Ráadásul nincs vezető a csapatban. A vezető szerepe egy modern szervezetben

9. ábra - A csapatalakítás szakaszai

Az üzleti tevékenység szempontjából az „alkalmazkodás” szakaszát a kölcsönös tájékoztatás és a feladatok elemzésének szakaszaként jellemzik. Ebben a szakaszban a csoport tagjai a probléma megoldásának optimális módját keresik. Interperszonális interakciókÓvatos és diádok kialakulásához vezet, megkezdődik a verifikáció és a függőség szakasza, amely magában foglalja a csoporttagok orientációját egymás cselekedeteinek természetére vonatkozóan, valamint a csoportban kölcsönösen elfogadható viselkedés keresését. A csapattagok éberséggel és kényszerrel jönnek össze. Csapatteljesítmény ezt a szakaszt alacsony, mivel tagjai még nem ismerik és bizonytalanok egymás iránt.

A "csoportosulás és együttműködés" szakaszát a szimpátiák és érdekek szerinti társulások létrehozása jellemzi. A különálló alcsoportok gyorsan rájönnek a lehetetlenségre hatékony megoldás kommunikáció és más alcsoportokkal való interakció nélküli feladatok, ami a csoport egészére jellemző kommunikációs minták és csoportközi normák kialakulásához vezet. Itt először jelenik meg egy kialakult csoport különálló kifejezett érzés"mi".

A „tevékenységek normalizálásának” szakaszában az elveket dolgozzák ki csoportos interakció, és akár a csoporton belüli kommunikáció területe, akár a terület kollektív tevékenység. Funkció csoportfejlődés ebben a szakaszban - a csoportközi tevékenység hiánya. A szétválás folyamata egy összetartó, jól felkészült, egységes szervezeti és pszichológiai kapcsolat csoport autonómiacsoporttá alakíthatja, amelyet a saját céljaitól való elszigeteltség, önzés jellemez.

Az üzleti tevékenység szempontjából a „működés” szakasza a probléma sikeres megoldására irányuló konstruktív kísérletek útján történő döntéshozatal szakaszának tekinthető. Ebben a szakaszban a csoport eléri a szociálpszichológiai érettség legmagasabb szintjét, amelyet a parancsnoki szubkultúrára jellemző magas felkészültség, szervezeti és pszichológiai egység jellemez.

A szerző a csapatalakítás folyamatának fenti értelmezéséhez hozzáfűzött egy általunk korábban nem vett szakaszt - az alkalmazkodást, de nem emelte ki a felkészülési szakaszt sem. Ezek a szakaszok valójában nem a formáció folyamatát, hanem a már kialakult csapat fejlődését jellemzik.

Különböző szerzők vizsgálják a formáció folyamatát különböző oldalak. Tehát például orvos műszaki tudományok Novikov D.A. azt jelzi, hogy a kialakulás és a működés szakasza a csapat létezésének két átmeneti szakasza, és ezeket meg kell különböztetni. A csapat kialakítása viszont felosztható a csapatösszetétel kialakítására és annak adaptációjára, amely után már lehetséges a „stacionárius” működés szakasza.

10. ábra - Csapatalakítás folyamata

A fenti csapatalakítási folyamat szerzőjének véleményünk szerint igaza van abban, hogy különbséget kell tenni a csapatképzési és működési folyamatok között. Itt is meg kell jegyezni, hogy különbséget kell tenni a megalakulásra való felkészülés, a fejlesztés folyamata és a csapat további felső vezetés általi támogatása között.

Több más, de a fent felsoroltakhoz hasonló szakaszt is kiemelhetünk. Más szerzők például a csapatalakítás következő négy szakaszát különböztetik meg:

11. ábra - A csapatalakítás szakaszai

Ebben az esetben a szerző a csapatalakítás folyamatához is hozzátesz új elem, általunk korábban nem vett figyelembe - a csapat feloszlása ​​vagy átalakulása. Valójában ez egy újabb szakasz, amelyet nem lehet kizárni a csapatépítési folyamatból. De ez attól függ, hogy a csapatot milyen perspektívából hozzuk létre – hosszú vagy rövid távú. Esetünkben a csapat stratégiai változásokra törekszik, ezért a cél elérésekor fel kell oszlatni, illetve ezt a szakaszt figyelembe kell venni a változáscsapat kialakításánál.

Így áttekintettük és elemeztük különféle ajánlatok csapatépítéshez. Egyes szerzők azzal érvelnek, hogy a kialakulási folyamat azzal kezdődik előkészítő szakaszés közvetlenül a létrehozott csapat támogatásával ér véget, mások azt javasolják, hogy a formálási folyamat abban a pillanatban ér véget, amikor a csapat készen áll a feladatok megoldására, amelyekre létrehozták. A kialakulás és a fejlődés folyamatáról is megoszlottak a vélemények. Vannak olyan javaslatok, amelyek szerint ez a két folyamat egy és elválaszthatatlan. Ezzel szemben javasolták e folyamatok szétválasztását. Ami a véleményünket illeti, úgy tűnik számunkra, hogy el kell különíteni a formáció és a fejlődés folyamatát. De ez elkülönülés, nem kirekesztés. A formálási folyamatnak és a csapatfejlesztési folyamatnak követnie kell egymást, de nem szabad összekeverni. Először is meg kell alakítani a csapatot, és ennek következő lépése a kapcsolatok kialakítása ill személyek közötti kapcsolatok. Emellett, mint kiderült, nem szabad megfeledkeznünk arról sem A végső szakasz kifejezetten a váltócsapattal kapcsolatos – feloszlatás. De bármennyire is igyekeznek egy csapatot létrehozni, vezető nélkül nem lesz eredményes.

Vezető a váltócsapatban

A leggyorsabb és legmegbízhatóbb módja az irányváltásnak stratégiai vezetés a vállalatnál a stratégiai változási folyamat vezetőjének megváltoztatása. A csapatban a vezetés nagyon fontos a munka eredményessége szempontjából. jó útmutató a menedzserek csapata egy jól működő csapat kialakításához, a stratégiai terv teljesebb és gyorsabb megvalósításához vezet. A csapattagokkal való törődés és a személyes kapcsolatokra való odafigyelés elengedhetetlen a stratégiai változtatásokat végző csapat hatékonyságához. A csoportvezetőknek nem csak szolgálatban kell érdeklődniük beosztottaik iránt. A változásstratégia menedzsment eredményei akkor javulnak, ha a vezetők aktívan érdeklődnek a csapat azon képessége iránt, hogy kompetens módon végezze el a munkáját. Ez annak a következménye, hogy a parancs hatékonysága a végrehajtástól is függ stratégiai terveket valamint a személyes kapcsolatokat. A stratégiai célorientált viselkedésnek segítenie kell a csapatot céljai elérésében.

Helyesen hangzott el, hogy a csapatvezetőknek érdeklődniük kell a beosztottak iránt, érdeklődniük kell, nem pedig a munkájukként kezelni őket. A nyitott érzéseket az emberek mindig észreveszik és értékelik, és ez nagyon fontos egy csapatvezető számára. A vezetőnek szüksége van arra, hogy szavait ne parancsként vagy utasításként, hanem barátságos tanácsként fogja fel. De ez főleg az informális vezetőkre jellemző, tulajdonképpen miért is válnak belőlük. A formális vezetők azonban leggyakrabban parancsnoki kapcsolatokhoz folyamodnak. Ez inkább a szervezetek vezetőinek felel meg, a vezetőknek pedig „barátoknak” kell lenniük, és maguknak kell megválasztaniuk a viselkedésüket a csapaton belül. Az alábbiakban bemutatjuk a vezetői magatartás néhány típusát.

• A vezető...

Így történt, hogy társadalmunkban az emberek többsége vezetett, alárendelt. Néhányan közülünk vezetőkké válnak, és csak néhányan válnak vezetővé. Igen, egy osztály vagy vállalkozás vezetője nem feltétlenül vezető. Talán ez részben annak tudható be, hogy egyes vállalkozások nem növekednek... De ma nem beszélünk erről.

A vezetési szakirodalom nagy része foglalkozik ez a jelenség alulról, a vezetőt követők pozíciójából. Még brosúrákat is a "Hogyan legyek vezető?" témában. azoknak írva, akik nem különösebben törekednek arra, hogy vezetők legyenek, és nem valószínű, hogy azzá válnak. Azoknak az embereknek, akik azt hiszik, hogy a vezető valamiféle isteni lény szupererőkkel, hogy mindig elsőnek kell lennie a barikádokon, nincs helye a tévedésnek, és eredetileg azért született, hogy irányítsa az embereket.

Ebben a cikkben minden Yo-t kipontozunk, és kitaláljuk, kik az igazi vezetők, hol a helyük a csoportban (pontosan előrébb van?), És milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie annak az embernek, aki felelősséget vállal mások sorsáért. van.

Először is vegyük figyelembe, ahogy mondják, az anyagokat.

A vezető...

Hogy ne mélyedjek el az enciklopédikus dzsungelben, lefordítom a definíciót egyszerű nyelvre. A vezető a csoport tagja, aki karizmával és magas szintű bizalommal rendelkezik az osztálytársak iránt, akik készek átadni neki a döntési jogot az egész csapatra vonatkozóan.

kiáll különböző besorolások a vezetés típusai a vezető szerepe, személyisége és vezetési stílusa alapján. A vezető szerepe alapján a leggyakoribb osztályozás a következő típusú vezetést javasolja:

• A munkacsoportban felmerülő termelés a munkaerő optimalizálása érdekében. NÁL NÉL ez az eset a vezetőből nagy szakmai tapasztalattal és tudástárral rendelkező ember lesz. Gyakran kap munkavezetői vagy helyszíni művezetői pozíciót, de az ilyen vezető nem mindig a hivatalos vezető.
• Az érzelmi vezetés fontos a szociálpszichológiai csoportokban, hogy fenntartsák az érzelmi komfortérzetet, a megbízhatóság és a biztonság érzését minden tagja számára. Tehát a családban a vezető válik erkölcsileg és fizikailag a leginkább erős ember(hagyományosan ez az apa, de előfordul másként), aki viselkedésével megmutatja a gyerekeknek, hogy nehéz helyzetekben számíthatnak rá.
• A szituációs vezetés azt jelenti bizonyos helyzetekben a jelenlévők egyike vállalja a vezető szerepét, függetlenül attól, hogy megmutatja-e a vezetői tulajdonságokat Mindennapi élet. Például segíthet az embereknek kijutni egy füstös helyiségből, vagy spontán akciót szervezhet egy fán ragadt macska megmentésére.

Egy másik, cikkünk témája szempontjából fontos besorolás két vezetési stílust különböztet meg - autoriter és demokratikus. Szerintem itt egyébként minden világos, de azért röviden tisztázzuk a terminológiát, hogy ne legyen alábecsülés.

• A tekintélyelvű vezető minden döntést önállóan hoz, anélkül, hogy a beosztottakkal konzultálna, és az elégedetlenséget adminisztratív büntetésekkel elnyomja. Érzelmi légkör egy ilyen csapatban általában feszült és hideg. Az ilyen vezetőt nem szeretik különösebben, de félnek, ezért gyakran eléri magas eredményeket a csapattól. Ugyanakkor csökken az előadók személyes felelőssége – vagyis "nyomás alatt" dolgoznak, és mindig keresik a módját, hogy kikerüljék a feladatokat.
• A demokratikus vezető bátorítja beosztottai kezdeményezéseit, mérlegeli véleményüket, tiszteletet tanúsít, és hatáskörei egy részét átruházza. Ezt a fajta vezetést előnyösebbnek tartják, mivel minden alkalmazott személyes felelőssége nő. Ez azt jelenti, hogy az ember igyekszik kiváló minőségben végezni a munkáját, még akkor is, ha senki nem irányítja. Kis hátránya ennek a vezetési stílusnak, hogy több időbe telik a döntések meghozatala, mint egy tekintélyelvűnél. Ez azonban figyelembe veszi a csoport összes tagjának érdekeit.

Ahogy mondani szokták, mondás volt, és előtte egy mese. Miután foglalkoztunk a terminológiával, készen állunk arra, hogy továbblépjünk azokra a kérdésekre, amelyekre valójában összegyűjtöttük.

Mint már említettük, a többség szemében a vezetőt valamiféle erős hősnek tekintik, aki bármire képes. Valójában a vezetők hétköznapi emberek. Gyakran van egy kevés nagyobb mértékben fegyelem, magas szint tudás, érzelmi stabilitásés munkaképesség. De ez nem vonatkozik minden esetre. Néha nem kell mindez ahhoz, hogy valaki vezető legyen.

Furcsának tűnik, nem? Valójában egy vezetőnek nem kell túl okosnak, erősnek és bátornak lennie. Valójában csak képesnek kell lennie a döntések meghozatalára, és fel kell készülnie arra, hogy felelősséget vállaljon azok következményeiért.

Gyakran találkozom olyan helyzetekkel, amikor egyik csoporttag sem hajlandó felvállalni a felelősség terhét. Hiszen azt tanították nekünk, hogy "a kezdeményezés büntetendő", a "nagyon okos" pedig sértés. Ezért gyakran előfordulnak olyan helyzetek, amikor a vezető lesz az, aki azt mondta: „Megtesszük!” Sajnos ennek nem mindig van jó vége, hiszen jó lenne hozzáértéssel megerősíteni az elszántságot... De a tény tény marad. A csoportot az irányítja, aki nem fél tőle.

Második fontos minőség a vezető erkölcsi erő, erősebb belső mag, mint mások. Mert mindig vannak elégedetlenek, a kezdeményezés mégis büntetendőnek bizonyul, ha valami elromlott, válaszol a főnök, és mindez a szerencsétlen vezető fejére dől. És itt rajta múlik, hogy készen áll-e mindezen csapásokra, vagy eldobja a jogart, és szégyenteljesen visszavonul.

A vezetésnek ez a pozicionálása durvának tűnhet számodra – de ez valóságos, élő tapasztalatokból, és nem könyvekből és az internetről származik.

És mindez egy dologban csapódik le: bárkiből lehet vezető. A vezetők hibázhatnak, elfáradhatnak, nem tudnak mindent a világon, és akárcsak te és én, ők is hülye helyzetekbe kerülhetnek. Tekintse meg politikusainkat, és mindent megért.

Zászló a kézben és dob a nyakban...

... és előre - az ambrazúrába! Sokan tévesen azt gondolják, hogy a vezetőnek mindig a klánja előtt kell lennie, és hangosan parancsokat kell adnia.

Nem a tekintélyelvű vezetésről beszélek, amelyet, mint azt már megtudtuk, nem szeretik a beosztottak, és hatékonysága alatta marad a demokratikus vezetésnek. És arról, hogy valamiért azt hisszük, hogy a vezér olyan szent tehén, akit minden sarkon integetni kell. Állítólag folyamatosan „ragyognia” kellene, fellépnie valahol, át kellene adnia valakinek valamit, villognia kellene a fényképeken és a hírekben. Ilyenkor ő a vezető. De belegondoltál már abba, hogy mennyi időt vesz igénybe ez az „ablakrendezés”, és van-e mögötte idő valódi munkára?

A vezető nem mindig látható a nyilvánosság előtt, nem mindig tudják az emberek, hogy valójában ki húzza a húrt. Emlékezzen Richelieu bíborosra...

És mégis, vezető, hol van az igazi helyed?

A vezetőnek ezt kell tennie, a vezetőnek azt kell tennie... Ahogy az Auktyon csoport énekelte: "Mindenért én vagyok a felelős, és minden miattam van..."

A vezető mindenkinek sokat köszönhet, de ezt ne felejtse el a fő cél munkája a csapat haszna. Ez azt jelenti, hogy a csoporton belüli kapcsolatok helyes kiépítésével képes lesz egy erőteljes és működőképes társadalmi (munkaügyi) szervezetet kialakítani, amely képes hatékonyan megoldani a problémákat. Vagyis a fent felsorolt ​​vezetési típusokat egyesítenie kell.

Igen, ez nem olyan gyakran fordul elő. Ha egy beszélgetünk a munkacsoportról a vezetőnek nemcsak kiváló produkciós (adminisztratív) tulajdonságokkal kell rendelkeznie, hanem érzelmi vezetőnek is kell lennie. És szituációs vezetőnek is kell lennie. Képzeld el, ha banditák törnek be az üzem kapuján, és az igazgató nem tud dönteni a vészhelyzeti reagálásról - tisztelik és engedelmeskednek?

Ráadásul a tisztán demokratikus vezetési stílus nem mindig igazolja magát. Nem minden ember értékeli a kedvességet – valaki gyengeségnek tartja. Nem minden helyzet ad rá elegendő időt hosszú találkozók. Néha határozottnak és egy kicsit tekintélyelvűnek kell lenni.

Néha nem is kell vezetőnek lenni. Ne feledje – a vezetők is emberek, nem tudnak valamit, esetleg hiányoznak belőlük bizonyos tulajdonságok. És ha nem is arrogáns, akkor ezt a hiányt a kollégák segítségével pótolhatod, saját magaddal egy szintre taszítva őket.

Minden csapatban kell lenniük "szűk" vezetőknek, akiknek át kell adni az irányítást, amikor jobban tudnak teljesíteni; hogy rájuk összpontosítsunk abban, ami a legjobban adatik nekik.

Ha egy kis csapatról beszélünk, abban mindenki vezető lehet. Például a "fő" menedzser mellett, aki rendszergazda, a következőknek kell lennie:

• kezdeményezésekért felelős „ötletgenerátor”;
• „furat”, rutinfolyamatok vezérlése;
• „munkamániás”, aki keményen szánt és mindenkit magával húz;
• a fejlesztési tervért felelős „stratégát”;
• „őrült”, aki tudja, hogyan kell egy probléma megoldását rendkívüli módon megközelíteni;
• "személy" - a médiáért és a PR-ért felelős alkalmazott.

Egy személynek nem lehet egyszerre minden tulajdonsága. Ha a menedzser nem vállalja a „minden irányítása” nehéz szerepet, akkor sokkal produktívabban tud dolgozni legjobb tulajdonságait minden beosztottja.

Egy bölcs vezető mindig tudja, mikor kell a saját kezébe vennie a dolgokat, és mikor kell félreállnia, és hagyni, hogy kollégái átvegyék a vezetést. És ami a legfontosabb, mindannyiunknak megvan vezetői képességek . Csak nem tudunk róla.

Ha hibát talál, jelöljön ki egy szövegrészt, és kattintson rá Ctrl+Enter.

1.3 Vezető a váltócsapatban

A stratégiai menedzsment irányának megváltoztatásának leggyorsabb és legmegbízhatóbb módja a stratégiai változási folyamat vezetőjének megváltoztatása. A csapatban a vezetés nagyon fontos a munka eredményessége szempontjából. A vezetői csapat jó irányítása jól működő csapatot, valamint a stratégiai terv teljesebb és gyorsabb megvalósítását eredményezi. A csapattagokkal való törődés és a személyes kapcsolatokra való odafigyelés elengedhetetlen a stratégiai változtatásokat végző csapat hatékonyságához. A csoportvezetőknek nem csak szolgálatban kell érdeklődniük beosztottaik iránt. A változásstratégia menedzsment eredményei akkor javulnak, ha a vezetők aktívan érdeklődnek a csapat azon képessége iránt, hogy kompetens módon végezze el a munkáját. Ez annak a következménye, hogy a csapat eredményessége mind a stratégiai tervek megvalósításán, mind a személyes kapcsolatokon múlik. A stratégiai célorientált viselkedésnek segítenie kell a csapatot céljai elérésében.

Helyesen hangzott el, hogy a csapatvezetőknek érdeklődniük kell a beosztottak iránt, érdeklődniük kell, nem pedig a munkájukként kezelni őket. A nyitott érzéseket az emberek mindig észreveszik és értékelik, és ez nagyon fontos egy csapatvezető számára. A vezetőnek szüksége van arra, hogy szavait ne parancsként vagy utasításként, hanem barátságos tanácsként fogja fel. De ez főleg az informális vezetőkre jellemző, tulajdonképpen miért is válnak belőlük. A formális vezetők azonban leggyakrabban parancsnoki kapcsolatokhoz folyamodnak. Ez inkább a szervezetek vezetőinek felel meg, a vezetőknek pedig „barátoknak” kell lenniük, és maguknak kell megválasztaniuk a viselkedésüket a csapaton belül. Az alábbiakban bemutatjuk a vezetői magatartás néhány típusát.

2. táblázat A vezető parancsnoki viselkedésének fő típusai

Csapatvezető, aki mindent megcsinál szükséges funkciókat, ritkaságszámba megy. NÁL NÉL igazi gyakorlat Egy változási csapat irányítása során egyes vezetők szenvedélyesen rajonganak a célért, és természetesen a feladatra összpontosítanak, míg mások inkább a csapatkapcsolatokat részesítik előnyben. Csak kevesen tudják, hogyan kell egyenletesen elosztani figyelmüket – mind a probléma megoldására, mind a jó csapatkapcsolatok kialakítására. A legfontosabb azonban annak biztosítása, hogy ezeket a funkciókat a csapattagok a vezető közvetlen részvétele nélkül lássák el. A csapatszerepek besorolása szerint legyen valaki, aki elnökként tevékenykedik, aki feljogosítja a kollektivistáknak a személyes kapcsolatokra összpontosító magatartásformákat a csapatban, az alakító, teljesítő és közelebb pedig a teljesítményre összpontosító magatartásformák biztosítására. . stratégiai célok. De még ha ezeket a funkciókat végrehajtják is, a csapat megsemmisülésének valószínűsége megmarad. Az a tény, hogy az emberek hajlamosak személyes indítékokat, rejtett szándékokat vinni a csoportmunkába, és ez nehézségeket okozhat csapatmunka. Nehéz felismerni a különbséget a csapatmunka fenntartására fókuszáló és az önző viselkedéstípus között: egyazon viselkedési funkció, például a kommunikáció szabályozása vagy a „kapuőr funkció” teljesítése lehet. mind a csapat harmóniájának megőrzésére, mind a személyes érdekek kielégítésére irányul. A vezetői magatartás szervezeti vagy parancsnoki típusai mellett létezik egy osztályozás is, amellyel a szakértők szerint azonosítani lehet a vezetői magatartás egoista típusait.

3. táblázat Önző viselkedéstípusok

Ebben az esetben, akárcsak a csapat viselkedési típusainál, a fenti besorolásban is jól láthatóak a csoportvezető önző viselkedési típusai. Elegendő megérteni a vezetői magatartás alapelveit, hogy megbizonyosodjunk arról, milyen magatartás vezérli a vezetőt, önző, vagy fordítva, „adományozással”. Emellett a vezető magatartásának típusa szorosan összefügg vezetési stílusával, és nagymértékben meghatározza azt. Ezért elfogadhatatlan egy önző szándékú vezető egy változáscsapat tagjaként. Nyitottnak kell lennie, tedd "azért" és ne "a kedvéért".

A vezető megközelítése a stratégiai változtatási csapat irányításához egy skálaként ábrázolható, amelynek egyik végén az „autoritarizmus”, a másik végén a „részvétel”. A tekintélyelvű vezetési stílus megzavarhatja a személyes kapcsolatok fenntartását a csapatban, de ezek a stílusok egyike sem garantálja a sikert a csapat céljainak elérésében. Az egyes stílusok elfogadhatósága a körülményektől függ. A demokratikus megközelítés hasznos lehet, ha a legtöbbet hozza ki egy csapatból. A tekintélyelvű típus vezetője jelzi, hogy mit kell tenni, és ennek során maximálisan kihasználja erejét, csak minimális befolyást engedve a csapattagoknak a helyzetre. Azonban még egy tekintélyelvű vezetési stílussal rendelkező vezető is semmissé teheti a csapattagok szerepét, mert a csapattagoknak a parancsok átvétele után értelmezniük kell azokat, és aszerint kell reagálniuk. A csapat mindig tolerálja a hibákból vagy helytelen kommunikációból fakadó cselekvési hibákat. Ugyanígy a vezető ereje sem lehet soha nulla, függetlenül a vezető által engedélyezett részvétel mértékétől.

12. ábra - A tekintélyelvűség és a részvétel optimális egyensúlyát meghatározó tényezők

A tekintélyelvűség és a részvétel optimális egyensúlyának meghatározását illetően nincs egyetemes ajánlások de néhány tényezőt figyelembe lehet venni.

A stratégiai változtatási csapat irányításának eredményessége attól függ, hogy a csapat képes-e a legmegfelelőbb módon ellátni a problémamegoldás és a személyes kapcsolatok fenntartásának funkcióit. Ennek egy részét a vezetőnek kell biztosítania, de a csapattagoknak is megvan a részük a felelősségből.

Tulasi Priya filozófus szerint vezetők nélkül egy szervezet összeomlik. „Sok példa van az életemben, amikor informális szervezet egy szempillantás alatt összeomlott a vezető távozása miatt” – mondja. formális szervezet, általában nem marad vezető nélkül, egyszerűen ezt a helyet olyan személy is elfoglalhatja, aki nem nagyon alkalmas a szerepre. De ez szükséges intézkedést, mert különben be ez a helyés be rendelkezésre álló idő a szervezet egyszerűen összeomlik. És mindig könnyebb kritizálni egy vezetőt, mint átvenni a helyét, sőt felülmúlni legjobb érzék ezekből a szavakból. Sokakat nem vonz egy ilyen kilátás. Mert a "hatalmi teszt" szörnyűbb, mint a "pénz vagy nők tesztje".

Egy embercsoportban, főleg egy csapatban vezetőre van szükség, és nem csak vezetőre, hanem olyan emberre, aki méltó arra, hogy vezetőnek nevezzük. Ha neki nincs szükséges tulajdonságokat egy jó vezetőre jellemző, ez egyenlő a hiányával. A változáscsapatban a vezetőnek nyugalmat kell "vetnie" és meg kell akadályoznia a pánikot.

Sidney Finkelstein, a Dartmouth Business School amerikai menedzsmentprofesszora megjegyzi, a legtöbb külföldi vállalat csapatának kudarcainak okai nemcsak abban rejlenek, hogy nem tudták kihasználni az általuk nyújtott lehetőségeket. külső környezetés figyelmen kívül hagyva a piac által küldött gyenge jelzéseket, de a konstruktív magatartás hiányában és egyszerűen a csapatvezetők nyilvánvaló hibáiban is. A középszerűségben általában lehetetlen szemrehányást tenni a szervezetek vezetőinek. Másik dolog, hogy időnként hiányoznak a speciális kompetenciák és vezetői tapasztalatok a válsághoz vezető konkrét helyzetekben.

A váltócsapat vezetőjének nem annyira a csapat vezetésének, mint inkább az emberek meggyőzésének képességével kell rendelkeznie, hiszen a stratégiai változásoknál a fő akadály a munkavállalók ellenállása, a változáscsapat feladata pedig ennek az ellenállásnak a minimalizálása. .

A szakértők többféle vezetőt azonosítanak. Ez segíthet a csapat kialakításában, amikor felmerül a vezető „előléptetésének” kérdése. Például professzor gazdasági tudományok Lapygin Yu.N. a vezetők következő osztályozását adja:

13. ábra - A vezetők típusai

A vezetők – az elemzők csak racionálisan látják a világot, feketére vagy fehérre osztva mindig meg kell adni a helyes választ. Érdekelnek a számok, tények, racionálisak, mindent megfontolnak és ellenőriznek, keresik a helyes választ, mindent rendszereznek.

Azok a vezetők, akiknek elképzelésük van a szervezet jövőbeli ideális állapotáról, tele vannak ötletekkel, amelyek inspirálják követőiket, de rosszul szervezik a dolgok gyakorlati oldalát. Tiszta elképzelésük van a célról, de nem látnak akadályokat, magabiztosak, karizmatikusak, eredetiek, fényesek, követik az ösztönöket, megalkuvást nem ismerőek, különcök.

Vezetők – a gyakorlók extázisban vannak abban, hogy rávegyenek másokat, hogy „menjenek a soron”. Arra kényszerítenek másokat, hogy „menjenek a vonalon”, vegyenek részt „karforgatásban”, „harcba” terelgetik az embereket, imádják az üzleti élet zűrzavarát.

Minden vezető a saját típusával a megfelelő stílusban "irányítja" a csapatot. A csapatalakításnál ezt figyelembe kell venni, milyen céllal jön létre, hiszen ez alapvető lépése lehet a csapatalakításnak. Változócsapatba az elemző tulajdonságokat ötvöző vezető a jövőkép jobban megfelel, hiszen esetünkben elemezni, egyértelműen bemutatni kell a szervezet változás utáni célját, állapotát.

jó vezető kellő karizmával kell rendelkeznie. A karizma, ahogy azt a neves motivációs szakértő, Nikolaus Enckelmann definiálja, az a képesség, hogy vonzzuk és lekötjük mások figyelmét. A karizmatikus személy hatalommal rendelkezik más emberek felett, ami abban nyilvánul meg, hogy befolyásolja gondolataikat és cselekedeteiket. Ez az igazi vezetők nélkülözhetetlen tulajdonsága. A vezető az a személy, akinek vannak követői, akik segítik kitűzött céljának elérésében, bár néha "a vezetői hajlamokat összekeverik a külső mutatványossággal, arroganciával, erővel". A vezetés nem erõteljes, hanem finom befolyás az emberek közötti kapcsolatokra, aminek a következménye a vezetõ önkéntes követésére való hajlandóság. Ráadásul a vezetés szituációs kategória.

Nem mindenkiből lesz vezető, hanem csak magabiztos emberből, aki egyértelműen képviseli azt a célt, amelyre törekszik. Kívül, sikeres vezető A szakértők szerint a 14. ábrán látható tulajdonságokkal kell rendelkeznie.

Híd a fantázia és a között józan ész az elemzés képessége. Egy hatékony vezető mozgósíthatja az embereket egy cél elérése érdekében, ha megosztja velük elképzelését.

14. ábra - A csoportvezető tulajdonságai

Van egy másik osztályozása is azoknak a tulajdonságoknak, amelyekkel egy vezetőnek rendelkeznie kell:

Valójában egy vezetőnek rendelkeznie kell fantáziával és józan eszével, és ezeknek az elemeknek a kombinációja elengedhetetlen egy vezető számára. Ennek eredményeként az a képesség, hatékony működés, azaz hatékonyan vezeti a csapatot. A vezető tulajdonságai nem korlátozódnak a fenti besorolásokra. A jó vezetőnek folyamatosan fejlődnie kell, és egyre több új tulajdonságot kell kifejlesztenie magában, amely a hatékony csapatvezetéshez szükséges.

A szakemberek meghatározzák azon funkciók listáját, amelyeket a csoportvezetőnek végre kell hajtania.

4. táblázat A csoportvezető feladatai

A The Leadership Challenge szerzői, Bengt Karloff és Sven Cederberg megjegyzik, hogy sok interakcióorientált ember számára eleinte kellemes a csoportban végzett munka, de idővel a hangulat romlik, mivel kiderül, hogy túl kevés munkát végeztek. . A tisztán önorientált személy a csoporttalálkozókat kakasviadallá változtatja, és sok feladatorientált csoporttag számára a találkozók eleinte eredményesek, de idővel unalmasabbakká válnak. A vezetés tartalmát egy csoportban észrevétlenül maga a csoport határozza meg, és ha a csoport feladatorientációt igényel, akkor tagjai szisztematikusan fordulnak a feladatorientált emberhez, és meghallgatják.

Bengt Karloff és Sven Cederberg szerint a csapat valószínűbb informális vezető mint formális. A csoport maga választja ki, kit követ. Véleményünk szerint ez a legtöbb tökéletes lehetőség. Ennek köszönhetően nem lesznek konfliktusok a csoportban a „kinevezett” vezető elégedetlenségével kapcsolatban.

A csapatban a vezető befolyása dominál, ami lehetővé teszi számára, hogy megváltoztassa a csoport többi tagjának tudatirányát és viselkedési mintáit.

Így figyelembe vették a vezetők fő típusait, beleértve az önzőket is. Megállapítást nyert, hogy a vezetőknek vannak bizonyos tulajdonságai, amelyek nélkül a befolyása a csapatban nem lesz hatékony. De a meglévő tulajdonságokon sem célszerű rágódni, folyamatos fejlesztésre van szükség, esetleg ha a csapat létrehozása hosszútávú, majd a vezető hatékonyságával kapcsolatos különféle tréningek lebonyolítása. Ami a változások csapatát illeti, itt nem kis jelentősége van a vezető szerepének. Neki kell lennie ennek a „gépnek” az agyának, a csapat többi tagjának pedig az „idegnek” kell lennie, és arra kényszerítené a többieket, hogy felkeljenek. Helyes utat, és attól függően, hogy a vezető milyen "impulzusokat" küld, a "gép" egészében működik. A munkája pedig már a cél elérésétől, azaz esetünkben a stratégiai változások megvalósításától függ.

Ami a fejezet egészét illeti, itt megjegyezhető, hogy a változáscsapat kialakításához támaszkodni kell Általános elvek csapatalakítás. Az 1. fejezet foglalkozik különféle folyamatok, amely többé-kevésbé részletesen írja le a parancsok kialakítását. Ezek alapján megpróbáljuk elképzelni a számunkra legkényelmesebb folyamatot egy stratégiai változási csapat kialakításához.

16. ábra - Csapatalakítás folyamata

Minden folyamatnak, így a csapatépítésnek is, a felkészüléssel kell kezdődnie, pl. előmunkálatok. Ezért a stratégiai változási csapat felépítésének kezdeti lépése a felkészülés legyen. Ennek tartalmaznia kell a csapat felépítését, céljának meghatározását, céljait, célkitűzéseit és a csapat szerepét. A csapat kialakítása után munkafeltételeket kell teremteni leendő tagjai számára. A felkészülés befejeztével megkezdődik maga a formálás, vagyis a csapatösszetétel meghatározása, strukturálása. Amint kialakul a csapat összetétele, megkezdődik tagjainak alkalmazkodása az új körülményekhez. Ezzel egy időben, vagy csekély időbeli eltéréssel megkezdődik a csoportosítás, együttműködés. Az utolsó két szakasz természetes, i.e. ettől függetlenül megtörténik külső tényezők. A vezetés feladata pedig ebben a pillanatban az, hogy kedvező feltételeket teremtsen a csapatalakítás ezen szakaszának lefolyásához. A következő lépés a csapat teljesítménynormáinak meghatározása. Ez a folyamatban részt vevő vezetés vagy vezetők feladata. A csapat teljes felállása után működésbe lép, és közvetlenül részt vesz a projektben, azaz elvégzi a rábízott feladatokat. Ebben az időben a szervezet vezetését kell segíteni a munkában, pl. támogatást nyújtani a változási csapatnak. Végül a célok elérésekor, vagyis a tervezett stratégiai változtatások végrehajtása után a csapat feloszlik.

Nem szabad megfeledkezni a csapatfejlesztés folyamatáról sem, amelyet a 16. ábra nem jelez. Működését magával a megalakulási folyamattal szinte egyidejűleg kell elkezdeni, és lehetőség szerint a feloszlásig kell folytatni. Valójában az, hogy a csapatot hogyan fejlesztik, a tevékenységének hatékonysága lesz.

A stratégiai változási csapat kialakításának előkészítése és kiválasztása, esetleg új folyamat létrehozása mellett figyelembe kell venni a folyamatra gyakorolt ​​hatást is. különféle tényezők, amelyet a disszertáció 2. fejezetében tárgyalunk és elemezünk.

Szakértői-elemző (szakértői csoport jön létre. Amely elemzi a kapott információkat). Csapatalakításkor használja következő módszereket: Rendszerszemléletű. Rendszer elemzése szolgál módszertani eszköz a személyzetirányítási rendszer fejlesztésével kapcsolatos problémák megoldásának szisztematikus megközelítése. A szisztematikus megközelítés a kutatót a személyzetirányítási rendszer egészének vizsgálatára és ...

Új normák) és egyéni változások (például új ismeretek, készségek elsajátítása), amelyek viszont hatással lehetnek a csapat teljesítményének javulására. Csapatépítő módszerek A csapatépítés a szervezeti tanácsadás egyik szintje. A csapatépítő folyamatoknak három szintje van: 1) egyéni tanácsadás, azaz nehéz kezelni...

Optimális a szervezet számára. 3. Befolyásolás szervezeti struktúra a csapatépítésről Bizonyítsuk be, hogy a szervezeti kultúra befolyásolja a csapatépítés folyamatát. A menedzsment teoretikusai és gyakorlói különböző pontokat vegye figyelembe a csapatalakítás folyamatát. Maradjunk még M. Beer megközelítésénél. A csapatépítés négy megközelítését azonosítja: Cél alapú megközelítés (célokon alapuló). Ez...

Lehetőségek mindenkinek, aki részt vesz a projektben. A csapat lehetőséget ad az együttműködésre, rugalmasan és hatékonyan. Éppen ezért a projekt sikeres megvalósítása érdekében ki kell találni, hogyan válasszunk ki egy jó csapatot és hogyan irányítsuk megfelelően. §2. A PROJEKTCSAPAT ALAKÍTÁSA 1. A PROJEKTCSAPAT ALAKÍTÁSÁNAK ALAPELVEI 1.1. A projektcsapat jelei Mint fentebb említettük, ...

A menedzser vagy vezető szerepe a munkacsoportokban egyszerűen tagadhatatlan, nem csak vele emberi pont szempontból, de üzleti szempontból is. A vezető munkáját nemcsak a feladatok elvégzése, hanem a teljesítmény növelése, a munkapélda, a vezetők és beosztottak garanciája, a csapatszellem és a bajtársiasság növelése érződik.

Íme néhány jellemző, amellyel egy vezetőnek rendelkeznie kell ahhoz, hogy példaértékű legyen a beosztottak számára, és a vezetés számára a feladatok garanciája.

1. Az a képesség, hogy inspirálja a csapatot, hogy még alacsony piaci teljesítmény mellett is tagjai ne veszítsék el a szívüket, hanem fáradhatatlanul dolgozzanak;
2. Megfelelni a vezetés és a dolgozók reményeinek és elvárásainak;
3. Képes felismerni és ösztönözni minden csapattag hozzájárulását, motiválni őket új felfedezésekre és kutatásokra, de úgy, hogy semmi sem mond ellent a munkatervnek;
4. Szociális képesség, az elért eredmények örömmel való elfogadásának képessége, hogy a csapat minden tagjával együtt megünnepeljük azokat.

Most részletesebben megvizsgáljuk az egyes ágazatokat, hogy egyértelmű legyen.

1. Adjon vezetést és inspirációt a csapat minden tagjának.
Nagyon fontos, hogy a vezető jó és pozitív példa minden alkalmazott teljesítményének javítása érdekében. Folyamatosan jó hangulatban kell lennie, még akkor is, ha mutatói nem ígérnek Jó hangulatot. Ez nem érintheti az alkalmazottakat, mert ők a főbbek hajtóerő cégek.

2. A vezetés és a beosztottak elvárásainak összeegyeztetése nagyon nehéz. De ennek ellenére, ha a dolgozó és csapata teljesítménye magas, semmi sem akadálya számukra. A vezető kritikájának az alkalmazottaival kapcsolatban konstruktívnak és indokoltnak kell lennie, hogy ne sértsen meg senkit. Csak be kell rakni pozitív érzelmek, mert a leghazafiasabb munkás is rosszul fog dolgozni, ha rossz hírt hall, vagy a nap elején meglátja vezetőjének komor arcát. A vezetőnek kell döntenie mindenről sürgető problémák együtt, hogy a beosztottakban ne legyen érzékük a vezető egyéniségére, csak akkor forduljanak hozzá javaslatokkal, problémákkal, és folyamatosan tájékozódjon.

3) A lelkesedés ösztönzése a kulcs a csapat teljesítményének javításához. A jutalmak hathatós támogatást nyújtanak minden alkalmazottnak, biztosan tudni fogják, hogy ötleteiket és hozzájárulásaikat elismerték és értékelték. Ha a csapat teljesítménye alacsony, akkor sürgősen motiválni kell őket a munkájuk jobb elvégzésére, csak ebben az esetben minden tagja ösztönzést kap. A problémák, a felmerülő kérdések, a vezetés által kitűzött feladatok folyamatos megbeszélése segít pontosan tudni, ki mire képes. A miniversenyek, egy kis versenyszellem fejlesztése apró ajándékokkal segíti a dolgozók motivációját. Folyamatosan egy hullámhosszon kell lenni a munkacsoporttal, mert vezetőként tisztában kell lennie minden olyan problémával, ami a munkatársait foglalkoztatja, folyamatosan kommunikálva velük még nem munkahelyi témákban is, ismerni őket.

4) Szociális képesség és találóképesség kölcsönös nyelv minden beosztottjával segít lenyűgözni alkalmazottait, csak pozitív jellegű. A közös nyelv megtalálásával motiválhatja őket a tanulásra és készségeik fejlesztésére. Csak ebben az esetben garantált a nagy teljesítmény. Ha a vezető abszolút minden kérdést és problémát megold, akkor a csapat még azokat a kisebb problémákat is rádobhatja, amelyeket maguknak kell megoldaniuk. És egy ilyen helyzet viszont hátrányosan befolyásolhatja a csapat minden egyes tagjának intellektuális fejlődését, ami a teljesítmény csökkenéséhez vezet.

5) Ezt a szektort nem látták előre, de enélkül lehetetlen elképzelni egyetlen vezetőt sem, mert ez a rész a legfontosabb. A csoport vezetőjének, a vezetőnek teljes mértékben az elvégzett munkának kell szentelnie magát, minden résztvevőt meg kell fertőznie lelkesedésével. Így mind a beosztottak, mind a vezetőség bizalmát ki tudja majd vívni, ami nagyon nagy reményeket fűz hozzá, és ezt neki, mint a csapat vezetőjének maradéktalanul igazolnia kell.

Sokféleképpen lehet megölni azt a bajtársiasságot, amely a csapatban volt vagy van. De amit nem szabad használni, így a munka az ember sikerének fő mutatója ebben az életben.

Folyamatos kritika az összes dolgozóval és a csapat egészével szemben. Lehetetlen folyamatosan és bármilyen okból kritizálni. Mert senki sem szereti, ha a munkáját kritizálják. A kritika gátat képezhet az alkalmazottak és a menedzsment között, ami nagyon rossz hatással lesz a teljesítményre.

Nem beszélhetsz valakinek a háta mögött. Ez vonatkozik az összes beosztottjára is. Nem mondhatod el egyiküknek a másik rossz teljesítményét vagy tulajdonságait. Ily módon inkompetens és "szürke" ember hírnevét szerezheti meg, ami semmilyen módon nem tesz jót hírnevének.

Nem beszélhetsz a beosztottaiddal hatalomról, ami viszonylag a kezedben összpontosul. Ez sértheti jogaikat és szabadságaikat, büszkeségüket. És az ilyen jogsértést nem bocsátják meg, és elbocsátással fenyeget, néha jó és egyszerűen pótolhatatlan szakembereket.

Próbáljon tisztában lenni azzal, hogy mi aggasztja alkalmazottait Ebben a pillanatban, de ne vigyük túlzásba az udvariassággal. Az ilyen megmozdulások az Ön részéről a személyes terület megsértésének, az erkölcsi határok megsértésének tekinthetők, amelyek betartása minden személy számára kötelező, függetlenül a rangjától és az éves fizetésétől.

Tudja, hogyan kell felismerni saját hibáités megkövetelik másoktól. Mert ha nem tudod beismerni a hibáidat, akkor ezt a többiektől sem fogod tudni követelni. Így "nedvesíted" a hírnevedet becsületes ember. Soha ne vádolja nyíltan az alkalmazottait, még akkor sem, ha nagyon bűnösek. Világosan és diplomatikusan el kell magyarázni a kialakult helyzet lényegét, amelytől nemcsak ők, hanem az egész cég is szenvedhet.

Így a fenti tippeket figyelembe véve egy jó csapatot hozhat létre, amelynek sikerét mindenki irigyelheti.

A csoport általános ügyeihez. A vezetés nem csak becsület, dísztárgyak és dicsőség pillanatai. A csoport jóléte érdekében is növelik. Ne feledje az összes szétszerelést és. Ki kapja meg először? Természetesen a vezető. Úgy gondolják, hogy ha a vezetőt lefegyverzik, akkor a csoport feloszlatható és megsemmisíthető. Emiatt fontos a feltörekvő vezetők számára a felelősség ápolása.

Mutasson kezdeményezést. Vállaljon új üzleteket, projekteket. Jelenjen meg az ismert problémák megoldásának új módszereinek keresésében. Nyugodtan merüljön el a csoportos konfliktusokba, és vegyen részt azok megoldásában. A csoport számára fontos kérdésekben való kezdeményezőkészség segít abban, hogy azzá válj vezető. Lehetővé teszi, hogy összegyűjtse a körülötted lévő csoportot a fontos célok elérése érdekében.

Tudja, hogyan testesítse meg a csoport közös céljait, érezze azokat hatodik érzékkel. Ők az elsők, akik megfogalmazzák ezeket, alkotják az aktivista gerincet a kezdeti cselekvésekhez. Fontos, hogy ne csak finom helyeket találjunk és ismerjük a csoport igényeit, hanem értelmes célokat is el kell tudni érni számára.

Kapcsolódó videók

Hasznos tanácsok

Meggondoltad már, hogy vezető leszel? Ha nem, akkor készüljön fel arra, hogy a munka- és energiaköltségei lesznek a legnagyobbak a csoportban. És ha megpihenhet a babérjain, az nem lesz olyan hamar. Először is el kell nyernie egy vezetői pozíciót, és meg kell tanulnia, hogyan tartsa azt.

Források:

• csapatvezető 2019

Még akkor is, ha nincs különösebb szándéka egy cég, város vezetője lenni, politikai párt vagy akár az állam, kommunikációs képesség nélkül még mindig nem tud. A másokkal, a munkahelyen, a házasságban fennálló személyes kapcsolatok sikere közvetlenül ettől függ. Az emberek nem fejezik ki azt a vágyat, hogy kövessenek téged, ha nem értik, hová mész, mit akarsz. Négy alapelv betartásával válhat kommunikációs vezetővé.

Utasítás

Próbáld leegyszerűsíteni a gondolataidat. A kommunikáció nem arról szól, hogy lazán beszélünk, hanem arról, hogy jól csináljuk. Az egyszerűség a kulcs. Ne nyűgözze le az embereket összetett kifejezésekkel és nagy szavakkal. A másokkal való szoros kapcsolat fenntartása érdekében mindenképpen törekedjen a világosságra és az egyszerűségre.

Mindenképpen próbáljon meg egy konkrét személyt látni. A hatékony kommunikációs vezetők azokra az emberekre összpontosítanak, akikkel közvetlenül kommunikálnak. Ne feledje, hogy alapvető ismeretek hiányában lehetetlen hatékonyan kommunikálni a közönséggel. Az emberekkel való kommunikáció folyamatának megkezdése - Egyedi vagy egész csoport, - mindenképp fejtsd ki magad a gondolatokkal: kik tartoznak ebbe a közönségbe, milyen problémák foglalkoztatják őket, milyen igényekkel kell foglalkozni, mennyi ideig tart a velük való kommunikáció. Ha arra vágyik, hogy igazi vezetővé váljon a kommunikációban, ügyeljen az összegyűlt közönségre. Mert az emberek hisznek