Vezetési elmélet, amely a környezeti hatásokat hangsúlyozza. Tanulmányi útmutató: Vezetési elméletek

Az emberek régóta próbálnak választ találni arra a kérdésre, hogy milyen konkrét tulajdonságokkal kell rendelkeznie egy vezetőnek ahhoz, hogy hatékonyan tudja irányítani beosztottait. Az ókorban volt egy példabeszéd, amely szerint Isten kezdetben három fő tulajdonsággal ruházta fel az embert: tehetséggel, akarattal és tisztességgel. Aztán valami számunkra ismeretlen okból meggondolta magát, és csak két tulajdonságot hagyott az emberi faj minden képviselőjének. Azt mondják, azóta járják a Földet: tisztességesek és akaraterősek, de középszerűek; tehetséges és tisztességes, de gyenge akaratú; erős akaratú és tehetséges, de becstelen. Minden vezető a sajátja alapján szakmai tevékenységek szervezeti tehetséggel, fejlett akarattal és kifogástalan feddhetetlenséggel kell rendelkeznie. Hogyan érhetjük el a harmóniát ezen „eredetileg adott” tulajdonságok kombinációjában? Mik az összetevőik?

Aki önmagát nem tudja kormányozni, az másokat nem tud kormányozni.
angol közmondás

Különböző tudósok megpróbálták azonosítani azokat a szükséges tulajdonságokat vagy jellemzőket, amelyekkel egy adott vezetőnek rendelkeznie kell. Ezt a problémát mindenekelőtt a külföldi vezetéspszichológia kapja kiemelten. A tudományos kutatás kezdetben az úgynevezett „vonáselméletben” találta meg a megtestesülését (néha „karizmatikus” elméletnek nevezik, a „karizma” szóból, vagyis valami, ami Istentől származott az emberre).

Ennek az elméletnek megfelelően a vezető nem lehet bármely személy, hanem csak az, aki rendelkezik veleszületett személyes tulajdonságok bizonyos halmazával, bizonyos pszichológiai tulajdonságok halmazával vagy kombinációjával. A menedzsment nem tudomány, hanem egyfajta művészet – állítják ennek az elméletnek a támogatói. A menedzser egyfajta művész, akinek tevékenysége veleszületett tehetségén alapul. „Senki sem tanulhat meg vezetni, és nem hisszük, hogy ezt meg lehet tanítani” – mondta D. Boyd amerikai pszichológus. - A vezetés művészete nem kívülről tanulható; a szívedből jön és saját erő" Hasonló álláspontra helyezkedett E. Schumacher is, aki megjegyezte, hogy a vezetés megvalósítására irányuló cselekvések „inkább a költészet, mint az egzakt tudományok birodalmába tartoznak”.

A vezető sikerét nem csak a tevékenység kimenetelével kell mérni, hanem a siker elérésének módjaival is.

A fenti nézetek alapján később kialakulnak az „elit és a tömeg” elméletei. Szerintük minden társadalom életének előfeltétele az, hogy két rétegre különüljön el - az „elitre”, a kiváltságos uralkodó csoportra, amelynek tagjai a vezetésre hivatottak, és a „tömegre”, a többi emberre, vakon kövesd a vezetőket.

Egyetérteni ezzel a nézőponttal azt jelenti, hogy szükségtelennek ismerjük el a hatékony irányítás mintáinak azonosítását és azokat a tulajdonságokat, amelyekkel a vezetőnek rendelkeznie kell. A gyakorlat tanulmányozása azonban azt mutatja, hogy léteznek bizonyos minták, vannak tipikus vonások. Éppen ezért a későbbi viselkedéspszichológusok azt az álláspontot támasztják alá, hogy a vezetői tulajdonságok nem tekinthetők teljesen veleszületettnek. Ezek egy része képzéssel és tapasztalattal szerezhető meg. Számos tanulmány folyik ebben az irányban, amelyek célja olyan univerzális tulajdonságok azonosítása, amelyeknek feltétlenül jellemzőnek kell lenniük a vezetőkre.

Az Egyesült Államokban különösen körültekintően dolgozták ki a tulajdonságkészleteket, mivel ezek alapján kellett volna felépíteni egy tesztrendszert a vezetésre „alkalmas” egyének kiválasztására. Hamar kiderült azonban, hogy ezt a problémát nehéz megoldani. Számos alapvető tulajdonságból kiindulva a kutatási folyamatban részt vevő tudósok száma kétszázra vagy többre nőtt. 1940-ben C. Baird amerikai pszichológus 79 olyan tulajdonságot és tulajdonságot tartalmazó listát állított össze, amelyeket a különböző kutatók „vezetésnek” neveznek.

Csinálj valamit, és erőt kapsz.
Emerson, amerikai filozófus

Megzavarta azonban e tulajdonságok „szórása” a különböző szerzők között: a megnevezett tulajdonságok 65%-a csak egyszer, 16-20%-a - kétszer, 4-5%-a - háromszor, a tulajdonságoknak pedig mindössze 5%-a. négyszer nevezték el. Emellett a vezetés gyakorlatából nem lehet figyelmen kívül hagyni a következő megfigyelést: sok olyan eset volt, amikor a „legfontosabb tulajdonságokkal” nem rendelkező személyek sikeresen megbirkóztak a vezető minden funkciójával. Éppen ellenkezőleg, ezeknek a tulajdonságoknak a jelenléte nem mindig tette az embert hatékony vezetővé. Mindez más nézőpontok megjelenéséhez vezetett.

A „szituációs elmélet” meglehetősen gyakori a külföldi pszichológiában. Ebben a vezető tulajdonságairól a helyzet és a vezetés tárgyának elemzésére helyeződött át a hangsúly, vagyis a vezetés a helyzet igényeire adott válaszként merül fel. Más szóval, be ezt a megközelítést a személyiség tevékenységének és vonásainak szerepe lekicsinylik, és a körülmények a magasabb hatalom rangjára emelik.

A tulajdonságokat csak a „helyzeti” változók egyikének tekintik. Ide tartozik még: a szervezet mérete és felépítése, az elvégzett tevékenység típusa, a szervezet tagjainak egyéni jellemzői (különös tekintettel az elvárásaikra), a döntéshozatal ideje, a szervezet pszichológiai klímája stb. körülmények között egyfajta viselkedést követelnek meg a vezetőtől, másokban egyáltalán nem. Ezért a gyerek lehet vezető az udvaron, de követő az osztályteremben, vezető lehet a munkahelyen, de a családban nem.

Vannak azonban olyanok, akiknek a kompetenciája teljes mértékben megfelel a helyzet követelményeinek, de jó szakemberek, de nem képesek a vezetésre. Ráadásul a gyakorlatban, amikor a szervezet előtt álló feladatok változnak, így a helyzet is megváltozik, a vezetők nem cserélődnek túl gyakran. A „szituációs elmélet” minden nyilvánvaló hiányossága ellenére progresszív felismerni, hogy nemcsak bizonyos személyiségjegyek, hanem más tényezők is fontosak a vezetés szempontjából.

Jelenleg a nyugati szociálpszichológia domináns fogalma a „vezetés szintetikus fogalma”. Ezen elmélet szerint a vezetés az interperszonális kapcsolatok szervezésének folyamata egy csoportban, a vezető pedig ennek a folyamatnak az irányításának alanya. Ennél a megközelítésnél a vezetés a csoport függvénye, ezért azt mindenekelőtt a csoport céljai és célkitűzései szempontjából szükséges tanulmányozni. Ugyanakkor nem szabad lebecsülni a vezető személyiségét és tulajdonságait.

Következésképpen ezt az elméletet a teljes irányítási folyamat integrált megközelítése jellemzi. A vezetői szerep jellegét három változó kölcsönhatása befolyásolja: a vezető minősége, a követők vagy követők minősége és a vezetés gyakorlásának helyzetének természete. Egyrészt a vezető befolyásolja a követőket és a helyzetet, másrészt a vezetőre gyakorolt befolyása egyaránt jelentős.

A vezetés jelensége fényessége és szórakoztató jellege miatt különleges helyet foglal el a politikai pszichológiában. Ha azért politológia a fő probléma a hatalom, majd a politikai pszichológia számára - ennek a hatalomnak a konkrét megnyilvánulása a politika „emberi tényezőjében”. Ennek a kifejezésnek két formája van. Egyrészt a hatalom a politikai-pszichológiai dimenzióban az uralkodó szubjektum (a „csúcs”) azon képessége, hogy engedelmességre kényszerítse magát, vagyis egy vezető, politikai intézmény vagy rezsim valamely képessége. Másrészt a hatalom az „alul” hajlandósága, hogy engedelmeskedjen a „felsőnek”. Így keletkezik ugyanannak az éremnek a két oldala: a „felsők” képessége és az „alsók” felkészültsége. Az egyes komponensek „fajlagos súlya” az egyes esetekben számos körülménytől függ.

A vezetés jelensége a politikai pszichológia legtöbbet tanulmányozott problémája. Itt halmozódott fel a kutatások, koncepciók és próbálkozások nagy része elméleti általánosítás. A politikai pszichológia ezen szakaszának tanulmányozása során a legtermékenyebb a probléma történetére való állandó utalás, egy elmélyült történelmi kirándulás a korábban végzett kutatásokba. A vezetés jelenségének kutatása még nem " végső diagnózis”, amely lehetővé tenné, hogy röviden összefoglaljuk és összefoglaljuk az eredményeket, elvetve a nyilvánvalóan helytelen fogalmakat.

A vezetés jelensége a politikai pszichológusok legkifizetődőbb témája. Az ebben való részvétel biztosítja a nagyközönség érdeklődését és maguknak a politikusoknak az igényeit. Vagyis ugyanakkor a hírnév és a pénz ritka kombinációját hozza. A fentiek mindegyike megmagyarázza a problémára fordított fokozott figyelmet. Ezt figyelembe véve tekintsük a felhalmozott tudományos adatokat a lehető legszélesebb körben. Vegyük észre, hogy minden további megközelítés nem áthúzta az előzőeket, hanem azokra épült. Így alakult ki a vezetés jelenségének terjedelmes, többdimenziós megértése.

A pusztán leíró jelleg és a komoly elemzés hiánya miatt hagyjuk ki a vezetés jelenségének vizsgálatának hátterét. A politikai és pszichológiai vizsgálatra tett kísérletek az emberiség egész írott történelmének sajátjai. A 19. század végéig és a 20. század elejéig azonban a probléma fő megközelítései pusztán leíró jellegűek voltak. Az elemzés a 20. század tulajdonává vált. Különféle elméletek igyekeztek megmagyarázni a vezetés természetét, és azonosítani a jelenséget befolyásoló tényezőket. Általánosságban elmondható, hogy az ilyen elméleteknek több csoportja különíthető el.

"Hős" és "vonáselméletek". Ennek a csoportnak az elméletei a legősibbek közé tartoznak. Csak néhányat említsünk meg eredetükből. Mint ismeretes, a politikai és pszichológiai vonások és jellemzők jelentős részét a szociokulturális körülmények határozzák meg. Így az ókori egyiptomiak „isteni jellemvonásokat” tulajdonítottak császáruknak: „erőteljes kimondás” a szájban, „megértés a szívben”, de „a nyelve az igazság sírja”. Homérosz Iliásza feltárta a vezetők négy szükséges tulajdonságát az ókori görögök szerint: az igazságosság (Agamemnon), a bölcsesség (Nesztor), a ravasz (Odüsszeusz) és a vitézség (Achilles). Az ilyen vagy hasonló tulajdonságok listája számos kultúrában megtalálható: Igaz, a vezetők viselkedési modelljei és a vezetői „tulajdonságok” „készletei” az idők során nem egyszer változtak. Ennek ellenére a hősök képei voltak, vannak és mindig is lesznek. Mindenesetre egyelőre még mindig vannak hívei annak, hogy a történelem „hősök”, nagy emberek teremtményeként értelmezhető. Ez azt jelenti, hogy a „hősi” tulajdonságok listája is szaporodni fog.

A 20. században a „hősi” elmélet ismert képviselői (T. Carlyle, E. Jennings, J. Dowd stb.) megpróbálták tanulmányozni azokat a tulajdonságokat, amelyek „örökletesek” és „segítik a tömegek vonzását”. Majd a „heroikus” elméletet követve a „vonáselmélet” arra a kérdésre próbált választ adni, hogy milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie egy vezetőnek, mint speciális tevékenységi alanynak. Támogatói (L. Bernard, W. Bingham, O. Ted, S. Kilbourne stb.) úgy vélték, bizonyos dolgok vezetővé teszik az embert pszichológiai tulajdonságokés tulajdonságok („vonások”). A vezetőt számos tényező prizmáján keresztül tekintették. Először is, ezek közé tartozott a „képességei” – szellemi, verbális stb. Harmadszor, „felelősség” – függőség, kezdeményezés, kitartás, vágy, stb. Negyedszer, „részvétel” – aktivitás, együttműködés stb. Ötödször, „státusz” – társadalmi-gazdasági státusz, népszerűség. Hatodszor, a személyiség „helyzeti vonásait” tartották fontosnak.

Kiemeljük azokat a főbb tulajdonságokat, amelyeket ennek az elméletnek a támogatói szükségesnek tartottak egy vezető számára:

erős felelősségvállalási és teljesítési vágy;
energia és kitartás a célok elérésében, kockázatvállalás és eredetiség a problémák megoldásában;
kezdeményezés;
önbizalom;
mások viselkedésének befolyásolásának képessége, a társas kapcsolatok strukturálása;
a vágy, hogy elfogadja a tettek és döntések minden következményét;
képes ellenállni a frusztrációnak és a csoport szétesésének.

Az ilyen nézetekhez különbözőképpen viszonyulhat valaki. Figyeljünk azonban az érdekes eredményekre átfogó tanulmány 1979-ben az Egyesült Államok külügyminisztériuma megbízásából alkalmazott vezetői magatartás. Megmutatta, hogy a modern politikai vezető legfontosabb jellemzői az informális szervezőkészség, a bürokratikus megközelítések kerülése, a frusztráció toleranciája, az ítélkezés közvetlensége, a mások véleményének meghallgatásának képessége, az energia, a növekedés forrása és a humor. Egyetértünk abban, hogy az évek múlnak, de a vezetőnek tulajdonított tulajdonságok változatlanok maradnak. Ugyanakkor ez vicces intellektuális képességek még mindig nem tekintik kötelezőnek egy vezető számára.

M. Weber hozzájárult a „vonáselmélet” kidolgozásához. Úgy vélte: „három tulajdonság a meghatározó egy politikus számára: a szenvedély, a felelősségtudat és a szem...

Szenvedély a dolog lényegéhez való tájékozódás értelmében, szenvedélyes elhivatottság az ügy iránt... A valóságok hatásának belső higgadtsággal és higgadtsággal engedni tudó szem... távolságtartás szükséges a dolgokhoz és az emberekhez ... Az a probléma, hogy ugyanazt a lelket és forró szenvedélyt, és egy hideg szemet préseljük egy és ugyanabba” (Válogatott művek, - M.: Haladás, 1990. - P. 690-691.).

Minden szórakozásuk ellenére a „hősök” és „vonások” elméletei nem túl produktívak tudományosan. Lehetővé teszik egy élénk jelenség gyönyörű leírását, de nem viszik közelebb a lényegének megértéséhez. Ennek általános felismerése ellenére az ilyen elméletek továbbra is megsokszorozzák támogatóik számát, és egyre újabb listákat állítanak össze a szükséges vezetői tulajdonságokról. Bizonyos mértékig ez a korábbi, leíró megközelítések tehetetlensége. A vezetés jelenségének tudományos vizsgálata tovább ment.

A környezet elméletei. Az ezen a néven egyesülő elméletcsoport fő álláspontja a következő: a vezetés a környezet, azaz bizonyos idők, helyek és körülmények, köztük a kulturális függvénye. Ez a megközelítés figyelmen kívül hagyta az emberek egyéni különbségeit, viselkedésüket kizárólag a környezet követelményeivel magyarázta. E. Bogardus szerint tehát egy csoportban a vezetés típusa elsősorban a csoport jellegétől és a megoldandó problémáktól függ.

V. Hocking feltételezte, hogy a vezetés a csoport funkciója, amely csak akkor száll át a vezetőre, ha a csoport követni akarja az általa megfogalmazott programot. Ezzel kapcsolatban X. Person két hipotézist állított fel: 1) minden helyzet meghatározza mind a vezető, mind pedig magának a vezetőnek a tulajdonságait; 2) az egyén tulajdonságai, amelyeket a helyzet határoz meg, mint vezetői tulajdonságok, korábbi vezetői helyzetek eredményei. Anélkül, hogy elutasítást váltottak volna ki, az ilyen következtetések sem tisztáztak sokat.

Egy időben J. Schneider meglepődve fedezte fel, hogy Angliában a tábornokok száma különböző időpontokban egyenesen arányos azon katonai konfliktusok számával, amelyekben az ország részt vett. Ez lett a környezeti elméletek érvényességének legszembetűnőbb illusztrációja. Lényegük értékeléséhez felhasználjuk A. Murphy kijelentését: a helyzet vezetőt kíván, akinek a probléma megoldásának eszközévé kell válnia. Vagyis a helyzet helyzet, de maga a vezető is jelent valamit.

Személyes-szituációs elméletek. Ez az elméletcsoport olyan, mint az előző kettő szimbiózisa. Ennek keretein belül egyszerre veszik figyelembe a vezető pszichológiai tulajdonságait és azokat a feltételeket, amelyek között a vezetési folyamat végbemegy. S. Kaze szerint a vezetést különösen három fő tényező generálja: a vezető személyes tulajdonságai, követőinek csoportja és az aktuális helyzet vagy „esemény” (például egy probléma, amelyet a csoport megold).

R. Stogdill és S. Shartle azt javasolta, hogy a vezetést az egyének „státusza”, „kölcsönhatása”, „tudata” és „viselkedése” fogalmain keresztül írják le egy szervezett csoport más tagjaival szemben. Következésképpen a vezetést inkább emberi kapcsolatok rendszerének tekintik, semmint egy elszigetelt egyén jellemzőjének.

H. Gerth és S. Mills úgy vélte, hogy a vezetés jelenségének megértéséhez különös figyelmet kell fordítani olyan tényezőkre, mint a vezető tulajdonságai és motívumai, közkép, követői motívumai, a vezető szerepet, és figyelembe kell venni az „intézményi kontextust” és a „helyzetet” is.

Így, be különböző lehetőségeket Ennek a csoportnak az elméletei a korábbi megközelítések érdemére igyekeztek kiterjeszteni. A kívántat azonban nem mindenben lehetett elérni.

Kölcsönhatás-elvárás elméletek. J. Homans és J. Hemfield nézetei szerint a vezetéselméletnek három fő változót kell figyelembe vennie: a cselekvést, az interakciót és a hangulatot. Ez arra utal, hogy fokozott interakció és részvétel közös tevékenységek a kölcsönös szimpátia megnövekedett érzésével, valamint a nagyobb bizonyosság bevezetésével a csoportnormákba. Ebben az elméletben a vezetőt mindenekelőtt az interakció kezdeményezőjeként határozzák meg.

Például, "elvárásnövelés" elmélet R. Stogdilla egy egyszerű kijelentésen alapul. Úgy vélte, az interakció folyamatában a csoporttagok felerősítették elvárásaikat, hogy mindegyikük továbbra is a megfelelő módon járjon el. Az egyén szerepét kölcsönös elvárások, elvárások határozzák meg, és ha cselekedetei egybeesnek a csoport elvárásaival, engedik, hogy csatlakozzon hozzá, vagyis bekerüljön („elfogadják”) a csoportba. Egy személy vezetői potenciálja attól függ, hogy képes-e a megfelelő interakciókat és elvárásokat kezdeményezni.

Szerint a "célzott viselkedés" elméletei (út-cél elmélet) M. Evans szerint a vezető által tanúsított figyelem mértéke határozza meg a követők jövőbeli megerősítésre vonatkozó tudatosságát, és a struktúra vezető általi elindításának mértéke határozza meg a beosztottak tudatát arról, hogy milyen viselkedést jutalmaznak. Közel hozzá" motivációs elmélet"(R. Howe, B. Basho) a vezetést úgy értelmezte, mint a csoporttagok viselkedésének megváltoztatására tett kísérletet a motivációjuk megváltoztatásával. F. Fiedler úgy vélte, hogy a „vezetői magatartás” egy adott helyzet követelményeitől függ. Például egy „munkaorientált” vezető hatékony lesz extrém helyzetekben (túl könnyű vagy túl nehéz munka). A „kapcsolatorientált” vezető általában hatékonyan oldja meg a „mérsékelt”, mintha „köztes” problémákat.

A vezetés "humanisztikus" elméletei. A „humanisztikusnak” nevezett vezetési elméletek csoportja a fejlesztést helyezte előtérbe hatékony szervezés. E megközelítés képviselői szerint az ember természeténél fogva „motivált lény”, és a szervezet természeténél fogva mindig strukturált és irányított. A vezetés fő funkciója a szervezet módosítása annak érdekében, hogy biztosítsa az egyének szabadságát motivációs potenciáljuk kiaknázására és szükségleteik kielégítésére - ugyanakkor a szervezet céljainak megvalósítása mellett.

D. McGregor két elméletet dolgozott ki a vezetés szervezésére vonatkozóan. Az első, ún elmélet X, azon a feltételezésen alapul, hogy az egyének jellemzően passzívak, ellenállnak a szervezet szükségleteinek, ezért irányítani és „motiválni” kell őket. Második, elmélet Y, azon a feltételezésen alapul, hogy az emberek már eleve motiváltak és felelősségre törekednek, ezért úgy kell őket szervezni és irányítani, hogy egyszerre valósítsák meg céljaikat és a szervezet céljait. Ez a két elmélet valójában a szervezet fejlődésének két szakaszát tükrözte.

S. Argyris a szervezet és az egyén közötti konfliktus fennállására is rámutatott. Véleménye szerint a szervezet jellege magában foglalja a tagok szerepének strukturálását, kötelezettségeik teljesítésének figyelemmel kísérését. Az emberi természethez tartozik, hogy önmegvalósításra törekszik a kezdeményezőkészség és a felelősség megnyilvánulásával. Ez azt jelenti, hogy a hatékony vezetésnek ezt figyelembe kell vennie, és mindenekelőtt ezekre a tulajdonságokra kell támaszkodnia.

R. Likert úgy vélte, a vezetés relatív folyamat, és a vezetőnek figyelembe kell vennie a beosztottak elvárásait, értékeit, interperszonális készségeit. A vezetőnek ezt tudatnia kell a beosztottaival szervezési folyamat az ő hasznukra irányul, mivel szabadságot biztosít számukra a felelős és proaktív döntéshozatalhoz.

Ennek az elméletnek a keretein belül R. Blyke és J. Mouton képes volt grafikusan ábrázolni a vezetést: az x tengelyen - az egyénekért való törődés, az ordinátán - az eredmény iránti aggodalom. Minél magasabbak ezek a koordináták, annál fejlettebbek a bizalmi és tiszteletbeli kapcsolatok a szervezetben.

Általánosságban, ha figyelembe vesszük ezen elméletek feltételes „humanizmusát”, megállapíthatjuk: ez még mindig előrelépés volt elődeihez képest. Humanista megközelítés a vezetési jelenség személyes és pszichológiai gyökereinek mélyreható elemzésén alapul.

Csereelméletek. Ennek az elméletnek a képviselői (J. Homans, J. March, H. Simon, H. Kelly stb.) abból a tényből indulnak ki, hogy a társadalmi viszonyok a sajátos csere formáját jelentik, amelynek során a csoporttagok egy bizonyos nem csak valós, produktív cserét jelentenek. , hanem pusztán pszichológiai hozzájárulás, amiért bizonyos lélektani „jövedelmet” kapnak. Az interakció mindaddig folytatódik, amíg minden résztvevő kölcsönösen előnyösnek találja a cserét. T. Jacobs a csereelmélet változatát a következőképpen fogalmazta meg: a csoport státuszt és tiszteletet biztosít a vezetőnek, cserébe szokatlan célelérési képességéért. A cserefolyamat összetett, számos „hitel” rendszert és összetett „fizetési” rendszert foglal magában.

Az elméletek ezen csoportja, mivel szuperracionalista, természetesen a vezetési jelenségnek csak az egyik oldalát tükrözi. A modern politikai pszichológiára gyakorolt hatása azonban jelentős. Általánosságban elmondható, hogy a vezetés jelenségének tanulmányozásának teljes története két szupermegközelítés kialakításához vezetett: a racionalista és a humanista.

A vezetés motivációs elméletei. V. Stone szerint az indíték egyfajta tanult „ megszállottság", a környezet kompetens kezelésének belső igénye alapján. A kezdeti igénytől (hatalom, presztízs, önkifejezés) függetlenül a motiváció az ember által érzékelt lehetőségektől függ. Természetesen a túl sok motiváció torzíthatja az észlelést. Például egy túlzottan motivált jelölt, akinek objektíve kevés esélye van a sikerre, vakon hisz a választási győzelmében. Leggyakrabban azonban az egyén akkor terjeszti elő jelöltségét, amikor rájön, hogy esélye van a győzelemre, megfelelő képességekkel és komoly támogatással rendelkezik. Mint D. Schlesinger megjegyezte, „az ambíciók gyakran egy adott helyzetben alakulnak ki, válaszként a politika előtt megnyíló lehetőségekre”. " Ambíció elmélet„a helyzet racionális értékelését jelenti. J. Stern a következő motivációs formulát javasolta:

motiváció = f (motiváció x elvárás x ösztönzés).

Ez azt jelenti, hogy a jelölt ambíciója három változó függvénye. Először is személyes indítékaiból (hatalom, siker, tisztelet). Másodsorban a pozícióval kapcsolatos elvárásairól. Harmadszor, a „díj értékétől”. Az egyén elvárásait a politikai rendszerhez való viszonyulása, a politikus jövőbeli lehetőségei, saját képességeinek megítélése és várható támogatottsága határozza meg. Vagyis három dolog – a jövőbeni presztízs, a hatalom és a fizetés – határozza meg a politikus ambícióit.

A motiváció J. Atkinson szerint két típusra oszlik: a sikermotivációra (SM) és a kudarc elkerülésére irányuló motivációra (MF). A képletek nyelvén a következőket írhatja:

MU = f (MUxOUxSU),

MN = f (MNxOHxCH).

Vagyis az elégedettség mértéke siker esetén és a megalázottság mértéke kudarc esetén az egyén szubjektív elvárásaitól függ mindkettő lehetséges következményeivel kapcsolatban. Ha az egyén motivációs modelljében az MN meghaladja az MU-t, akkor az egyén vagy egy 100%-os sikeres helyzetet, vagy nagyon kockázatos vállalkozásokat választ (hogy könnyen igazolja kudarcát). Ha MN egyenlő MU-val, akkor a hatékony motiváció nulla, gyakorlatilag hiányzik. És végül, minél nagyobb az MU az MN-hez képest, annál magasabb szubjektív valószínűség siker, hiszen a motiváció relatív ereje befolyásolja ezt a valószínűséget és felfelé tolja el. A kudarc miatti szorongás nagyobb, ahogy a siker lehetősége megközelíti az 50/50-es határt.

Tehát a vezetés szempontjából fontos egy motívum, plusz a megvalósítás lehetősége, hiszen egy ilyen lehetőség nélküli motívum egyenlő az irány nélküli mozgással. Figyelemre méltó támogatója humanista pszichológia A. Maslow az övében hierarchikus szükségletek elmélete azzal érvelt, hogy a vezetés gyökerei az átalakulás folyamatában keletkeznek emberi vágyak(érzésekből fakadó motívumok) szükségletekké, társadalmi törekvésekké, kollektív elvárásokká és politikai követelésekké, vagyis a környezettől függő motívumokká. A szükségletek hierarchiájában legalacsonyabb szint A fiziológiai szükségletek elhelyezkedése, a biztonság a középső, az affektív szükségletek a legmagasabb szinten vannak. Az alacsonyabb szükségletek miatti csalódottság növeli a motivációt ezek kielégítésére. A vezető feladata a frusztráció, az apátia, a neurózisok és a „társadalmi zavarok” egyéb formáinak megelőzése az állampolgárok szükségleteinek társadalmilag produktív irányba történő átalakításával. A vezetők a reményeket és törekvéseket szankcionált elvárásokká alakítják át. A vezető által irányított követő állapotlánc a következő:

vágyak és szükségletek=>remények és elvárások=>követelések=>politikai cselekvés.

Ami magát a vezetőt illeti, A. Maslow kétféle hatalmi szükségletet különböztetett meg:

1) az erő, a teljesítmény, az autonómia és a szabadság iránti igény;

2) a dominancia, a hírnév, a presztízs, a siker, a státusz stb. iránti igény. A legtöbb kutató azon a véleményen van, hogy a fő hatalmi motívum egy szükséglet kielégítésének vágya - a dominancia. D. Berne úgy véli, hogy a politikai ambíciók fő eleme a tisztelet (egyben a magas önbecsülés és mások nagy megbecsülése) igénye. Minden „nagy ember” megmutatta ennek az igénynek a jelenlétét. Világos példa a hibás önértékelésű vezető (W. Wilson, 3. Freud szerint). D. Burns szerint a tisztelet iránti vágy nem patológia, hanem csak fokozott önmegvalósítási igény. Az önmegvalósítók potenciális vezetők.

Ez a hét fő megközelítése a vezetés problémájának, amely eredeti alapját képezte. tudományos tanulmány. Csak a támogatás kialakulása után volt lehetséges a következő lépés: kísérlet a vezetés tipológiáinak létrehozására és a vezetők típusainak azonosítására.

Alapvető vezetéselméletek

TERV

BEVEZETÉS ……………………………………………………………………… .2

1. A vezetés alapvető elméletei……………………………………………………… 4

2. A környezet elméletei……………………………………………………………………………………… 6

3. Személyes-szituációs elméletek………………………………………………………… 7

4. A vezetés „humanisztikus” elméletei…………………………………………………………… 9

5. A vezetés motivációs elméletei………………………………………….. 11

KÖVETKEZTETÉS ……………………………………………………………….. 13

IRODALOM …………………………………………………………………. 15

BEVEZETÉS

A vezetés jelensége fényessége és szórakoztató jellege miatt különleges helyet foglal el a politikai pszichológiában. Ha politológiára fő probléma a hatalom, akkor a politikai pszichológia számára ennek a hatalomnak a konkrét kifejeződése a politika „emberi tényezőjében”. Ennek a kifejezésnek két formája van. Egyrészt a hatalom a politikai-pszichológiai dimenzióban az uralkodó szubjektum (a „csúcs”) azon képessége, hogy engedelmességre kényszerítse magát, vagyis egy vezető, politikai intézmény vagy rezsim valamely képessége. Másrészt a hatalom az „alul” hajlandósága, hogy engedelmeskedjen a „felsőnek”. Így keletkezik ugyanannak az éremnek a két oldala: a „felsők” képessége és az „alsók” felkészültsége. Az egyes komponensek „fajlagos súlya” az egyes esetekben számos körülménytől függ.

A vezetés jelensége a politikai pszichológia legtöbbet tanulmányozott problémája. Itt halmozódott fel a legtöbb kutatás, koncepció és elméleti általánosítási kísérlet. A politikai pszichológia ezen szakaszának tanulmányozása során a legtermékenyebb a probléma történetére való állandó utalás, egy elmélyült történelmi kirándulás a korábban végzett kutatásokba. A vezetés jelenségének kutatása során még mindig nincs olyan „végső diagnózis”, amely lehetővé tenné az elért eredmények rövid összefoglalását és általánosítását, elvetve a nyilvánvalóan helytelen fogalmakat.

1.A vezetés alapvető elméletei

A 19. század végéig és a 20. század elejéig a probléma fő megközelítései pusztán leíró jellegűek voltak. Az elemzés a 20. század tulajdonává vált. Különféle elméletek igyekeztek megmagyarázni a vezetés természetét, és azonosítani a jelenséget befolyásoló tényezőket. Általánosságban elmondható, hogy az ilyen elméleteknek több csoportja különíthető el.

"Hős" és "vonáselméletek". Ennek a csoportnak az elméletei a legősibbek közé tartoznak. Csak néhányat említsünk meg eredetükből. Mint ismeretes, a politikai és pszichológiai vonások és jellemzők jelentős részét a szociokulturális körülmények határozzák meg. Így az ókori egyiptomiak „isteni jellemvonásokat” tulajdonítottak császáruknak: „erőteljes kimondás” a szájban, „megértés a szívben”, de „a nyelve az igazság sírja”. Homérosz Iliásza feltárta a vezetők négy szükséges tulajdonságát az ókori görögök szerint: az igazságosság (Agamemnon), a bölcsesség (Nesztor), a ravasz (Odüsszeusz) és a vitézség (Achilles). Az ilyen vagy hasonló tulajdonságok listája a legtöbbben található különböző kultúrák: Igaz, a vezetők viselkedési modelljei és a vezetői „vonások” „készletei” nem egyszer változtak az idők során. Ennek ellenére a hősök képei voltak, vannak és mindig is lesznek. Mindenesetre egyelőre még mindig vannak hívei annak, hogy a történelem „hősök”, nagy emberek teremtményeként értelmezhető. Ez azt jelenti, hogy a „hősi” tulajdonságok listája is szaporodni fog.

A 20. században a „hősi” elmélet ismert képviselői (T. Carlyle, E. Jennings, J. Dowd stb.) megpróbálták tanulmányozni azokat a tulajdonságokat, amelyek „örökletesek” és „segítik a tömegek vonzását”. Majd a „heroikus” elméletet követve a „vonáselmélet” arra a kérdésre próbált választ adni, hogy milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie egy vezetőnek, mint speciális tevékenységi alanynak. Támogatói (L. Bernard, W. Bingham, O. Ted, S. Kilbourne stb.) úgy vélték, hogy bizonyos pszichológiai tulajdonságok és tulajdonságok („vonások”) teszik az embert vezetővé. A vezetőt számos tényező prizmáján keresztül tekintették. Először is, ezek közé tartozott a „képességei” – szellemi, verbális stb. Harmadszor, „felelősség” – függőség, kezdeményezés, kitartás, vágy, stb. Negyedszer, „részvétel” – aktivitás, együttműködés stb. Ötödször, „státusz” – társadalmi-gazdasági státusz, népszerűség. Hatodszor, a személyiség „helyzeti vonásait” tartották fontosnak.

Kiemeljük azokat a főbb tulajdonságokat, amelyeket ennek az elméletnek a támogatói szükségesnek tartottak egy vezető számára:

erős felelősségvállalási és teljesítési vágy;
energia és kitartás a célok elérésében, kockázatvállalás és eredetiség a problémák megoldásában;
kezdeményezés;
önbizalom;
mások viselkedésének befolyásolásának képessége, a társas kapcsolatok strukturálása;
a vágy, hogy elfogadja a tettek és döntések minden következményét;
képes ellenállni a frusztrációnak és a csoport szétesésének.

Az ilyen nézetekhez különbözőképpen viszonyulhat valaki. Figyeljünk azonban azokra az érdekes eredményekre, amelyeket az Egyesült Államok külügyminisztériuma megbízásából 1979-ben, alkalmazott céllal végzett átfogó vezetői magatartástanulmány hozott. Megmutatta, hogy a modern politikai vezető legfontosabb jellemzői az informális szervezőkészség, a bürokratikus megközelítések kerülése, a frusztráció toleranciája, az ítélkezés közvetlensége, a mások véleményének meghallgatásának képessége, az energia, a növekedés forrása és a humor. Egyetértünk abban, hogy az évek múlnak, de a vezetőnek tulajdonított tulajdonságok változatlanok maradnak. Vicces, hogy az intellektuális képességeket még mindig nem tartják kötelezőnek egy vezető számára.

M. Weber hozzájárult a „vonáselmélet” kidolgozásához. Úgy vélte: „három tulajdonság a meghatározó egy politikus számára: a szenvedély, a felelősségtudat és a szem...

Egy szem, amely belső higgadtsággal és higgadtsággal képes engedni a valóság hatásának... távolság kell a dolgokhoz és az emberekhez... A probléma az, hogy a forró szenvedélyt és a hideg szemet egy és ugyanabba facsarjuk. lélek."

Minden szórakoztatásuk ellenére a „hősök” és „vonások” elméletei tudományosan nem túl produktívak. Lehetővé teszik egy élénk jelenség gyönyörű leírását, de nem viszik közelebb a lényegének megértéséhez. Ennek általános felismerése ellenére az ilyen elméletek továbbra is megsokszorozzák támogatóik számát, és egyre újabb listákat állítanak össze a szükséges vezetői tulajdonságokról. Bizonyos mértékig ez a korábbi, leíró megközelítések tehetetlensége. A vezetés jelenségének tudományos vizsgálata tovább ment.

2.Környezeti elméletek

Az ezen a néven egyesülő elméletcsoport fő álláspontja a következő: a vezetés a környezet, azaz bizonyos idők, helyek és körülmények, köztük a kulturális függvénye. Ez a megközelítés figyelmen kívül hagyta az emberek egyéni különbségeit, viselkedésüket kizárólag a környezet követelményeivel magyarázta. E. Bogardus szerint tehát egy csoportban a vezetés típusa elsősorban a csoport jellegétől és a megoldandó problémáktól függ.

3. Személyes-szituációs elméletek

Ez az elméletcsoport olyan, mint az előző kettő szimbiózisa. Ennek keretein belül egyszerre veszik figyelembe a vezető pszichológiai tulajdonságait és azokat a feltételeket, amelyek között a vezetési folyamat végbemegy. S. Kaze szerint a vezetést különösen három fő tényező generálja: a vezető személyes tulajdonságai, követőinek csoportja és az aktuális helyzet vagy „esemény” (például egy probléma, amelyet a csoport megold).

Így ennek a csoportnak az elméletének különböző változataiban igyekeztek kiterjeszteni a korábbi megközelítések előnyeit. A kívántat azonban nem mindenben lehetett elérni.

Kölcsönhatás-elvárás elméletek. J. Homans és J. Hemfield nézetei szerint a vezetéselméletnek három fő változót kell figyelembe vennie: a cselekvést, az interakciót és a hangulatot. Ez azt sugallja, hogy a fokozott interakció és a közös tevékenységekben való részvétel a kölcsönös tetszés fokozottabb érzésével jár együtt, valamint nagyobb bizonyosságot hoz a csoportnormákba. Ebben az elméletben a vezetőt mindenekelőtt az interakció kezdeményezőjeként határozzák meg.

Például, "elvárásnövelés" elméletR. Stogdilla egy egyszerű kijelentésen alapul. Úgy vélte, az interakció folyamatában a csoporttagok felerősítették elvárásaikat, hogy mindegyikük továbbra is a megfelelő módon járjon el. Az egyén szerepét kölcsönös elvárások, elvárások határozzák meg, és ha cselekedetei egybeesnek a csoport elvárásaival, engedik, hogy csatlakozzon hozzá, vagyis bekerüljön („elfogadják”) a csoportba. Egy személy vezetői potenciálja attól függ, hogy képes-e a megfelelő interakciókat és elvárásokat kezdeményezni.

Szerint a "célzott viselkedés" elméletei(út-cél elmélet) M. Evans szerint a vezető által tanúsított figyelem mértéke határozza meg a követők jövőbeli megerősítésre vonatkozó tudatosságát, és a struktúra vezető általi elindításának mértéke határozza meg a beosztottak tudatát arról, hogy milyen viselkedést jutalmaznak. Közel hozzá"motivációs elmélet"(R. Howe, B. Basho) a vezetést úgy értelmezte, mint a csoporttagok viselkedésének megváltoztatására tett kísérletet a motivációjuk megváltoztatásával. F. Fiedler úgy vélte, hogy a „vezetői magatartás” egy adott helyzet követelményeitől függ. Például egy „munkaorientált” vezető hatékony lesz extrém helyzetekben (túl könnyű vagy túl nehéz munka). A „kapcsolatorientált” vezető általában hatékonyan oldja meg a „mérsékelt”, mintha „köztes” problémákat.

4. A vezetés „humanisztikus” elméletei

A „humanisztikusnak” nevezett vezetési elméletek csoportja egy hatékony szervezet kialakítására összpontosított. E megközelítés képviselői szerint az ember természeténél fogva „motivált lény”, és a szervezet természeténél fogva mindig strukturált és irányított. A vezetés fő funkciója a szervezet módosítása annak érdekében, hogy biztosítsa az egyének szabadságát motivációs potenciáljuk kiaknázására és szükségleteik kielégítésére - ugyanakkor a szervezet céljainak megvalósítása mellett.

D. McGregor két elméletet dolgozott ki a vezetés szervezésére vonatkozóan. Az első, ún elmélet X , azon a feltételezésen alapul, hogy az egyének jellemzően passzívak, ellenállnak a szervezet szükségleteinek, ezért irányítani és „motiválni” kell őket. Második, elmélet Y , azon a feltételezésen alapul, hogy az emberek már eleve motiváltak és felelősségre törekednek, ezért úgy kell őket szervezni és irányítani, hogy egyszerre valósítsák meg céljaikat és a szervezet céljait. Ez a két elmélet valójában a szervezet fejlődésének két szakaszát tükrözte.

R. Likert úgy vélte, a vezetés relatív folyamat, és a vezetőnek figyelembe kell vennie a beosztottak elvárásait, értékeit, interperszonális készségeit. A vezetőnek világossá kell tennie a beosztottak számára, hogy a szervezeti folyamat az ő javukra irányul, hiszen ez biztosítja számukra a felelősségteljes és proaktív döntések meghozatalának szabadságát.

Általánosságban, ha figyelembe vesszük ezen elméletek feltételes „humanizmusát”, megállapíthatjuk: ez még mindig előrelépés volt elődeihez képest. A humanista megközelítés a vezetési jelenség személyes és pszichológiai gyökereinek mélyreható elemzésén alapul.

Csereelméletek . Ennek az elméletnek a képviselői (J. Homans, J. March, H. Simon, H. Kelly stb.) abból a tényből indulnak ki, hogy a társadalmi viszonyok a sajátos csere formáját jelentik, amelynek során a csoporttagok egy bizonyos nem csak valós, produktív cserét jelentenek. , hanem pusztán pszichológiai hozzájárulás, amiért bizonyos lélektani „jövedelmet” kapnak. Az interakció mindaddig folytatódik, amíg minden résztvevő kölcsönösen előnyösnek találja a cserét. T. Jacobs a csereelmélet változatát a következőképpen fogalmazta meg: a csoport státuszt és tiszteletet biztosít a vezetőnek, cserébe szokatlan célelérési képességéért. A cserefolyamat összetett, számos „hitel” rendszert és összetett „fizetési” rendszert foglal magában.

5. A vezetés motivációs elméletei

V. Stone szerint az indíték egyfajta tanult „megszállottság”, amely a környezet kompetens kezelésének belső igényén alapul. A kezdeti igénytől (hatalom, presztízs, önkifejezés) függetlenül a motiváció az ember által érzékelt lehetőségektől függ. Természetesen a túl sok motiváció torzíthatja az észlelést. Például egy túlzottan motivált jelölt, akinek objektíve kevés esélye van a sikerre, vakon hisz a választási győzelmében. Leggyakrabban azonban az egyén akkor terjeszti elő jelöltségét, amikor rájön, hogy esélye van a győzelemre, megfelelő képességekkel és komoly támogatással rendelkezik. Ahogy D megjegyezteSchlesinger szerint az ambíciók gyakran egy-egy konkrét helyzetben alakulnak ki, válaszul a politika előtt megnyíló lehetőségekre. " Ambíció elmélet „a helyzet racionális értékelését jelenti. J. Stern a következő motivációs formulát javasolta:

motiváció = f (motiváció x elvárás x ösztönzés).

A motiváció J. Atkinson szerint két típusra oszlik: a sikermotivációra (SM) és a kudarc elkerülésére irányuló motivációra (MF). A képletek nyelvén a következőket írhatja:

MU = f (MukhOUkhSU),

MH = f (MnxONxCH).

Vagyis az elégedettség mértéke siker esetén és a megalázottság mértéke kudarc esetén az egyén szubjektív elvárásaitól függ mindkettő lehetséges következményeivel kapcsolatban. Ha az egyén motivációs modelljében az MN meghaladja az MU-t, akkor az egyén vagy egy 100%-os sikeres helyzetet, vagy nagyon kockázatos vállalkozásokat választ (hogy könnyen igazolja kudarcát). Ha MN egyenlő MU-val, akkor a hatékony motiváció nulla, gyakorlatilag hiányzik. Végül, minél nagyobb az MU az MN-hez képest, annál nagyobb a siker szubjektív valószínűsége, mivel a motiváció relatív ereje befolyásolja ezt a valószínűséget és felfelé tolja el. A kudarc miatti szorongás nagyobb, ahogy a siker lehetősége megközelíti az 50/50-es határt.

Tehát a vezetés szempontjából fontos egy motívum, plusz a megvalósítás lehetősége, hiszen egy ilyen lehetőség nélküli motívum egyenlő az irány nélküli mozgással. A humanisztikus pszichológia ismert támogatója A. Maslow az őhierarchikus szükségletek elméleteazzal érvelt, hogy a vezetés gyökerei az emberi vágyak (érzésekből fakadó motívumok) szükségletekké, társadalmi törekvésekké, kollektív elvárásokká és politikai követelésekké, azaz a környezettől függő motívumokká való átalakulásának folyamatában keletkeznek. A szükségletek hierarchiájában a legalacsonyabb szinten a fiziológiai szükségletek, a középső szinten a biztonsági szükségletek, a legmagasabb szinten az affektív szükségletek állnak. Az alacsonyabb szükségletek miatti csalódottság növeli a motivációt ezek kielégítésére. A vezető feladata a frusztráció, az apátia, a neurózisok és a „társadalmi zavarok” egyéb formáinak megelőzése az állampolgárok szükségleteinek társadalmilag produktív irányba történő átalakításával. A vezetők a reményeket és törekvéseket szankcionált elvárásokká alakítják át. A vezető által irányított követő állapotlánc a következő:

vágyak és szükségletek => remények és

elvárások=>követelések=>politikai akciók.

Ami magát a vezetőt illeti, A. Maslow kétféle hatalmi szükségletet különböztetett meg:

1) az erő, a teljesítmény, az autonómia és a szabadság iránti igény;

KÖVETKEZTETÉS

Ez a hét fő megközelítése a vezetés problémájának, amelyek tudományos tanulmányozásának kezdeti alapját képezték. Csak amikor ez a támogatás kialakult, lehetséges volt a következő lépés: az alkotás kísérletevezetői tipológiákés a vezetők típusainak azonosítása.A vezetés jelensége az ember biológiai természetében gyökerezik. A proto-vezetés a csorda életmódot folytató állatok (majmok, szarvasok, farkasok) körében mutatkozik meg. Itt mindig van egy vezető - a legerősebb, legintelligensebb, kitartó és határozott egyed, aki a csordát (nyájat) a szabályoknak megfelelően vezeti. genetikai törvények. Az állomány összetett szervezett rendszer, egyértelműen azonosított szükségletekkel. A legfontosabb az önszerveződés igénye, a rendszer egyes elemeinek viselkedésének racionalizálása annak integritásának megőrzése és a fejlődés biztosítása érdekében. Ez a rendezettség a funkciók és szerepek vertikális és horizontális elosztásával érhető el. Kialakul egy hierarchikus piramis, melynek csúcsa a proto-vezér. Nagy társadalmi csoportok sokkal összetettebb rendszerek, amelyek önszerveződését és fejlődését nem lehet csak természeti tényezőkre alapozni. A vezető pozíciójának egyértelmű beazonosítása itt a csoporttagok egymástól való kölcsönös függésének mértékétől és a csoport egészének a környezettel való kapcsolatától függ. Az alacsony csoportintegrációjú és a tagok nagyfokú autonómiájával rendelkező rendszerekben a vezető funkciói nagyon gyengén vagy egyáltalán nem fejeződhetnek ki (a vezetői tulajdonságok nem jelennek meg a gyalogosok tömegében vagy a közlekedési utasok között). Ahogy a csoportnak növekszik a kooperatív kollektív cselekvés iránti igénye, úgy nő a vezető iránti igény is.

IRODALOM

1. Alpha Leadership (Julian Russell, Anne Dearing, Robert Dilts). - M.: 2004. - 256 p.
2. Andreeva O.I. A vezetés jelensége. - K.: Osvita. - 2004. - 312 p.
3. Bazarov T. A személyzeti menedzsment szervezeti kontextusa / Szociálpszichológia. Olvasó. M.: Aspect-Press, 2003.
4. Boychuk A.A. Vezető vagy vezető? - TO.: végzős Iskola. - 2003. - 282 p.
5. L.A. jelent meg Vezetési elméletek. - M.: Főnix. - 2004. - 264 p.
6. Evtikhov O. A vezetés stratégiái és technikái. M.: Rech, 2007. - 238 p.
7. Cangemi J.P. Pszichológia modern vezetés: Amerikai tanulmányok. - M.: Kogito-Center. - 2006. - 288 p.
8. Keshavan Nair Magas szintű vezetés. Tanulságok Galdi életéből. - M.: 2001. - 160 p.
9. Collins D. A jótól a nagyszerűig. St. Petersburg: Stockholm School of Economics, 2006. - 303 p.
10. Lansberg M. Vezetés. Jövőkép, inspiráció és energia. - M.: Főnix. - 2000. - 224 p.
11. Vezető és csapat (R. Jay, S. Morris). - M.: Főnix. - 2002. - 296 p.
12. Michael Miller Hol kezdődik a vezető? - M.: Főnix. - 2005. - 232 p.
13. Nemov R.S. Pszichológia. 1. könyv A pszichológia általános alapjai. M.: VLADOS, 2001. - 686 p.
14. Pimenova A.A. A vezető pszichológiája. - M.: 2003. - 318 p.
15. Pulson K. Vezetés kérdésekben és válaszokban. Karrier Magazin 5 (90), 2006. máj.
16. Stout L. Vezetés: a találós kérdésektől a gyakorlásig. M.: LLC Jó könyv", 2002. - 320 p.
17. Stolyarenko L.D. Pszichológia és etika üzleti kapcsolatok. - M.: Főnix. - 2003. - 512 p.

Vezetői tulajdonságok elmélete. A vezetőt bizonyos tulajdonságok és készségek hordozójának tekintik, amelyek hozzájárulnak mások befolyásolásához (a helyzettől függetlenül a személyiségjegyeknek természetes alapjuk van). Vagyis van egy lista azokról a jellemzőkről (tulajdonságok, képességek, készségek), amelyek kiemelkedően fontosak a vezetői befolyás és a vezetői hatékonyság szempontjából. Ezen elmélet szerint a természetes vezetők rendelkeznek a leghatékonyabb viselkedési és vezetési mintákkal. A vezetők fő típusai karizmatikusak és transzformatívak. A karizmatikus vezető elnyeri az emberek bizalmát, erős személyisége és személyes kapcsolata révén erős és rendkívüli befolyást gyakorol rájuk (céljainak, értékeinek elfogadása, utánzási és követési vágy). Befolyásának alapja egy bizonyos „karizma” 1, amely formailag nehezen mérhető és tárgyilagosan leírható. A karizmatikus befolyás jellemzően a vezető rendkívüli tulajdonságaihoz vagy viselkedéséhez kapcsolódik. Az átalakuló vezető az alapvető hiedelmek, értékek és szükségletek átalakulása alapján épít kapcsolatokat követőivel. Az átalakuló vezető eszközei a szónoki (kommunikációs) készségek, amelyek egy magabiztos és erős ember képét alakítják ki, és a követőket bizalomra és követési vágyra ösztönzik. A „vonás” elmélet gyakorlati következményei a természetes vezetők pszichológiai szelekciójának célszerűsége a vezetői pozíciókra, stimuláció hatékony modellek viselkedés és vezetési stílus, a „karizmatikus” csiszolása, a kommunikációs készségek és egyéb vezetői készségek fejlesztése.

Interaktív elmélet. A vezető az a személy, aki a legjobban megfelel a csoport elvárásainak, és a legkövetkezetesebben ragaszkodik annak eszméihez és értékeihez. A vezetőt maximális státusszal és presztízssel diagnosztizálják.

Szituációs elmélet. A vezetés a helyzet függvénye, és a helyzettől függ. A helyzet fő összetevői a csoport összetétele és mérete, a csoporttagok kompetenciájának és vezetői fokozatának mértéke, más vezetők jelenléte, a csoporttal szembeni elvárások, céljai és célkitűzései, valamint a zavaró tényezők.

Valószínűségi elméletek a vezetésről. Ezek az elméletek azon a feltételezésen alapulnak, hogy nincs egyetlen legjobb viselkedési modell, amelyhez egy menedzser (vezető) állandóan folyamodhatna. A megfelelő és hatékony vezetői magatartás bizonyos tényezőktől függ a helyzetnek alárendelt vezető jellemzői. F. Fiedler valószínűségelmélete a vezetők közötti kapcsolatok és helyzetek kialakítására összpontosít, amelyekben sikeresek lesznek. Az így kapott valószínűségi modell szerint a vezető hatékonysága három változótól függ.

Vezetői szerep elmélet. Ez az elmélet a vezetés különböző típusait vizsgálja a tevékenység tartalmától, a vezetési stílustól, a stabilitástól, a befolyásolási módszerektől és a csoport szervezettségétől függően. Az egyes vezetői szerepek sikeressége megköveteli bizonyos készségek és viselkedések jelenlétét jelentős interakciós helyzetekben. B. D. Parygin a vezetők típusainak osztályozását javasolta három alap figyelembevételével: tartalom, stílus, a vezető tevékenységének jellege. Ennek megfelelően a vezetői differenciálódás három szakaszát különböztetjük meg.

inspiráló vezető, aki egyértelműen bemutat egy viselkedési programot (modellt);
már adott program megvalósításának vezetője, végrehajtója, szervezője;
„univerzális vezető” – olyan vezető, aki egyesíti az inspirálót és a szervezőt.

univerzális, folyamatosan demonstrálja vezetői tulajdonságait;
szituációs vezető, aki csak egy bizonyos, konkrét helyzetben mutat vezetői tulajdonságokat.

R. L. Krichevsky azonosította a vezetői szerepek típusait az interakciós folyamat domináns funkciójától függően:

üzletvezető;
hangszeres vezető;
kommunikatív;
érzelmi vezető.

A funkcionális szerepek szerint a következő típusú vezetők is megkülönböztethetők:

szervező (üzlet);
kezdeményező;
ötletgenerátor (kreatív);
az érzelmi vonzalom vezetője ("sztár");
mester (tudó és képes).

A valószínűségi vezetéselméletek gyakorlati következményei a vezető és követői közötti interakció optimális módjainak meghatározása, figyelembe véve a helyzetet, a szereppozíciókat, a jutalmazási lehetőségeket stb.

A vezetés tipológiájáról a következő kritériumok emelkednek ki:

1. A kapcsolatok területén:

Formális (hivatalos);

Vegyes;

2. Az interperszonális kapcsolatok kialakításáról és a funkciók csoporton belüli megoszlásáról:

Vezető a csoportcélok elérésének módjainak meghatározásában;

Vezető a műszaki problémák optimális megoldásában;

Vezető a pszichológiai klíma kialakításában;

Vezető a csoportos légkör fenntartásában;

3. A vezetők által megvalósított funkció szerint:

Vezető-kezdeményező;

Vezető-szervező (üzletvezető);

Vezető-művelt;

Vezető-érzelmi hangulatgenerátor (érzelmi vezető);

Képzett vezető;

4. Csoportos tevékenység típusa szerint:

Instrumentális vezető (funkcionális vezető);

Érzelmi vezető;

Univerzális (bizonyos arányban kombinálja mindkét típust);

5. Szervezeti szint szerint:

Vezető-szervező (vezető-alkotó);

Vezető-dezorganizáló (vezető-romboló);

6. A tevékenység jellege szerint:

Univerzális vezető (vezető bármilyen környezetben);

Szituációs vezető;

Demokratikus;

Vegyes.

A vezetés az a képesség, hogy befolyásoljuk az embereket azáltal, hogy erőfeszítéseiket saját céljaik elérésére irányítják. A vezető funkciói jelentik tevékenységének fő irányait. A vezetés fő funkciói a következők:

1. Integratív – a vezetés egy összefüggő működési csoportba egyesíti a közös érdeklődési körrel és azonos hobbival rendelkező embereket.

2. Dezintegratív – az embereket egy csoportba egyesítve ezáltal a többiektől elkülönülő kollektívává válik.

3. Szervezési - egységes irányítási rendszer és a csapattagok együttélésének kedvező feltételeinek kialakítása, tervezés különféle akciók, események, szerep- és felelősségmegosztás, csoporttagok közötti kapcsolatok szabályozása.

4. Konstruktív - kifejezés egy adott programban közös érdekek társaság tagjai. Ennek a programnak minden csoporttagot ki kell elégítenie, figyelembe kell vennie érdekeiket, és mindenki javát kell szolgálnia, más csoportok tagjainak sérelme nélkül.

5. Koordináció - minden meghozott döntésnek összhangban kell lennie a nyilvánosság véleményével, a hatalom intézményével és az adott társadalomban elfogadott értékrenddel.

VEZETŐI STÍLUSOK

Diktátor stílus.

A diktatórikus stílus gyakran a leghatékonyabb. Elég, ha tönkreteszi a szervezet erkölcsi légkörét. És mindenekelőtt a rugalmasság szenved. Ha egy vezető maximalista döntéseket hoz anélkül, hogy figyelembe venné a beosztottak véleményét, akkor minden új elhal. Az önmaguk iránti tiszteletlenséget látva az emberek abbahagyják az új ötletek felkínálását a vezetőség felé, tudván, hogy ebből úgysem lesz semmi jó. És ugyanígy a munkavállalók elveszítik a munkájuk minősége iránti felelősségérzetüket: amint megfosztják őket a kezdeményezés lehetőségétől, megszűnik a tulajdonosi érzésük, és ezért a munkát többé nem tekintik saját vállalkozásuknak.

A diktatórikus vezetési stílus a motivációra is negatív hatással van. A legtöbb szakembernek a pénzen kívül van egy ugyanilyen fontos motivációja – a jól végzett munkával kapcsolatos elégedettség. A diktatórikus stílus sérti a szakmai büszkeséget. És végül megfosztja a vezetőt a motiváció egyik fő karjától - a lehetőségtől, hogy megmutassa a beosztottaknak, hogy hozzájárulnak a vállalat általános eredményeihez. Mindez oda vezet, hogy az alkalmazottak közömbössé válnak minden iránt, ami a vállalatban történik. Valami ilyesmit gondolnak: "Végül is mit érdekel ez az egész!"

A diktatórikus stílus nagyon óvatosan és csak vészhelyzetekben használható. Feltétlenül szükséges például egy vállalkozás szerkezetátalakítása során, vagy ha ellenséges felvásárlás fenyeget. Ilyen esetekben a vezetés csak így tud felhagyni az indokolatlan módszerekkel, és új munkamódszerre kényszeríteni az embereket. De ha egy cégvezető kizárólag a diktatórikus stílusra hagyatkozik, az alkalmazottak moráljával és érzéseivel való semmibe vétele hosszú távon katasztrofális lesz.

Az alkalmazottak különösen elkötelezettek a szervezet céljai és stratégiája iránt, ha azt egy tekintélyes vezető vezeti. Azáltal, hogy minden dolgozónak megmutatja, milyen jelentős mértékben járul hozzá a közös ügyhöz, egy szabványrendszert állít fel. Amikor egy alkalmazott teljesítményét értékeli - függetlenül attól, hogy negatívan vagy pozitívan - a fő kritérium az, hogy megfelel-e vagy nem felel meg ezeknek a szabványoknak. Mit jelent jól vagy rosszul dolgozni, amiért az alkalmazottak jutalmat kapnak – ezt mindenki jól érti. Végül a tekintélyes stílus pozitív hatással van a rugalmasságra: a vezető hirdeti végső célés rendszerint elegendő szabadságot hagy a beosztottaknak a kezdeményezéshez.

A mérvadó stílus szinte minden helyzetben jó, de különösen akkor, ha egy üzlet lebeg, ahogy mondani szokás, a hullámok akarata szerint. Ekkor egy tekintélyes vezető új utat nyithat és vezetheti az embereket, új sugárzó távlatokat nyitva meg előttük.

Azonban minden előnye ellenére a tekintélyes stílust követő vezető nem mindig éri el a kívánt eredményt. Így nem számíthat sikerre, ha a csapatába olyan emberek tartoznak, akik egy adott vállalkozásban nála tapasztaltabbak. A szakemberek nem fogják tisztelni azt a főnököt, aki semmit sem tud az általa vállalt üzletről. Másrészt, ha túl messzire megy, és megpróbálja megfékezni beosztottjait, az egyenlőség légkörét, amelyen a hatékony munkavégzés csapatok.

Affiliate stílus.

A „partner” vezető mottója: „Az emberek az elsők!” Ez a vezetési stílus teljes mértékben az emberekhez kötődik, hívei számára minden alkalmazott fontosabb minden feladatnál és célnál. A „társ” vezető igyekszik boldogan, harmóniában tartani a beosztottait. Ezeket a célokat az alkalmazottak közötti erős érzelmi kötelékek kiépítésével éri el, jutalma pedig beosztottjai szenvedélyes hűsége. Az ilyen vezető úgy viselkedik, mint egy családfő, aki a gyerekek felnövekedésével megváltoztatja a viselkedési szabályokat: nem diktál szigorú feltételeket a munkavégzéshez, szabadságot adva beosztottainak, hogy szerintük mindent a leghatékonyabb módon végezzenek.

A „partner” vezető szükségszerűen elismerést és hálát fejez ki az alkalmazottaknak munkájukért. A főnököd pozitív válasza különleges motivációs értékre tesz szert. Végül a „partner” vezetők hajlamosak az összetartozás érzését kelteni a beosztottak között. Közvetlen riportjaikat meghívják egy bárba vagy étterembe, hogy szívtől-szívig beszéljenek, vagy süteményt visznek a munkába, hogy megünnepeljék valakinek a sikerét. Egyszóval ezek a személyes kapcsolatok igazi megteremtői.

A partnerségi vezetési stílus minden esetben jó, de különösen akkor, ha fontos a béke és a harmónia megőrzése, a csapat morálja, a kommunikáció javítása vagy a megtört bizalom helyreállítása.

Az összes előny ellenére nem javasoljuk, hogy teljes mértékben az affiliate stílusra hagyatkozzon. Gyenge pontja a bátorítás hangsúlyozása. Előfordulhat, hogy senki sem fogja megismételni rossz munka, és egyeseknek az a benyomásuk is lehet, hogy a cég meglehetősen toleráns a középszerűséggel szemben. Mivel a „partner” menedzserek ritkán adnak tanácsot, hogyan lehetne jobbat csinálni, az alkalmazottaknak mindent maguknak kell kitalálniuk. És amikor az embereknek világosan meg kell mondani, hogyan kerüljenek ki egy nehéz helyzetből, akkor valójában sorsukra bízzák őket. Sőt, ha a végsőkig megbízik egy ilyen vezetőben, akkor az ügy kudarccal végződhet. Valószínűleg ezért használják gyakran az affiliate stílust a mérvadó stílussal kombinálva. A tekintélyes vezetők feladatokat fogalmaznak meg, és elmagyarázzák, hogyan kell azokat teljesíteni. A kitűzött célt azonban csak akkor érik el határozottan, ha szövetségesként hívják „társ” főnökeiket, érzékenységükkel és az egyes alkalmazottakkal való törődésükkel.

Demokratikus stílus.

A vezető kész minden érdeklődőnek lehetőséget adni a felszólalásra, ezzel elnyerve bizalmát és tiszteletét. Azáltal, hogy meghallgatja az alkalmazottakat a munkájukat érintő döntésekről, a demokratikus vezető felelősséget ruház rájuk, és nagyobb rugalmasságot teremt. Miután megismeri alkalmazottai aggodalmait, megérti, mit kell tennie a morál fenntartása érdekében.

De a demokratikus stílusnak megvannak a maga hátrányai is. A legkellemetlenebb következménye a végtelen találkozók, amelyeken ugyanazokat a gondolatokat tízszer vitatják meg. Néha a vezetők ehhez a stílushoz folyamodnak, ha fontos döntéseket kell elhalasztaniuk. Remélik, hogy a végtelen vitáktól elszakadva végül megértik, mit kell pontosan tenni. De a „demokratikus” vezetők beosztottai gyakran zavartságot tapasztalnak - úgy tűnik számukra, hogy senki sem vezeti őket. Sőt, ez a megközelítés még súlyosbíthatja a konfliktusokat.

Milyen feltételek mellett a leghatékonyabb a demokratikus stílus? Amikor a vezető nem tudja, melyik a legjobb út, és tanácsra van szüksége professzionális alkalmazottaktól.

A demokratikus vezetési stílus sokkal kevésbé sikeres, ha a dolgozók nem elég kompetensek vagy tájékozottak ahhoz, hogy segítsenek főnökükön jó tanács. És egyáltalán nem alkalmas arra, ha egy válság során vitás kérdésekben kell megegyezésre jutni.

Példaértékű stílus.

A példaértékű stílus jellemzői: A vezető a legmagasabb szintű teljesítményt állítja fel, és példával mutatja be, hogy ezek teljesíthetők. Szinte mániákus kitartással igyekszik mindent gyorsabban és jobban megtenni és ugyanezt megköveteli beosztottjaitól is, mindig megtalálja a lemaradókat, és ha nem javul, más munkatársakkal helyettesíti őket. Úgy tűnik, hogy mindez lenyűgöző eredményekhez vezet.

De valójában egy ilyen vezető csak rombolja a vállalat erkölcsi légkörét. Magas követelményei miatt gyakran az alkalmazottak feladják. Úgy gondolja, hogy világos utasításokat ad (bár ez sokszor egyáltalán nem így van), és biztos abban, hogy mindenki tudja, mit és hogyan kell csinálni, és ha valakinek el kell magyaráznia valamit, akkor ez a munkavállaló alkalmatlan a feladatra. Ennek eredményeként a beosztottaknak ahelyett, hogy egy adott irányba haladnának és a lehető legjobban végeznék a dolgukat, ki kell találniuk főnökük kívánságait. Ráadásul gyakran úgy érzik, hogy főnökeik egyszerűen nem bíznak bennük, és nem akarják, hogy kezdeményezzenek. Ennek eredményeként a munka rutinszerűvé és halálosan unalmassá válik.

Amikor a beosztottak munkájának értékeléséről van szó, egy „példamutató” vezető vagy egyáltalán nem értékeli, vagy rászól a munkatársaira, ha úgy gondolja, hogy nem bírják. Egy ilyen főnök beosztottjai nem érzik, hogy részt vesznek a közös ügyben – senki sem magyarázza el nekik, hogy munkájuk hogyan befolyásolja az általános eredményeket.

A példás stílus nem mindig vezet zsákutcába. Éppen ellenkezőleg, ez a megközelítés nagyon helyénvaló olyan helyzetekben, ahol minden alkalmazott jól motivált, magasan képzett, és alig van szüksége irányításra. Ez a stílus különösen olyan vezetők számára lenne megfelelő, akik képzett és motivált szakembereket – tudósokat vagy jogászokat – vezetnek. Tehetséges csapattal könnyedén elérhetik céljukat - határidőre vagy akár korábban is végezhetik a munkát. Azonban, mint minden más esetben, ezt a stílust sem szabad egyedül használni.

Mentori stílus.

A vezetők-mentorok" segítik a beosztottakat látni gyengeségeiket és erősségeiket, és megfelelően felmérni kilátásaikat – személyes és karrierjüket. Arra ösztönzik a beosztottakat, hogy állítsák be magukat hosszú távú célokés segíts nekik elérni azokat. A mentorvezetők figyelemreméltóan képesek delegálni, érdekes, növekedést elősegítő feladatokat adni beosztottjaiknak, még akkor is, ha tudják, hogy ennek következtében a munka a megszokottnál lassabban készül el. Más szóval, hajlandóak elfogadni a kudarcot rövid távon a kedvéért pozitív tapasztalat, amely hosszú távon kerül megszerzésre.

A tanulmány kimutatta, hogy a mentori stílus a legritkább. Sok vezető bevallja, hogy munkája egyszerűen nem hagy időt beosztottja képzésére, bár néha elég néhány „mentori” beszélgetés. Azok a vezetők, akik figyelmen kívül hagyják ezt a stílust, feladnak egy hatékony eszközt, amellyel pozitívan befolyásolhatják mind a vállalat klímáját, mind a termelékenységet.

Bár a mentori stílus elsősorban a fejlesztésre irányul egyéni képességek A „mentor” menedzserek jó eredményeket érnek el, és nem a termelési problémák gyors megoldásán. Főleg azért, mert állandó párbeszédet folytatnak az alkalmazottakkal, és ezáltal pozitív hatást gyakorolnak az éghajlatra. A beosztottak nem félnek kísérletezni, ha biztosak abban, hogy a főnök figyelemmel kíséri, hogyan teljesítenek, és minden bizonnyal időben és konstruktív módon értékelik a munkájukat.

A mentori stílus különösen akkor hatékony, ha például a beosztottak ismerik a sajátjukat gyenge pontok, szeretnének megtanulni, hogyan kell jobban dolgozni, vagy új képességek fejlesztésével előrelépni. Ez a legjobb módja azoknak, akik segíteni szeretnének nekik.

Ezzel a vezetési stílussal viszont aligha lehet sok eredményt elérni, ha az alkalmazottak – függetlenül attól, hogy miért – ellenállnak a változásoknak és nem hajlandóak tanulni. Nem megfelelő az sem, ha a vezetőnek nincs elegendő tapasztalata „mentorként”, és folyamatosan meg kell beszélnie eredményeit a munkavállalóval, és egyidejűleg meg kell próbálnia motiválni, és nem kell félelmet és apátiát okoznia. Egyes cégek nagyra értékelték a mentori stílus pozitív aspektusait, és megpróbálják ezt bevezetni magukba. Sok szervezetnek azonban még el kell sajátítania a mentori stílust, amely bár nem ígér azonnali és nyilvánvaló eredményeket, mégis nagyon hatékony.

A legsikeresebb vezetők szinte észrevétlenül képesek áttérni az egyik stílusról a másikra a helyzettől függően. Természetesen egyikük sem választ egy vezetési stílust egy bizonyos listáról, gépiesen. Éppen ellenkezőleg, nagyon érzékenyek a másokra gyakorolt hatásukra, és jobb eredményeket érnek el, stílusról stílusra zökkenőmentesen haladva. Ezek a vezetők a beszélgetés első néhány percében megértik, kivel van dolguk. Például, ha egy tehetséges alkalmazottról van szó, aki nem tud megbirkózni a munkájával, mert egy diktatórikus szokásokkal rendelkező vezető demoralizálja, akkor kemény munkára ösztönözheti, ha egyszerűen emlékezteti a közös ügyhöz való hozzájárulásának fontosságára. És néha a vezető az első perctől kezdve megérti, hogy ultimátumot kell adnia az alkalmazottnak: vagy dolgozzon jobban, vagy lépjen fel.

A vezetési jelenségnek többféle osztályozása létezik.

M. Weber tanításaival összhangban a vezetők hatalmának legitimálásáról, ezek a következőkre oszthatók:

Hagyományos vezetők, akik általában törzsi vezetők, uralkodók stb. Hatóságuk hagyományon, szokáson alapul;

Racionális – törvényes vagy rutinszerű – ezek a demokratikusan megválasztott vezetők;

Karizmatikus - a tömegek véleménye szerint különleges kecsességgel, kiemelkedő tulajdonságokkal és rendkívüli vezetési képességgel felruházott vezetők. A karizma a vezető valódi képességeiből és azokból a tulajdonságokból áll, amelyekkel követői ruházzák fel. A karizmatikus vezetők példái Lenin, Sztálin, Kim Ir Szen, F. Castro.

Az első típusú vezetés a megszokáson, a második az észen, a harmadik a hiten és az érzelmeken alapul.

„Karizmának” kell nevezni az ember rendkívülinek elismert tulajdonságát, amelynek köszönhetően emberfeletti, vagy sajátos, mások számára hozzáférhetetlen különleges képességekkel rendelkezik. Kezdetben ezt a tulajdonságot varázslat okozza, és mind a jósok, mind a bölcsek velejárója. Bármennyire is „objektíven” értékelik a megfelelő minőséget etikai szempontból, az elvont értelemben teljesen lényegtelen. Egy dolog fontos, hogy valójában hogyan értékelik a karizmának alárendeltek, „követők”

J. McGregor Burns a vezetőket két kategóriába sorolja: transzformátorok és üzletemberek. Azok az átalakuló vezetők, akiknek bizonyos nézetei vannak a társadalomról, elkezdenek valamit tenni nézeteik megvalósítása érdekében. Ezzel szemben a vállalatvezetők az „itt és most” elv alapján cselekszenek, figyelmüket a részletekre összpontosítják, anélkül, hogy globális képet alkotnának arról, milyennek is kell lennie a társadalomnak.

Korábban Pareto a vezetőket nagyjából ugyanazok a kritériumok szerint osztotta fel, mint Burns, „oroszlánokra” és „rókákra”.

Burns elemzése jelentős előrelépést jelent a vezetők megkülönböztetésében, de továbbra is korlátozott, mert nyilvánvaló, hogy a valóság sokkal gazdagabb, és nem lehet „kényelmesen” két kategóriába sorolni.

A vezetők felosztása is létezik: hétköznapi („igazi”) és nagyszerű (nagy „hősök” és nagy „gazemberek”). Igazi vezetők ne hagyj nyomot a történelemben, ne változtass az események szokásos menetén. Úgy tartják, hogy csak a vezetők - hősök (vagy gazemberek) - határozzák meg a történelem menetét.

A vezetők karaktere alapján „aktív-pozitív” és „aktív-negatív”, valamint „passzív-pozitív” és „passzív-negatív” csoportokra oszthatók.

A modern politikatudományban gyakran négynek nevezik kollektív képek vezető:

1. A zászlóvivő vezetőt saját valóságlátása, a tömegeket magával ragadó eszme jelenléte jellemzi.

2. A szolgavezető arra törekszik, hogy a támogatói érdekeinek szószólójaként lépjen fel, véleményük vezérli, és a nevükben cselekszik.

3. A vezető-kereskedő képes vonzóan bemutatni elképzeléseit, és meggyőzni az embereket előnyükről.

4. A tűzoltó vezető a társadalom legégetőbb problémáinak, a pillanatnyi szükségleteknek a megoldására összpontosít.

A vezetők típusai

Vannak különféle a vezetés típusai. Az alárendeltekkel kapcsolatban megkülönböztetik a tekintélyelvű és demokratikus vezetőket; léptékben - nemzeti, osztály, párt. A modern politikatudományban több kollektív vezetőtípust különböztetnek meg:

§ zászlóvivő vezető akit különleges valóságlátás, vonzó ideál, széles tömegeket inspiráló álom jellemez;

§ szolgáló vezető, amely tevékenysége során támogatói és választói szükségleteitől és követelményeitől vezérelve, nevükben jár el;

§ vezető-kereskedő, aki képes vonzóan bemutatni elképzeléseit, hozzáértően meggyőzni a polgárokat elképzeléseinek felsőbbrendűségéről mások elképzeléseivel szemben;

§ tűzoltó vezető amely a legégetőbb, legégetőbb problémákra fókuszál, és tevékenysége az adott helyzettől függ.

A vezetők „antagonista párokként” tipologizálhatók vezetőként:

§ ideológusok és pragmatikusok;

§ reformerek és forradalmárok;

§ védőszerek és nonkonformista pusztítók;

§ realisták és kalandorok;

©2015-2019 oldal
Minden jog a szerzőket illeti. Ez az oldal nem igényel szerzői jogot, de ingyenesen használható.
Az oldal létrehozásának dátuma: 2016-04-27

Bevezetés

A közvezetés magában az emberi természetben rejlik, és az emberek életének megszervezésének legrégebbi formája, a sürgető problémák megoldásának hatékony eszköze.

Már az emberi fejlődés első szakaszaiban ezt a sorrendet választották közélet, ahol tapasztaltabb, okosabb, erősebb emberek játszották a főszerepet. Elismerést, bizalmat, tekintélyt kaptak törzstársaik körében, és vezetők lettek. A társadalmi élet fejlődésével a vezetési rendszer bonyolultabbá vált. A személyes vezetéstől a társadalom bonyolultabb formák felé mozdult el.

A társadalomban objektív igény van a vezetésre, és ez nem valósítható meg. A vezetés a csoporttevékenységek egységesítésének egyik mechanizmusa.

A vezető fő feladata az aktivitás kiváltása, a passzivitás megszüntetése, a csoport minden tagjának bevonása a menedzsmentbe.

„A vezetés titokzatos, megfoghatatlan tulajdonság. Léte könnyen felismerhető, leírható, a gyakorlatban még nehezebben használható, és ezt a minőséget másokban már nem lehet megteremteni” – írta a híres amerikai menedzsment specialista, D. Campbell.

Valójában talán egyetlen más, az emberek szervezeti viselkedésével kapcsolatos téma sem váltott ki és vált ki ekkora érdeklődést a szociológusok, pszichológusok, filozófusok és a terület más szakemberei körében. humanitárius ismeretek. És ez nem meglepő: a vezetők magatartása, döntéseik (főleg a politika területén) sok millió ember sorsát befolyásolják, ami a vezetés jelenségének megértésének és magyarázatának problémáját valóban globális, filozófiai jelleget kölcsönöz.

A vezetés és a vezető definíciói

A vezetés fogalma és különféle fogalmai a nyugati szociálpszichológiában merültek fel először ennek alapján empirikus kutatás kis csoportok. Sok kutató tanulmányozta a vezetést, mint szociálpszichológiai jelenséget különböző pontokat látásmódot, kiemelve annak egyik-másik aspektusát.

A vezetés természetes szociálpszichológiai folyamat a csoportban, amely az egyén személyes tekintélyének a csoporttagok viselkedésére gyakorolt hatására épül.

A vezetés a hatalom egyik megnyilvánulása. A vezetés előfeltétele a hatalom birtoklása konkrét formális és informális szervezetek a legtöbbet különböző szintekenés skála.

A vezető egy olyan csoport tagja, amelynek tekintélyét a többi tag feltétel nélkül elismeri, aki hajlandó követni őt.

Ez az a személy, aki számára mások készek felismerni és felismerni a kiválóság tulajdonságait, pl. olyan tulajdonságok, amelyek hitet ébresztenek benne, és arra ösztönzik az embereket, hogy felismerjék saját magukra gyakorolt hatását.

R. Stogdill amerikai pszichológus különféle megközelítéseket elemezve megállapította, hogy a vezetést leggyakrabban vagy a csoportérdekek fókuszának, vagy a megegyezés elérésének művészetének, vagy a hatalmi pozíciókban betöltött szerepek megkülönböztetésének tekintik.

Vezetési elméletek

1) A legelterjedtebb elméletek a következők: Elmélet

személyiségjegyek hatására alakult ki az irány a vezetéskutatásban a vonáselmélet szemszögéből angol pszichológus és F. Galton antropológus, aki felvetette az öröklődés gondolatát a vezetés természetében. Ennek a megközelítésnek a fő gondolata az volt, hogy ha egy vezetőnek vannak olyan tulajdonságai, amelyek öröklődnek, és megkülönböztetik őt másoktól, akkor ezek a tulajdonságok megkülönböztethetők. Ilyen listát azonban nem sikerült összeállítani. K. Baird amerikai pszichológus állított össze először 1940-ben egy 79 tulajdonságból álló listát, amelyet különböző kutatók „vezetésként” említettek. Az eredmények elkeserítőnek bizonyultak. Az elmélet álláspontja sem tudományos, sem alkalmazott értelemben nem bírta a kritikát. Először is, egyetlen univerzális halmazt sem lehetett azonosítani vezetői tulajdonságok , mivel az összesnek csak körülbelül 5%-a volt jellemző négy vagy több vizsgálatra. Másodszor, kísérletek a valódi emberi viselkedés előrejelzésére pszichológiai tesztek

Így a vonáselmélet nem tudott értelmes tudományos magyarázatot adni az egyes vezetők sikerét magyarázó okokra. Ugyanakkor felvázolta a jelenség kutatásának kiindulópontjait. Alkalmazott jelentősége a vezetői pozíciókra jelöltek kiválasztására vonatkozó eljárások kidolgozásában nyilvánult meg. Ehhez kiemelték azokat a főbb jellemzőket, amelyekkel egy vezetőnek rendelkeznie kell:

Az előrelátás a szervezet arculatának és célkitűzéseinek megfogalmazásának képessége.

Képes különbséget tenni a szükséges és az egyszerűen fontos között.

Ösztönözze követőit elismeréssel és jutalommal a sikerért.

Az interperszonális kapcsolatok művészetének elsajátítása, vagyis az a képesség, hogy meghallgassanak, tanácsot adjanak és magabiztosak legyenek cselekedeteiben.

A „politikai ösztön” az a képesség, hogy megértsük környezetünk és a hatalmon lévők szükségleteit.

A szilárdság állhatatosság az ellenféllel szemben.

A kockázatvállalás képessége olyan kérdésekben, mint a munka és a jogkör egy részének átadása a követőknek.

Rugalmasság – az új ötletekre és tapasztalatokra való reagálás képessége.

Határozottság, határozottság, amikor a körülmények megkívánják.

2) Szituációs vezetés elmélet

Ezen elmélet szerint a vezető megjelenését a szubjektum, a hely, az idő és a körülmények találkozásának eredményeként tekintik. Ez azt jelenti, hogy a csoport életének különböző sajátos helyzeteiben kiemelkedik a csoport egyes tagjai, akik legalább egy minőségben felülmúlják a többieket, de mivel éppen ez a tulajdonság bizonyul szükségesnek a jelenlegi helyzetben, az birtokolja, vezetővé válik. Érdekes módon a szituációs vezetéselmélet hangsúlyozza a vezető tulajdonságainak relativitását, és azt sugallja, hogy minőségileg különböző körülmények bizonyos vezetőkké váló személyek minőségileg eltérő személyiségjegyeit is megkövetelheti.

Ez a koncepció nem tűnt elég meggyőzőnek a kutatók számára. Még azt is megkísérelték meglátni benne a vezető bábszerű személyiségét. Egy amerikai vezető tudós úgy döntött, hogy legyőzi ezt a korlátot. Számos figyelemre méltó feltételezést fogalmazott meg, különösen:

E. Hartley, aki a helyzetelmélet módosítását javasolta:

· ha valaki egy helyzetben vezetővé válik, akkor lehetséges, hogy a másikban azzá válhat;

· a sztereotip felfogás eredményeként az egy helyzetben lévő vezetőket a csoport „általában vezetőnek” tekinti;

· az egyén egy helyzetben vezetővé válva tekintélyre tesz szert, ami hozzájárul ahhoz, hogy egy másik helyzetben vezetővé váljon;

· gyakrabban választanak vezetőnek olyan személyt, aki motivált ennek a státusznak az eléréséhez.

Annak ellenére, hogy Hartley vezetési koncepciója rugalmasabb volt, mint elődei, a vezetés tudományos elméleteként mégsem sikerült világossá és szigorúvá tenni.

3) Szituációs személyiségelmélet

A vezetéselmélet többé-kevésbé kompromisszumos változatát 1952-ben javasolta G. Gert és S. Mills. Öt olyan tényezőt azonosítottak, amelyeket figyelembe kell venni a vezetés jelenségének mérlegelésekor:

· a vezető, mint személy tulajdonságai;

· indítékai;

· a vezető képei és a követői elméjében létező motívumok, amelyek arra ösztönzik őket, hogy kövessék őt;

· személyes jellemzők vezető mint társadalmi szerep;

· intézményi kontextus, i.e. azokat a hivatalos és legitim paramétereket, amelyeken belül a vezető és követői működnek.

A közelmúltban javaslatok születtek a vezetés tanulmányozására az egyének státusza, interakciói, észlelése és viselkedése szempontjából a többi csoporttaghoz képest. Így a vezetést inkább interperszonális kapcsolatnak, semmint egy egyén jellemzőjének tekintették.

Ezt a hagyományt követve híres pszichológusés R. Cattell diagnoszta javasolta, hogy a vezetést a vezető céljai és szükségletei, valamint a követői céljai és szükségletei közötti dinamikus kölcsönhatásnak tekintsék, ahol a vezető funkciója a csoportcélok kiválasztására és elérésére redukálódik. Ennek a hagyománynak a keretében dolgozta ki a vezetés elméletét E. Hollander és J. Julian.

4) Elvárás-kölcsönhatás elmélet

Számos amerikai kutató fejlesztette ki - J. Homans, J. Hemphill, R. Stogdill, S. Evans, F. Fiedler. Ennek az iskolának a keretein belül a vezetés működési modelljeit alkották meg, és F. Fiedler javasolta a saját verzióját - a vezetési hatékonyság valószínűségi modelljét. Hangsúlyozza a vezető befolyásának, a személyiségjegyek és a helyzeti változók integrálását, különösen a vezető és követői közötti kapcsolatot. Fiedler kettőt azonosít lehetséges stílus vezetés:

· feladatorientáció („instrumentális vezetés”);

· összpontosítani az interperszonális kapcsolatokra („érzelmi vezetés”).

Fiedler szerint a vezetési stílus olyan helyzeti változókhoz kapcsolódik, hogy a vezető számára legkedvezőbb helyzet jó kapcsolat követőkkel, gondosan megtervezett feladattal, erős vezetői pozícióval.

Fiedler arra a következtetésre jut, hogy a feladatorientált vezető akkor hatékonyabb, ha a helyzet vagy nagyon kedvező, vagy nagyon kedvezőtlen számára. Az interperszonálisan orientált vezető pedig hatékonyabb azokban a helyzetekben, amelyek vagy közepesen kedvezőek, vagy mérsékelten kedvezőtlenek.

5) A humanisztikus irány elmélete

Ez a koncepció kimondja, hogy az ember természeténél fogva összetett, motivált organizmus, és egy szervezet elvileg mindig irányítható. Ezért a vezetőnek úgy kell átalakítania a szervezetet, hogy az egyén számára biztosított legyen a szabadság saját céljainak és szükségleteinek megvalósításához, ugyanakkor úgy, hogy az hozzájáruljon a szervezet céljainak és szükségleteinek eléréséhez. szervezet. Az ötletet R. Blake, J. McGregor és mások amerikai pszichológusok dolgozták ki.

6) Motivációs elmélet

Ennek a változatnak a képviselői S. Mitchell, S. Evans és mások. Kijelenti, hogy a vezető hatékonysága attól függ, hogy milyen hatással van a követők motivációjára, mennyire képesek produktívan végrehajtani egy feladatot, és milyen elégedettséggel élnek a folyamat során. munka.

Az ötlet feltételezi a vezetési folyamat egy bizonyos struktúráját, és meghatározza a vezetői magatartás típusait:

· támogató vezetés;

Direktív vezetés

· sikerorientált vezetés stb.

A vezetés jelenségének tanulmányozásakor szükségesnek tartják figyelembe venni:

· a követők hozzáállása és viselkedése;

· elégedettség vagy elégedetlenség a munkával;

a vezető jóváhagyása vagy elutasítása;

· viselkedés motivációja;

· szituációs tényezők: a követők egyéni tulajdonságai és a környezeti tényezők (feladatok, erőrendszer a csoportban).

7) Attribúcióelmélet

A vezetőt egyfajta „bábnak” tekinti: a vezető közvetlen utasításokat és hatalmat kap követőitől. Ez utóbbi mozgásba hozta a vezetőt, „mint egy bábszínész – egy babát”.

Az általános séma szintjén számos más megközelítés és nézőpont létezik, gondos működési elemzés nélkül. A kutatás ezen a területen intenzíven folytatódik.

"Én" - a vezető fogalma

Vannak, akiknek rendkívüliek erős igény a hatalomban vagy más személyes értékekben, például a tiszteletben, mint a sérült vagy nem megfelelő önbecsülés kompenzálásának eszköze.

Az ilyen jellegű személyes értékek vagy szükségletek egomotívumnak tekinthetők, mivel a személyiség egorendszerének részét képezik. Az ego S. Freud elméletében a személyiségstruktúra egyik összetevője.

A szociálpszichológusok azt találták, hogy önértékelésüktől függően minden vezető három csoportra osztható:

1) Az alacsony önértékelésű vezetőről kiderül, hogy jobban függ másoktól. Minél alacsonyabb a vezető önértékelése, annál rosszabbul reagál a helyzetre, annál nagyobb a reakciókészsége. Érzékenyebb a visszajelzésekre, és mások jóváhagyása vagy elutasítása függvényében megváltoztatja önértékelését.

Az alacsony önértékelésű vezető állandó elégedetlenséget tapasztal önmagával, és ez lehet az az erő, ami arra készteti, hogy újabb és újabb akadályokat vegyen fel. Mintha folyamatosan bizonygatná magának, hogy ér valamit, de a felvett korlátok már nem tetszenek neki. És újakra törekszik, hogy megerősítse saját fontosságát. Az alacsony önértékelés arra készteti a vezetőt, hogy „nagy” hódításokat tegyen, és olyan extravagáns döntéseket hozzon, amelyeket a körülötte lévők nem vártak. Az ilyen vezetők számára a politika gyakran olyan területnek bizonyul, ahol sikerül érvényesíteni magukat, és kompenzálni tudják az alacsony önbecsülésüket. Egy ilyen vezető hatalomvágya gyakran az egyik lehetséges kompenzáció az alacsony önértékeléséért.

Az alacsony önbecsülés öt, önmagával kapcsolatos szubjektív negatív érzésből állhat, különféle kombinációkban:

· saját jelentéktelenségének érzése;

· erkölcsi kisebbrendűségi érzés;

· gyengeség érzése;

· a középszerűség érzése;

· intellektuális alkalmatlanság érzése.

2) Leader with magas önbecsülés kevésbé függ a külső körülményektől. Stabilabb belső normái vannak, amelyekre önbecsülését alapozza.

A magas önbecsüléssel rendelkező vezető túlbecsüli saját tulajdonságait, és gyakran nem veszi észre a viselkedésére adott külső és belső reakciókat. Gyönyörködik saját sikerében, és a kritikát irigy emberei támadásaként kezeli. Egyértelműen megtörte a visszacsatolást önmaga és tevékenysége, viselkedése között.

3) Egy megfelelő önbecsüléssel rendelkező vezető a legjobb választás egy ilyen társadalmi szerep betöltésére. Tevékenységét, viselkedését nem az önigazolás vágya motiválja. Tevékenységének, magatartásának következményei és önmaga közötti visszacsatolás megbízhatóan működik. Az ilyen vezető általában tiszteletben tartja és nagyra értékeli a többi vezetőt. Nem fél attól, hogy megalázzák vagy megkerülik. Határozottan ismeri saját értékét, nem tartja magát rosszabbnak, mint mások, akikkel kapcsolatba kell lépnie. A közös tevékenységek során olyan stratégiát választ, amely kölcsönös előnyökkel jár, és lehetővé teszi számára, hogy optimális eszközökkel érje el céljait.

A vezető minden helyzetben, ritka kivételektől eltekintve, saját énképének megfelelően viselkedik. A vezető viselkedése attól függ, hogy kinek és hogyan látja magát, és hogyan viszonyítja magát azokhoz, akikkel kapcsolatba kerül.

A személyes tulajdonságok értékét, szubjektív jelentőségét, önképben és önértékelésben való tükröződését a védekező mechanizmusok működése elfedheti.

Az énkép többé-kevésbé egyértelműen felhalmozza a vezető önmaga iránti észlelését, gondolatait és érzéseit. Önképe D. Offer és C. Strozaer amerikai kutatók szerint hat részre oszlik különféle részek, szoros kölcsönhatásban:

1) A fizikai én a vezetőnek az egészségi állapotáról és a fizikai erejéről vagy gyengeségéről alkotott gondolatait képviseli. A vezetőnek elég egészségesnek és fizikailag elég erősnek kell lennie ahhoz, hogy semmi ne zavarja tevékenységét és megfelelő viselkedését.

2) A szexuális én, mint a vezető személyiségének legintimebb része, meglehetősen relevánsan jelenik meg, függetlenül attól, hogy szabad és egészséges, vagy korlátozva és beteg. Statisztikák hiánya arról, hogy a szexuális viselkedés hogyan kapcsolódik vezetői képességek, nem csökkenti az ilyen kapcsolat létezésére vonatkozó hipotézis relevanciáját.

3) A szociális én az egyén másokkal való együttműködési képességét tükrözi. Szükséges-e bizonyítani, hogy ez mennyire fontos egy vezető számára? Rendkívül fontos számára, hogy tárgyalni tudjon, és arra ösztönözze munkatársait, kollégáit, hogy megmutassák legjobb tulajdonságaikat.

4) A családi én nagyon fontos eleme a vezető személyiségének. Köztudott, hogy a szülői családban fennálló kapcsolatok milyen óriási hatással vannak bármely felnőtt viselkedésére, ez alól a vezető sem kivétel. Vannak, akik felülkerekednek a korai traumákon és konfliktusokon, mások nem, és vezetővé válva átviszik a frusztrációkat gyermekkorukból a környezetükbe.

5) A pszichológiai én átadja a vezető elképzeléseit a világról alkotott képéről, az övéről belső világ, fantáziák és álmok, vágyak, illúziók, félelmek stb. Az, hogy egy vezető szenved saját félelmei tudatától, vagy ezt nyugodtan, sőt humorral kezeli, viselkedésében nyilvánul meg, különösen az önkontroll meggyengülésének időszakában.

6) Konfliktusok leküzdése I - a vezető elképzelései a képességéről kreatív legyőzése konfliktusok. A hétköznapi emberekhez hasonlóan a vezetőknek sincs veleszületett immunitásuk a külső és belső konfliktusokkal szemben, beleértve a neurotikus konfliktusokat is. A vezető azzal a kihívással néz szembe, hogy új megoldásokat találjon a régi problémákra. Kellő tudással és intelligenciával kell rendelkeznie a probléma észleléséhez. Fontos számára, hogy a döntések meghozatalakor kellően magabiztos legyen önmagában, hogy ezt a bizalmat mások felé is közvetíthesse. A konfliktus-leküzdő én másik jelentős aspektusa az, hogy a vezető tudatában van annak, hogy képes leküzdeni az ezzel kapcsolatos stresszt. társadalmi szerep. Köztudott, hogy a stressz elég súlyos tünetekhez vezet, amelyek súlyosan korlátozhatják a vezető értelmi és viselkedési képességeit.

Az Én-fogalom felsorolt összetevői nem merítik ki annak teljes lényegét. Mint minden más egyén, a vezető énképének összetettsége is változhat – a legalacsonyabbtól a legmagasabbig. Az én-koncepció összetettsége összefügg a más emberekkel való hasonlóság észlelésével, és minél összetettebb az én-koncepció, annál valószínűbb, hogy a vezető másoktól származó információkat észlel. A magas énkoncepció-komplexitású vezetők könnyebben asszimilálják a pozitív és negatív információkat, és így a visszajelzések alapján reagálnak a helyzetekre, mint az alacsony önkoncepciójú vezetők.

A vezető pszichológiai szükségletei és motívumai

Bármely vezető viselkedése szinte mindig céltudatos és motivált. Számos különböző személyes szükséglet létezik, amelyek így vagy úgy kapcsolódnak egy vezető tevékenységéhez. Ennek ellenére a különböző iskolák szociálpszichológusai a következő alapvető szükségleteket azonosították, amelyek motiválják a vezetői magatartást:

1) A hatalom szükségessége.

Jelenleg sokféle elképzelés létezik a hatalom szükségességéről. A nyugati szociálpszichológiában G. Lasswell és A. George fogalma korábban jelent meg, mint mások, akik a hatalom szükségességét a sérült vagy nem megfelelő önbecsülés kompenzálásának eszközének tekintették. A kompenzációs mechanizmusként felmerült hatalomigény a feltételektől függően különböző módon nyilvánul meg egy vezetőben. Ezt az igényt más szükségletek erősíthetik, vagy éppen ellenkezőleg, összeütközésbe kerülhetnek velük.

A kompenzáció érdekében a vezető igyekszik olyan tevékenységi területet találni, ahol ki tudja mutatni hozzáértését, méltóságát. A vezető olyan társadalmi teret kap, amelyben meglehetősen produktívan és autonóm módon, olykor agresszíven és arrogánsan tud működni a személyes egyensúly elérése érdekében, mivel ez a tér mentes mások beavatkozásától. A kompetenciakör kialakításának folyamatát az a tendencia jellemzi, hogy a szubjektív érzések egyik pólusáról a másikra, vagyis az önbizalomhiányból a magas önbecsülésbe és a tetteibe vetett önbizalomba mozdul el. Az alacsony önértékelésű emberek ilyen motivációjának fontossága aligha igényel mély érvelést.

Ezt követően A. George egy kicsit tovább ment, és a hatalomigény értelmezésének kibővített változatát javasolta: a hatalmat kezdte el önálló legmagasabb értéknek tekinteni, ami lehetővé tette a vezető motivációjának jobb megértését. Ebben a megközelítésben a hatalom nem annyira a kompenzáció jelenségeként hat, hanem olyan eszközként, amely lehetővé teszi számos más személyes szükséglet kielégítését, mint például a teljesítmény, a tisztelet, a jóváhagyás, a biztonság, a személyes szabadság iránti igény. valaki másnak a vezető feletti uralmának hiánya.

A hatalom szükségességével kapcsolatban egy másik nézőpontot javasolt D. Winter. A szocialitás álláspontjából a hatalomigény indikátorának tekinti koncepciója keretein belül a formális társadalmi hatalmat adó pozíció elfoglalását. Itt kielégítik a presztízsigényt egy tekintélyes anyagi világban és egy tekintélyes társadalmi környezetben, bár gyakran felmerül a magas társadalmi státusú másokkal való szembenézés.

A hatalomigényhez szorosan kapcsolódnak az olyan vezetői tulajdonságok, mint az interperszonális kapcsolatokban való uralkodás vágya, az emberek manipulálásának vágya (machiavellizmus) és a meggyőzőkészség – és mindegyik a saját viselkedési mintáit valósítja meg.

2) Az események és emberek feletti kontroll szükségessége. Ez az igény alapvetően a vezető tevékenységében és viselkedésében nyilvánul meg. emberi szükséglet az emberek életét befolyásoló külső erők és események ellenőrzésében. Az irányítási szféra az élettér és tevékenység azon szélessége, amelyre a vezető gyakorolni kívánja befolyását.

3) A teljesítmény igénye.

Ez az egyén pszichológiai struktúrájának egyik fő tulajdonsága, felelős a célok, értékek, módszerek és létezési eszközök megválasztásáért. A legjellemzőbb rá az eredmények javítására való törekvés, a céljai elérésében való kitartás, a cél elérésének képessége. Szoros kapcsolat jött létre a teljesítménymotiváció szintje és az ember életében elért valódi siker között. Bebizonyosodott, hogy a magas szintű teljesítményigényű emberek sikerhelyzeteket és információkat keresnek sikerük megítéléséhez. Bíznak az ügy sikeres kimenetelében, készek a felelősségvállalásra, határozottak a bizonytalan helyzetekben, élvezik a döntést érdekes feladatokat, nem téved el a versengés, versengés vagy küzdelem szituációiban, nagy kitartást mutat az akadályok leküzdésekor, eredményorientált.

Ez az igény a tökéletesség, a mesterség és a siker iránti törődésben nyilvánul meg. Általában jól látható benne vállalkozói tevékenységés viselkedés. Az ebben a tevékenységi körben rejlő kockázati tényező különleges varázst ad ennek az igénynek. A teljesítményigény D. McClelland és J. Atkinson amerikai szociálpszichológusok szerint összefügg a hozzáértéssel, a professzionalizmussal, a fizikai és társadalmi környezet megszervezésével, a manipulációval, az akadályok leküzdésével, a magas munkakörülmények megteremtésével, a versengéssel és a valaki feletti győzelemmel. Egy erős pragmatikus irányultságú vezető számára a teljesítmény iránti igény magas fokú tisztességtelenséggel és törvényszegéssel párosulhat – a machiavellizmus másik oldala: a cél szentesíti az eszközt.

A teljesítményigény szorosan összefügg a vezető törekvéseinek szintjével. D. Winter és L. Carlson úgy találta, hogy ezt az igényt nagyrészt a szülők vetik fel, akik magas mércét jelentenek a leendő vezető számára.

4) A hovatartozás szükségessége, i.e. csoporthoz tartozásban, jóváhagyásban. Megnyilvánul a vezető másokkal való szoros kapcsolatai iránti aggodalmában, és barátságos, társadalmilag kívánatos kapcsolatokat jelent, amelyek általában a „biztonság” körülményei között valósulnak meg, pl. a maga fajtájával. A domináns hovatartozási igényű vezető inkább a csoportos kapcsolatokat részesíti előnyben, mint a diádikusakat (két ember közötti kapcsolatokat). Az ilyen vezetők általában túlérzékenyek a kockázatra vagy a versenyre.

Az egyik fontos szempontok hovatartozási igények – mások jóváhagyásának kérése.

A hatalom a társadalom egyik alapelve, annak minden strukturális szintjén. Létezik mindenhol, ahol az emberek stabil társulásai vannak: a családban, szervezetekben és intézményekben, az egész államban és a nemzetközi koalíciókban.

A hatalomnak számos meghatározása létezik, ami jelzi ennek a jelenségnek a sokrétűségét. A hatalom értelmezésében a következő legfontosabb irányok azonosíthatók.

Teleologikus (a cél szempontjából): a hatalmat a kitűzött célok elérésére és a kívánt eredmények elérésére szolgáló stabil képességnek tekintik.

Konfrontatív: a hatalom mint összecsapás, az erők szembenézése, egy bizonyos akarat dominanciája mások ellenállása ellenére.

Behaviorista: a hatalmat a viselkedés speciális típusaként értelmezik, amikor egyesek parancsolnak, mások pedig engedelmeskednek. Ez a megközelítés individualizálja a hatalom megértését, interakcióvá redukálja igazi személyiségek, odafigyelve a hatalom szubjektív motivációjára.

Pszichológiai: a hatalomvágy és különösen annak birtoklása a testi vagy lelki alsóbbrendűség szubjektív kompenzációját tölti be. A hatalom egyesek akaratának és mások alárendelésének kölcsönhatásaként jön létre.

Pszichoanalitikus: a hatalomvágy, mint az elfojtott libidó megnyilvánulása, szublimációja, amely túlnyomórészt szexuális jellegű vonzalom vagy általában átalakulásnak kitett pszichés energia. A libidó egy bizonyos típusú, leggyakrabban biokémiai energia, amely az emberi szükségletek és cselekvések hátterében áll.

Rendszerszerű: a hatalmat nem az egyéni kapcsolatok, hanem a társadalmi rendszer származékaként értelmezik.

Kommunikáció: a hatalmat eszköznek tekintik társadalmi kommunikáció(kommunikáció), lehetővé téve a konfliktusok szabályozását és a társadalom integrációját. A hatalom a kommunikáció sajátos fajtája, pl. információátadással kapcsolatos interakciók.

Strukturális-funkcionalista: a hatalmat tulajdonságként értelmezik társadalmi szervezet, mint az emberi közösség önszerveződésének módja, amely az irányítási és végrehajtási funkciók szétválasztásának megvalósíthatóságán alapul. A hatalom a társadalmi státusok és szerepek olyan tulajdonsága, amely lehetővé teszi a vezetői és végrehajtói funkciók megkülönböztetését.

Relacionista: a hatalmat két partner – egyéni vagy kollektív –, két ágens közötti kapcsolatként értjük, amelyek közül az egyik meghatározó befolyást gyakorol a másikra.

Bármely hatalomnak vannak bizonyos tulajdonságai, a legjellemzőbbek a következők.

1) Társadalmi karakter. A hatalom nem egy személy személyes, személyes tulajdona vagy tulajdonsága, csak az emberek közötti kapcsolatokban létezik. A hatalom társadalmi kapcsolatként működik.

2) Aszimmetria. A hatalom a kapcsolatot és az interakciót jelenti különböző emberekés ezért egyenetlen, befolyás szempontjából aszimmetrikus: a hatalom birtokosától az alárendelt felé irányul.

3) Cél meghatározása. A hatalom bizonyos célok alapján épül fel.

4) Az energiaforrások befolyása. A hatalom erőforrásaival (jutalmakkal és szankciókkal) befolyásolja a beosztottak viselkedését.

5) Az előadók hite abban, hogy a hatalom hordozója képes befolyásolni őket. Az ilyen hit a fenntartható alávetettség egyik forrása.

6) Az ellenállás, sőt az engedetlenség lehetősége. A hatalom soha nem abszolút, mivel az embernek megvan a választás szabadsága.

7) A hatalom okozati természete. Az egyik ember ereje a másik ember viselkedésének oka, ami az első hatalmi befolyásának a következménye.

8) A viselkedés hatalmi meghatározásának korlátai. A hatóságok nem tudják ellenőrizni a beosztottak viselkedésének minden okát. Nem vonatkozik rájuk személyes élet részben pedig a szabadságra.

A hatalomnak, mint az emberek közötti kapcsolatnak van egy bizonyos szerkezete, sok összetevőből. Íme a főbbek:

· Alany - a hatalom aktív elvét megtestesítő személy. Jogokkal, hatáskörökkel, erőforrásokkal, kiváltságokkal felruházva.

· A tárgy a hatalommal felruházott vezető utasításainak végrehajtója, beosztottja, kötelessége vagy szüksége van a vezető parancsainak engedelmeskedni. A hatalom alárendeltség nélkül lehetetlen: nincs alárendeltség, nincs hatalom.

· Eszközök (erőforrások) - azok az eszközök, amelyek használata biztosítja az alany befolyását a hatalom tárgyára. A hatalom egyszerre az a képesség és lehetőség, hogy erőforrásainkat fenntartható befolyássá alakítsuk a hatalom alanya és tárgya viszonyrendszerének keretein belül. Változatosak a hatalmi erőforrások, mint ahogy az emberek különböző szükségleteinek és érdekeinek kielégítésének eszközei is változatosak.

· Elosztási gömb (sugár) - az a terület, ahol ez a hatalom működik, valamint az emberek száma - a hatalom tárgyai.

A hatalom nagysága (erőssége) három változó függvénye: az okok számának, irányuk (pozitív, semleges, negatív), valamint az egyes okok erősségének.

Az időbeli időtartam egy adott hatalom működési ideje.

A hatalom működésének biztosításával járó költségek a hatalom igazgatásához szükséges anyagi és egyéb erőforrások.

A felhatalmazás módjai és eljárásai - parancsok, utasítások, utasítások, utasítások, konzultációk, megerősítések, hatáskör-átruházások.

Az ellentétes hatások és a viselkedési alternatívák bizonyos valóság, mint a hatalom tárgyai általi parancsok nem teljesítésének lehetősége.

Hatóság (latin auctoritas - hatalom, befolyás) in tág értelemben- egy személy vagy szervezet általánosan elismert befolyása a közélet különböző területein, tudáson, erkölcsi erényeken, tapasztalatokon alapul; szűk értelemben - a hatalomgyakorlás egyik formája.

Ez egy rendkívül instabil, rövid életű és változékony hatásforma. Az ilyen befolyásolás akkor lehetséges, ha nem veszélyezteti egy másik személy életét vagy társadalmi helyzetét, hanem valamilyen előnyös szolgáltatást nyújt neki.

A tekintély az egyén azon jogának elismerése, hogy közös tevékenységek során hozzon döntéseket. Ebben az értelemben a „tekintély” fogalma nem feltétlenül esik egybe a „hatalom” fogalmával. Ebben az esetben a tekintélyt olyan egyén gyakorolhatja, aki nem rendelkezik megfelelő hatáskörrel, de magas fokú referenciával rendelkezik mások iránt. Az ilyen egyén tekintélyét a mások szemében való ideális reprezentációja és tevékenységének jelentősége határozza meg.

A tekintély egy nagyra értékelt tulajdonság, amelyet a beosztottak adnak át a vezetőnek, és amely meghatározza engedelmességét meggyőzés vagy büntetés fenyegetése nélkül. Megegyezésen alapul, és a vezető személy iránti tiszteletet és a belé vetett bizalmat jelenti.

tudományos (az ösztöndíj minősége);

· vállalkozás (kompetencia, tapasztalat);

· erkölcsi (erkölcsi tulajdonságok);

· vallási (szentség);

· állapot (hivatalos).

A vezetői hatalom típusai és mechanizmusa

A vezető hatalmát hagyományosan két típusra osztják:

1) A pozíciós hatalom az üzleti tekintélyen, a jutalmazásra és szankciókra felhasznált különféle erőforrások feletti ellenőrzésen, tájékoztatáson és munkakörülményeken alapul.

2) A személyre szabott hatalom a vezető kompetenciáján, barátságán, hűségén és karizmáján alapul.

A modern szociálpszichológiai irodalomban a vezetői hatalom következő típusait és azok hatásmechanizmusait veszik figyelembe:

1) Jutalom. Különféle formában jelenhet meg, kétféle formában: anyagi és erkölcsi. A jutalom a vezető hatalmának alapja, mert hozzá van kötve fő cél az egyén - azáltal, hogy forrásokat szerez legfontosabb szükségleteinek kielégítésére, és a követői alárendeltség fő motívumaként szolgál. A személyes érdek arra ösztönzi a követőket, hogy önként hajtsanak végre parancsokat, szükségtelenné téve az ellenőrzést és a szankciók alkalmazását. Az érdeklődés hozzájárul az emberekben másfajta pozitív engedelmességi motiváció kialakulásához - a meggyőződésen, tekintélyen és azonosuláson alapuló engedelmességhez. A jutalmazáson keresztüli hatalom a leghatékonyabb, különösen akkor, ha a jutalmat megérdemeltnek és igazságosnak tekintik. A vezetés sikere tehát azon múlik, hogy a vezető mennyire tudja-e elosztani a jutalmakat a beosztottak között tevékenységük eredményétől függően: a vezetőnek befolyásolnia kell a beosztottak feladatfelfogását és felfogását, valamint meg kell határoznia a cél eléréséhez vezető utat.

2) Szankciók. A büntetés általában potenciális fenyegetésként vagy alkalmazási lehetőségként hat. A szankcióktól való félelemen alapuló hatalom erőssége egyenesen arányos a büntetés súlyosságával, és fordítottan arányos a büntetés elkerülésének valószínűségével engedetlenség esetén. Ez a hatalom általában gyengül az emberek természetes vágya miatt, hogy megszabaduljanak ettől a kellemetlentől érzelmi állapot. Az esetleges büntetés által motivált munka csak minimális munkahatékonyságot és csak a szankciók elkerüléséhez elegendő eredményt biztosít.

A büntetés akkor hatékony, ha igazságosnak tekintik, és az általánosan elfogadott normák és értékek tekintélyén alapul. A vezetési gyakorlatban hatékony a büntetés és a jutalom együttes alkalmazása, amely a kívánt és a nemkívánatos viselkedés ellentétes következményeit mutatja.

3) A vezető üzleti jogosultsága. Az üzleti tekintélyen alapuló hatalom szakértői hatalom. Ez azt jelenti, hogy a vezető – követői véleménye szerint – rendelkezik azzal a kompetenciával, tudással, tapasztalattal és készségekkel, amelyek bizonyos problémák megoldásához szükségesek, ha más csoporttagoknál nincs ilyen képesség. A szakértői hatalom nemcsak tudásban és információban feltételez felsőbbrendűséget, hanem készségekben és azok felhasználási képességében is. Szerint szociálpszichológusok, a szakértői hatalom alkalmazása a hatékony vezetés egyik vezető tényezője.

4) Információ. A szakértői hatalmat gyakran azonosítják az információs hatalommal, amely a tudás, az információ és annak terjesztésének eszközei feletti ellenőrzésen alapul. Ez a két hatalomtípus természetesen összefügg, különösen abban személyes szinten, mivel a szakértői hatalom birtokosa bizonyos problémák megoldásához szükséges nagyobb tudatossággal rendelkezik. Az információs hatalom azonban nemcsak személyes, hanem helyzeti jellegű is lehet, pl. egyrészt bizonyos ismeretek egyéni birtoklásával, másrészt a megszerzési és átadási eszközök, az információáramlás egésze feletti ellenőrzéssel, a vezető által betöltött pozícióból adódóan összefüggésbe hozható. Az információs hatalom esetében az alárendeltség alapja nemcsak az üzleti tekintély, hanem a követők meggyőződése és értékorientációja is a kapott információk alapján, valamint saját döntéseik, amelyeket az általuk szerzett tudás mennyisége és jellege határoz meg. van. Az információs hatalom az objektív információ terjesztését szolgálja, ugyanakkor manipulálható, i.e. az emberek érdekeivel (és gyakran akaratukkal) ellentétes tudatának és viselkedésének ellenőrzése a megtévesztés speciális módszereinek alkalmazásával.

5) Legitimizálás. A legitimáción keresztüli hatalom a hivatalos tekintélyen, az adott szervezet normáinak és értékeinek elismerésén, valamint a vezető rendhez való jogán és a beosztottak engedelmességi kötelezettségén alapul. A hatalom legitimitása mint olyan átszáll a képviselőire. A legitimáción keresztüli hatalom nem mindig intézményesen biztosított mereven.

6) Meggyőződés. A meggyőzés révén megvalósuló hatalom részben egybeesik a legitimációs és információs hatalommal. Általában azonban ennek a fajta hatalomnak szélesebb alapjai vannak.

A meggyőződésből való alávetettség a tudat meglehetősen mély rétegeinek motivációs hatásával jár: mentalitás, értékorientációk és attitűdök stb. A vezetőnek való engedelmesség szükségességéről való meggyőződés nem feltétlenül az utóbbi legitimációjából következik, hanem lehet meggyőző befolyás, a társadalmi haszon tudata vagy egyéb motívumok eredménye nagyobb erőfeszítésekre van szükség, gyakran túllépve a normál normákon.

7) Azonosítás. A hatalom a követőknek a vezetővel való azonosulásán keresztül gyakran kinő az érdekeken, meggyőződésen és tekintélyen alapuló hatalomból. Az azonosulás elsősorban érzelmi kapcsolat a szubjektum és a hatalom tárgya között. Megnyilvánul abban, hogy kialakul bennük az egységérzet, a követők azon vágyában, hogy a vezető kedvében járjanak, példát vegyenek tőle, utánozzák. Ebben az esetben a maximális teljesítmény érhető el. A vezetőt a követők képviselőjüknek és védelmezőjüknek tekintik, parancsait pedig mindenki számára fontos közös ügynek tekintik. A követők szubjektív azonosítása a vezetővel több okkal magyarázható:

· az emberek hatalommal kapcsolatos helyzetének valódi kettőssége, amikor egyszerre viselkednek a hatalom alanyaként és tárgyaként. Ebben az esetben a hatalom mindkét ágense egybeesik, bár nem teljesen;

· a vezető és követője érdekeinek és értékeinek közössége és az utóbbiban az előbbivel való egység érzésének kialakulása;

· a vezető karizmája, a követők szerint szokatlanul magas személyes tulajdonságai;

· oktatási hatásés az adott csoportra jellemző kultúra befolyása, és a csoport tagjainak a csoport iránti lojalitásának, a vállalati identitásnak és a kollektív „mi” érzésének kialakítására összpontosított.

8) A behódolás szokása. Sok másfajta hatalom a megszokáson keresztüli hatalomra támaszkodik. A behódolás szokásának legmélyebb gyökerei vannak hagyományos társadalmak, ahol a vezetőt a családfőhöz hasonlították, és a beosztottak gyermekeiként engedelmeskedtek neki, a megszokáson keresztüli hatalom leginkább a hosszú múltra visszatekintő, ugyanazon személy vezetői múltjával rendelkező stabil csoportokban nyilvánul meg. A szokás a hatalom stabilitásának megbízható tényezője mindaddig, amíg ez a hatalom nem kerül szembe az új igényekkel.

9) Szervezetökológia. A környezeti erő a munkakörnyezet megváltoztatásán keresztüli hatalom. Ennek a hatalomnak az alapja a nép érdeke. A lényege az tudatos formálás a közös tevékenység feltételeit úgy irányítja, hogy kizárja a követők nemkívánatos viselkedését, és egészében befolyásolja őket. A környezeti erő a munkahelyzet feletti kontroll és ezen keresztül a követők tudatára és viselkedésére gyakorolt befolyás formájában nyilvánul meg. Ezt a hatalmat a közvetett, a közös tevékenység feltételei által közvetített befolyási jelleg jellemzi. A munkakörnyezet változásai által elért hatalom abban különbözik a jutalmak vagy szankciók általi hatalomtól, hogy úgynevezett megelőző jellegű, a követők nem várják el.

A hatalmi mechanizmus a hatalmi ágensek interakciója egy speciális intézményi folyamat keretein belül, amely stabilizálja és szabályozza a hatalom működését.

A teljesítménymechanizmus a következőket tartalmazza:

· hatalmi szervezeti struktúrák;

· szabályozási keret (kódexek, charták, utasítások, normák, előírások, szabályok).

Vezetői magatartás csoportokban

A vezetők pszichológiai típusai

A vezető viselkedését a csoportokban általában pszichológiai típusa határozza meg.

A szociálpszichológusok (R. Ziller et al.) a vezetők személyiségének következő pszichológiai tipológiáját dolgozták ki az önbecsülés és az én-koncepció összetettségének vizsgálata alapján:

1) Az apolitikus vezetők azok, akiknek magas az önbecsülése és az én-fogalmak összetettsége, akik magukba szívják a rájuk vonatkozó új információkat anélkül, hogy az énképüket veszélyeztetnék.

2) A vezetők pragmatikusok. Alacsony önbecsüléssel és magas önbonyolultsággal rendelkező vezetőkről van szó – olyan koncepciókról, amelyek képesek meghallgatni mások véleményét, és visszajelzések alapján módosítani viselkedésüket.

3) Vezetők-ideológusok. A magas önbecsüléssel és alacsony önbonyolultsággal rendelkező vezetők olyan fogalmak, amelyek gyengén reagálnak vagy nem reagálnak mások véleményére. Kognitív folyamataik és viselkedésük nagyon merev, önértékelésük rendkívül stabil („makacs”).

4) Az indeterminista vezetők alacsony önbecsüléssel és az én-fogalmak alacsony komplexitásával rendelkező figurák, amelyek intenzíven reagálnak a társadalmi ingerek szűk körére.

D. Keirsich megközelítése a pszichológiai típusok megértésében széles körben ismert és aktívan használatos a pszichológiai gyakorlatban. A temperamentum jellemzőinek ismerete alapján a következő négy vezetőtípust azonosítja:

1) Intuitív-érzelmi típus

Fő jellemzője, hogy az interperszonális kapcsolatokra összpontosít, és ösztönzi minden egyes személy egyéni és szakmai fejlődését, akivel együttműködik. Ez a legdemokratikusabb vezető. Figyelemmel kíséri a dolgozók személyes problémáit, érdekeit, és elsősorban ezeknek a problémáknak a megoldásával, az egyes csapattagok lehetőségeinek kiaknázásával foglalkozik, és csak ezután gondol a rendszer dokumentációjára, architektúrájára. Az általa vezetett szervezetben a szabadság, a függetlenség és a kezdeményezőkészség légköre uralkodik, amelyet folyamatosan ápol és támogat. Rugalmas a kommunikációban, az átalakulásban, és sikerül megteremtenie a kölcsönös megértés légkörét. Természeténél fogva optimista, fáradhatatlan abban a vágyában, hogy munkatársai képességeit fejlessze és javítsa, és tudja, hogyan kell ünnepelni. legjobb oldalai szakmai és személyes tulajdonságaikat, érdemeik szerint értékeli. Ugyanakkor nagyon érzékeny a félreértésekre, fájdalmasan reagál a visszajelzések hiányára, emiatt csüggedt, ideges. Képtelen megérteni, hogy „túl szabad” vagy fegyelmezetlen munkatársai miért nem látják el megfelelően a feladataikat. A negatív visszajelzéseket az egész rendszer munkájáról személyesen veszi át, ami csalódáshoz, szétesés érzéséhez vezet. Erőssége abban rejlik, hogy képes meggyőzni és együttműködni. Gyengesége túlzott személyes megközelítés problémákra, és néha nem hajlandó félúton találkozni velük.

2) Intuitív-logikai típus

Ezt a vezetőt az a vágy jellemzi, hogy koncepciókat dolgozzon ki az általa vezetett szervezet fejlesztésére: felvázolja a projekt főbb rendelkezéseit, megalkotja a következő cselekvési program ideológiai vázát, találékonyságot mutasson az intellektuális kreativitás területén és előre jelezze. az erőforrások hatékony felhasználása. Mindez nagy örömet okoz neki. A nehézségek nem ijesztik meg, mindig kész megvédeni rendszere elveinek hűségét bármilyen rangú ellenféllel szemben. Képes megtervezni szervezete jövőjét (de anélkül, hogy szükségtelen részletekbe menne), és olyan gyorsan halad előre, hogy követői szó szerint nem tudnak lépést tartani vele. Sikerének garanciája az a képesség, hogy szenvtelenül megváltoztassa a dolgok meglévő rendjét, feladja a rutint és támaszkodjon saját intellektuális képességeire.

Ugyanakkor nem tud és alapvetően nem is akar kommunikálni és együttműködni intellektuálisan kifejezetlen emberekkel. Nem figyel eléggé mások érzéseire, és túlságosan elmerül a munkában. Képtelen ellazulni. Gyorsan elveszíti érdeklődését egy koncepcionálisan már megalkotott projekt iránt, és legkevésbé a gyakorlatba való átültetésével akarja tölteni az idejét. Erőssége abban rejlik, hogy képes logikusan és stratégiailag érvelni. Gyengesége, hogy a dolgokat bonyolultabbnak képzeli el, mint amilyenek valójában, valamint az, hogy nem tűr a hozzá nem értés. Nem fél attól, hogy „egyedül legyen a tömeggel szemben”.

3) Érzékszervi-döntési típus

Kivételesen kemény és megbízható partner. Az ő szava a törvény, és minden intézkedést pontosan időben, előzetes egyeztetés alapján hajtanak végre. Egy-egy művelet vagy technológia számos jelentős részletét, részletét képes figyelembe venni, rendkívül komolyan veszi az anyagi erőforrások megőrzését, a rendszerében kialakult hagyományokat, szokásokat. A vállalkozásnál évek óta kialakult bevált rend önálló értéket képvisel számára, különösen a változtatások, reformok kétes és mindig kockázatos kilátásaihoz képest. Ő a kezes a vállalkozás stabilitására. Tökéletesen illeszkedik a rendvédelmi szervek tevékenységébe, az oktatási és egészségügyi rendszerekbe, a termelésbe és a szolgáltató szektorba.

Az ilyen típusú vezető buktatóvá válhat egy fejlődő szervezet számára, amikor minden bevezetett innováció merev ellenállásba ütközik. Előnye az erős érzés felelősség. Gyengesége a merevsége és a szabályok betartására vonatkozó szűk látásmódja.

4) Érzékszervi-perceptív típus

Az ilyen típusú vezetők legszembetűnőbb tulajdonsága az, hogy élni tud, az „itt és most” elve szerint. Egy ilyen vezető nélkülözhetetlen olyan helyzetben, amikor azonnal reagálni kell az egymás utáni változásokra; kockázatok és veszélyek idején, amikor egy vállalkozás sikere függőben van, és minden a cselekvések kifogástalan pontosságán múlik; az egyre bonyolultabb interperszonális kapcsolatok légkörében, amelyek megnehezítik a hatékony munkát. A szentimentális romantikától mentes, az ilyen típusú gyakorlatias, értelmes vezetőket kizárólag a célszerűség és a bizalom kritériuma vezérli. saját impulzusok Azok a területek, ahol tökéletesen realizálják képességeiket, a rendvédelmi szervek, a hivatásos sport és a kutató-mentő szolgálatok.

Ugyanakkor a rutin hétköznapi tevékenységek nem nekik valók, a részletes terv pontos betartása nem az ő szerepük. Lehet, hogy figyelmen kívül hagyják a törvény betűjét, függetlenül attól, hogy ez a törvény mire vonatkozik - a természetre vagy a társadalomra. Mivel hallgatólagosak, világos cselekedetekre összpontosítanak, nem mélyednek el követőik szellemi életének összetett és gyakran ellentmondásos területébe - egyszerűen nincs idejük erre. Erősségük abban rejlik, hogy könnyen képesek különféle feladatokat ellátni; gyengéjük, hogy nem érdekli őket a mindennapi munka, nem tudnak tágan gondolkodni.

A csoportos vezetői magatartás jellemzi bizonyos stílusok, némelyikük klasszikusnak számít. Így K. Lewin (1938) három vezetési stílust azonosított:

Tekintélyelvű – merevség, igényesség, parancsegység, hatalmi funkciók érvényesülése, szigorú kontroll és fegyelem, eredményközpontúság, szociálpszichológiai tényezők figyelmen kívül hagyása jellemzi;

Liberális - alacsony igények, engedékenység, fegyelem és igényesség hiánya, a vezető passzivitása és a beosztottak feletti kontroll elvesztése, teljes cselekvési szabadságot biztosítva számukra;

Demokratikus - a kollegialitásra, a bizalomra, a beosztottak tájékoztatására, a kezdeményezőkészségre, a kreativitásra, az önfegyelemre, a tudatosságra, a felelősségvállalásra, a bátorításra, az átláthatóságra támaszkodik, nemcsak az eredményekre, hanem azok elérésének módjaira is.

Látható, hogy a demokratikus vezető abból az elképzelésből indul ki, hogy az embereket több szükséglet motiválja magas szintű- V társadalmi interakció, a sikerben, az önkifejezésben. Igyekszik olyan helyzetet teremteni, amelyben az emberek önmegvalósíthatnák magukat, és a munka, mint olyan, motivációt jelentene számukra, i. belső motivációt biztosít a tevékenységhez.

A három stílus közötti különbségek a vezetési tevékenységek szervezésének minden fő összetevőjében megnyilvánulnak.

K. Levin megmutatta, hogy a tekintélyelvű vezetés általában több munka elvégzéséhez vezet, mint a demokratikus vezetés. Ugyanakkor csökken a motiváció, csökken a teljesítmény minősége és főleg eredetisége; feszültség és agresszív viselkedési formák lépnek fel (mind a vezető és az előadók, mind maguk az előadók között). Liberális vezetés alatt mind a munka mennyisége, mind minősége jelentősen csökken a demokratikus vezetéshez képest. Maguk az előadók általában elégedetlenségüket fejezik ki ezzel a stílussal.

Így K. Lewin tanulmánya adta az alapot egy olyan vezetési stílus kereséséhez, amely magas termelékenységhez és az előadók elégedettségéhez vezethet.

Következtetés

A vezetési kérdések fontos helyet foglalnak el modern pszichológia. Nagy mennyiségben kutatásokat és publikációkat szentelnek ennek a témának.

Az ember egész élete társadalmi kontextusban zajlik, amelynek részeként él és cselekszik különféle csoportokés ezért élete során mindenféle formális és informális vezető hatással van rá. Különböző személyes tulajdonságokkal és társadalmi helyzettel rendelkező emberek lehetnek

Ugyanakkor mindenki tudja, hogy az a személy, aki vezetővé akar válni, minden szükséges tulajdonságot megszerezhet a siker eléréséhez. A vezetői tulajdonságokkal rendelkező személy tekintélyt szerez a társadalomban és a szakmai szférában.

A főbb problémák, amelyekkel a vezető találkozhat a munkafolyamat során: egy bizonyos típusú szervezeti kultúra jóváhagyása és fejlesztése, a munkacsoportok kialakítása és irányítása, a kommunikációs problémák az értelmi, kreatív fejlődés, konfliktuskezelés, partnerkapcsolatok fejlesztése, időben történő reagálás a külső környezet változásaira.

A hatékony irányítás összefügg a közeljövő igényeinek megfelelő kielégítésének képességével (az új eredményekre fókuszálva), valamint a szervezet erőforrásainak ésszerű felhasználásával sürgető problémák megoldása esetén.

A vezetés biztosítja a szervezet hatékony működését a vezetői kapcsolatok figyelembevétele nélkül. Instabil helyzet esetén azonban, amely megköveteli, hogy a vállalat folyamatosan készen álljon az új igényeknek megfelelő változásra, a hatékonyság szervezési tevékenység közvetlenül függ a vezetői potenciáltól.

A vezetéspszichológia a pszichológia egyik legrelevánsabb tudománya, amellyel a modern kutatók foglalkoznak.

Shalaginova, L. V. A vezetés pszichológiája / L. V. Shalaginova. – Szentpétervár. : Beszéd, 2007. – P.5

Morozov, A.V. Üzleti pszichológia: tankönyv / A.V. Morozov.- Szentpétervári Unió, 2007.- 548. o

Mokshantsev, R. Szociálpszichológia: tankönyv. juttatás / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Szibériai Megállapodás, Infra-M, 2007. – 162. o

4 Shalaginova, L. V. A vezetés pszichológiája / L. V. Shalaginova. – Szentpétervár. : Beszéd, 2007. – 12. o

Mokshantsev R. Szociálpszichológia: tankönyv. juttatás / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Szibériai Megállapodás, Infra-M, 2007. – 164. o

Mokshantsev R. Szociálpszichológia: tankönyv. juttatás / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Szibériai Megállapodás, Infra-M, 2007. – 166. o

Előző cikk: Mekkora a fénysebesség Következő cikk: Harmonikus rezgések Az oszcillációs frekvencia fizikai képlete