásával, ezért nem szükséges néhány évente felülvizsgálnia cége küldetésnyilatkozatát. A vállalatnak azonban újra kell definiálnia, ha a kitűzött célok jelentőségét vesztették, vagy már nem felelnek meg fejlődésének optimális menetének. Mars Inc. 1994-ben megváltoztatta öt alapelvét, hogy megfeleljen a tengerentúli édesipar igényeinek. A TeleCommunications Inc. kábeltelevíziós óriáscég felvásárlásával a Bell Atlantic küldetése a világ legjobb kommunikációs és kommunikációs szolgáltatásainak biztosítása. információs szolgáltatások- úgy lett újrafogalmazva, hogy tükrözze a társaság szórakoztatóiparban kitűzött céljait.

Ahogy korábban is említettük, a célok elengedhetetlenek egy szervezet sikeres működéséhez és fennmaradásához hosszútávú. Ha azonban a célokat rosszul vagy helytelenül határozzák meg, ez nagyon súlyos következményekhez vezethet negatív következményei a szervezet számára. Az emberiség széles körű tapasztalata a célok kitűzésében lehetővé teszi, hogy azonosítsunk több olyan kulcsfontosságú követelményt, amelyeket a megfelelően megfogalmazott céloknak meg kell felelniük. Helyesebb lenne azt mondani, hogy meg tudjuk különböztetni következő tulajdonságokat célok:

· alárendeltség, vagyis a magasabb szintű alrendszerek céljai határozzák meg az alacsonyabb szintű alrendszerek céljait (következtetés: a célok felülről lefelé alakulnak);

· bevethetőség, ami abban fejeződik ki, hogy egy általánosabb célt több helyi, konkrét cél is meghatároz. A telepíthetőség tartalom szerint, idő szerint, szint szerint kivitelezhető;

· relatív fontosság.

A következő célokra vonatkozó követelmények is megkülönböztethetők:

· először is a céloknak kell lenniük elérhető. Természetesen a célok között szerepelnie kell valamilyen kihívásnak a szervezet alkalmazottai számára. Nem lehet túl könnyű elérni őket. De ezek sem lehetnek irreálisak, túllépik az előadók maximálisan megengedett képességeit. Az irreális cél elérése az alkalmazottak demotivációjához és irányvesztéséhez vezet, ami nagyon negatív hatással van a szervezet tevékenységére;

Másodszor, a céloknak kell lenniük rugalmas. A célokat úgy kell kitűzni, hogy a környezetben esetlegesen bekövetkező változásokhoz igazodni hagyjanak. A vezetőknek emlékezniük kell erre, és készen kell állniuk a kitűzött célok módosítására, figyelembe véve a környezetből a szervezet felé támasztott új követelményeket, vagy a szervezetben megjelent új lehetőségeket;

· Harmadszor, a célok legyenek mérhető. Ez azt jelenti, hogy a célokat úgy kell megfogalmazni, hogy azok számszerűsíthetők legyenek, vagy más objektív módon értékelni lehessen a cél megvalósulását. Ha a célok mérhetetlenek, akkor félreértésekre adnak okot, megnehezítik a teljesítmények értékelésének folyamatát, konfliktusokat okoznak;

Negyedszer, célokat kell kitűzni különleges, amely rendelkezik a szükséges specifikussággal, amely segít egyértelműen meghatározni, hogy a szervezet milyen irányban működjön. A célban egyértelműen meg kell fogalmazni, hogy a tevékenység eredményeként mit kell elérni, azt milyen időkeretben kell elérni, és kinek kell elérnie a célt. Minél konkrétabb a cél, annál könnyebben lehet stratégiát megfogalmazni annak elérésére. Ha a célt konkrétan megfogalmazzák, akkor ez lehetővé teszi, hogy a szervezet dolgozóinak mindegyike vagy túlnyomó többsége könnyen megértse azt, és így tudja, mi vár rájuk;

Ötödször, célokat kell kitűzni közös. Az összehangolás azt feltételezi, hogy a hosszú távú célok összhangban vannak a küldetéssel, a rövid távú célok pedig a hosszú távúakkal. De nem az időbeli kompatibilitás az egyetlen irány a célkompatibilitás megállapításában. Fontos, hogy a jövedelmezőséggel és a versenypozíció kialakításával kapcsolatos célok, illetve a meglévő piaci pozíció erősítése és az új piacokra való behatolás célja, a jövedelmezőség és a filantrópia céljai ne ütközzenek egymással. Azt is fontos mindig emlékezni, hogy az összetartozáshoz növekedési és stabilitási cél szükséges;

Hatodszor, célokat kell kitűzni elfogadható a szervezet tevékenységét meghatározó főbb befolyásolási alanyok számára, és elsősorban azoknak, akiknek el kell érniük. A célok megfogalmazásakor nagyon fontos figyelembe venni, hogy a dolgozóknak milyen vágyai, igényei vannak. Figyelembe véve a tulajdonosok érdekeit, akik vezető szerepet töltenek be a szervezet befolyásának alanyai között, és érdekeltek a profitszerzésben, a menedzsernek mindazonáltal meg kell próbálnia elkerülni, hogy a célok kidolgozásakor a nagy rövid távú nyereség megszerzésére összpontosítson. Arra kell törekednie, hogy olyan célokat tűzzön ki, amelyek nagyobb profitot biztosítanak, de lehetőleg hosszú távon. Mivel a vásárlók (egy másik befolyás alanya a szervezetre) jelenleg játszanak kulcsszerep A szervezet fennmaradása érdekében a vezetőknek figyelembe kell venniük érdekeiket a célok kitűzésekor, még akkor is, ha azok árcsökkentéssel vagy a termék minőségének javítása érdekében a költségek növelésével a profit csökkenéséhez vezetnek. Valamint a célok kitűzésekor figyelembe kell venni a társadalom érdekeit, így a helyi életkörülmények fejlesztését stb.

Természetesen a célok kitűzésekor nagyon nehéz összehozni a befolyásolt alanyok eltérő érdekeit. A tulajdonosok azt várják el a szervezettől, hogy magas nyereséget, nagy osztalékot, emelkedő részvényárakat és biztonságot nyújtson befektetett tőkéjének. Az alkalmazottak azt akarják, hogy a szervezet fizessen nekik magas fizetés, érdekes és biztonságos munkát, növekedési és fejlődési feltételeket, jó szociális biztonságot biztosított stb. A vásárlók számára a szervezetnek megfelelő áron, megfelelő minőségben, jó kiszolgálással és egyéb garanciákkal kell biztosítania a terméket. A társadalom megköveteli a szervezettől, hogy az ne okozzon kárt környezet, segítette a lakosságot stb. A menedzsereknek mindezt figyelembe kell venniük, és a célokat úgy kell megfogalmazniuk, hogy a befolyásolt alanyok sokirányú érdekei megtestesüljenek bennük.

A célok kitűzésének folyamata a különböző szervezetekben eltérően működik. Egyes szervezetekben a célmeghatározás teljesen centralizált, míg más szervezetekben teljes decentralizáció történhet. Vannak olyan szervezetek, amelyekben a célok kitűzésének folyamata köztes a teljes centralizáció és a teljes decentralizáció között. Mindegyik megközelítésnek megvannak a sajátosságai, előnyei és hátrányai. A célok kitűzésekor tehát teljes centralizáció esetén minden célt a szervezet legmagasabb szintű vezetése határoz meg. Ezzel a megközelítéssel minden cél egyetlen irányultságnak van alárendelve. Ez határozott előnyt jelent. Ugyanakkor ennek a megközelítésnek vannak jelentős hátrányai is, amelyek lényege, hogy alacsonyabb szintek a szervezet idegenkedést, sőt ellenállást tapasztalhat ezekkel a célokkal szemben.

A decentralizáció esetében a célok kitűzésének folyamata magában foglalja a legfelső szintet és egyebeket is alacsony szintek szervezetek. A decentralizált célmeghatározásnak két séma létezik. Egy esetben a célok kitűzésének folyamata fentről lefelé halad. A célok dekompozíciója a következőképpen történik: a szervezet minden alsó szintje az alapján határozza meg céljait, hogy milyen célokat tűztek ki többre. magas szint. A második séma azt feltételezi, hogy a célmeghatározás folyamata alulról felfelé halad. Ebben az esetben az alacsonyabb szintek célokat tűznek ki maguk elé, amelyek egy későbbi, magasabb szinten történő célok kitűzésének alapjául szolgálnak.

Mint látható, azért különböző megközelítések a cél kitűzését a jelenlét jellemzi jelentős különbségek. azonban általános követelmény a célok kitűzésében az, hogy minden esetben a felső vezetésé legyen a döntő szerep.

A célok kitűzésekor végrehajtott cselekvések logikája szempontjából azt tekinthetjük, hogy egy szervezetben a célmeghatározás folyamata három egymást követő szakaszból áll. Az első szakaszban a környezetelemzés eredményeinek megértése, a második szakaszban a megfelelő küldetés kialakítása, végül a harmadik szakaszban közvetlenül a szervezet céljainak kialakítása történik. A tankönyvben korábban a környezet elemzésével és a szervezet küldetésével kapcsolatos kérdések kerültek terítékre. Most nézzük meg a szervezet céljainak közvetlen fejlesztésének folyamatát.

· Jobb szervezett folyamat A célfejlesztés négy szakaszon megy keresztül:

· a környezetben megfigyelt trendek azonosítása és elemzése;

· célok kitűzése a szervezet egészére vonatkozóan;

· a célok hierarchiájának felépítése;

· Egyéni célok kitűzése.

Első fázis. A környezet hatása nemcsak a szervezet küldetésének kialakítását érinti. A célok nagymértékben függenek a környezet állapotától is. Korábban, amikor szóba került a célkövetelmények kérdése, elhangzott, hogy rugalmasnak kell lenniük, hogy a környezetben bekövetkező változásoknak megfelelően módosíthatók legyenek. Ebből azonban nem szabad azt a következtetést levonni, hogy a célokat csak a környezetben bekövetkező változásokhoz való folyamatos alkalmazkodással és a környezet állapotához kötni kell. Nál nél a helyes megközelítés A célok kitűzésében a vezetésnek arra kell törekednie, hogy előre jelezze a környezet állapotát, és ennek az előrelátásnak megfelelően kell célokat kitűznie. Ehhez nagyon fontos a gazdasági, társadalmi és politikai szférák, tudomány és technológia. Természetesen lehetetlen mindent helyesen megjósolni. Sőt, olykor olyan változások is bekövetkezhetnek a környezetben, amelyek nem az észlelt trendekből következnek. Ezért a menedzsereknek fel kell készülniük arra, hogy válaszoljanak a környezet által rájuk háruló váratlan kihívásokra. A helyzet abszolútizálása nélkül azonban célokat kell megfogalmazniuk úgy, hogy a szituációs összetevők tükröződjenek bennük.

Második fázis. A szervezet egészére vonatkozó célok kitűzésekor fontos meghatározni, hogy mit széleskörű a szervezet tevékenységének lehetséges jellemzőit kell alapul venni. Ezután kiválasztunk bizonyos eszközöket a célok méretének kvantitatív kiszámításához. Különleges jelentés kritériumrendszerrel rendelkezik, amely a szervezet céljainak meghatározására szolgál. Ezek a kritériumok jellemzően a szervezet küldetéséből, valamint a makrokörnyezet, az ipar, a versenytársak és a szervezet környezetben elfoglalt helyzete elemzésének eredményeiből származnak. Egy szervezet céljainak meghatározásakor figyelembe veszi, hogy milyen célokat tűzött ki maga elé előző szakaszbanés e célok elérése hogyan járult hozzá a szervezet küldetésének teljesítéséhez. Végül a célokról való döntés mindig a szervezet erőforrásaitól függ.

Harmadik fázis. A célok hierarchiájának felállítása magában foglalja olyan célok meghatározását a szervezet minden szintjén, amelyek elérése külön osztályok a vállalati célok eléréséhez vezet. Ugyanakkor a hierarchiát hosszú és rövid távú célok szerint is fel kell építeni.

Negyedik fázis. Ahhoz, hogy a szervezeten belüli célhierarchia elnyerje logikai teljességét és valóban hatékony eszközzé váljon a szervezet céljainak elérésében,

minden egyes dolgozóval közölni kell. Ebben az esetben az egyik legtöbb fontos feltételek a szervezet sikeres tevékenysége: minden alkalmazott személyes céljai révén részt vesz a szervezet végső céljainak közös elérésében. A szervezet alkalmazottai ilyen helyzetben nemcsak arról kapnak képet, hogy mit kell elérniük, hanem arról is, hogy munkájuk eredménye hogyan befolyásolja a szervezet működésének végeredményét, munkájuk hogyan és milyen mértékben járul hozzá az eléréshez. a szervezet céljait.

A megállapított céloknak jogi státusszal kell rendelkezniük a szervezetre, annak minden részlegére stb. minden tag számára. Abból a követelményből azonban, hogy a célok kötelezőek, semmiképpen sem következik örökkévalóságuk és változhatatlanságuk. Már elhangzott, hogy a környezet dinamizmusa miatt a célok változhatnak. A célok megváltoztatásának problémáját a következőképpen közelíthetjük meg: a célokat akkor módosítjuk, amikor a körülmények megkívánják. Ebben az esetben a célok megváltoztatásának folyamata tisztán szituációs jellegű. Sok szervezet azonban a szisztematikusan proaktívan változó célok megközelítését alkalmazza. Ezzel a megközelítéssel hosszú távú célokat tűznek ki a szervezetben. E hosszú távú célok alapján részletes rövid távú (általában éves) célokat dolgoznak ki. Ha ezek a célok megvalósulnak, új, hosszú távú célokat dolgoznak ki. Ugyanakkor a célok figyelembe veszik a környezetben bekövetkező változásokat, valamint azokat a változásokat, amelyek a befolyásolt alanyok által a szervezettel szemben támasztott követelmények halmazában és szintjében következnek be. Az új hosszú távú célok alapján határozzák meg a rövid távú célokat, amelyek elérésekor ismét új hosszú távú célokat dolgoznak ki. Ezzel a megközelítéssel a hosszú távú célok nem valósulnak meg, mivel azok rendszeresen változnak. A szervezet azonban folyamatosan fenntartja a hosszú távú célorientáltságot, és rendszeresen igazítja az irányt az új körülményekhez és a felmerülő lehetőségekhez.