A vezetéspszichológia mint tudományág. A vezetés, mint a serdülőkori kommunikáció jelensége

A vezetés pszichológiája

Ősidők óta a vezetés képességét vitathatatlan tulajdonságnak tekintették. sikeres ember. Ha megnézzük a történelmet, láthatjuk, hogy az államok minden uralkodója, hetman és vezető megvolt ezzel a tulajdonsággal. Ráadásul az uralkodók megválasztásakor az emberek azokat a vezetőket részesítették előnyben, akik nem féltek embereket vezetni, hadat üzenni egy másik államnak, és felelősséget vállalni az ország számára fontos döntések meghozataláért. Az embereknek világosan kialakult a vezetőről alkotott képe, olyan személyre volt szükségük, aki gondoskodik róluk és megvédi őket a veszélytől. A vezetői tulajdonságok nélküli személynek esélye sem volt uralkodóvá válni.

Mielőtt megvizsgálná a vezető főbb tulajdonságait, meg kell értenie, ki a vezető. A vezető olyan ember, akinek világos konkrét célokatés elveket, amely kezdeményező szerepet vállal a döntéshozatalban, képes irányítani az emberek hangulatát (sőt gondolkodását). A vezető nem fél a veszélytől, és mindig kész felelősséget vállalni tetteiért. A felelősség nagyon fontos minőség vezető. Ha az emberek, akik megbíztak egy személyt vezetőnek, rájönnek, hogy nem hajlandó felelősséget vállalni tetteiért, azonnal új vezetőt választanak.

Manapság a vezetés fogalma mindenhol alkalmazható - családokban, cégekben, a kormányzat csúcsán. Ez utóbbi esetben a vezetőnek egyértelmű pozíciója van, az úgynevezett „elnök”. Ha párhuzamot vonunk a történelemmel, akkor az elnök szerepe nagyon hasonlít a vezető szerepére. Az országok közötti kapcsolatok, politikai és gazdasági együttműködésük gyakran az elnök cselekedeteitől függ, ezért az elnöknek az ország vezetőjének, az állam alkotmányának biztosítékának kell lennie.

A vezető pszichológiája egy módja az ember világképének, gondolatainak, valóságérzékelésének és képességeinek. Egy vezető még a legtöbbben is képes megőrizni hitét saját képességeiben nehéz helyzetek, maradj nyugodt és kiegyensúlyozott mindig és mindenhol.

A főbb tulajdonságok, amelyek megkülönböztetik az igazi vezetőt más emberektől:

1. Az a képesség, hogy bármiről is legyen szó a célod felé. Ha valaki az első veszélyre megtagadja tervei megvalósítását és feladja, ez nem igazi vezető. Amikor egy vezető célt tűz ki maga elé, egyszerűen lehetetlen megállítani – vagy eléri célját, vagy elveszíti mindenét, amije van.

Ez a képesség kettőből áll lényeges komponensek- fojthatatlan vágy és kitartás. Vágy nélkül a vezető egyszerűen nem maradhat ilyen, hiszen minden emberi tevékenység a vágyból indul ki. Ha az embernek nincs meg a vágya, akkor nem lesz motivált a cél elérésére, és ennek megfelelően inaktív lesz. A második összetevő, a kitartás nélkül az ember, még ha szenvedélyes vágya is van, nem fogja befejezni a megkezdett munkát, mert amint nehézségekbe ütközik útja során, az ember egyszerűen úgy dönt, hogy nem éri meg a célt. az arra fordított erőfeszítést.

2. Magas szintű intelligencia. A magas szintű intelligencia azt jelenti, hogy a tudás különböző területein kíván információt felhalmozni, az erudíciót, az önfejlesztési folyamat folytatásának vágyát egész életében, valamint azt a képességet, hogy vezetési technikákat tanuljunk olyan emberektől, akik igazi vezetők. Utolsó pillanat a legfontosabb, hiszen senki más nem segít jobban és gyorsabban elérni a célt, mint az, aki már sikereket ért el.

Ha Ön szerint nem rendelkezik irigylésre méltó intelligenciával, akkor ez a helyzet könnyen korrigálható, csak a vágyra van szüksége. Nyitottabbnak kell lenned az új ismeretségek felé, kommunikálni kell velük érdekes emberek, könyvtárak látogatása, tudományos konferenciákés szemináriumok. Kulturális színvonalának emelése érdekében ajánlott múzeumlátogatni, művészeti galériák, drámaszínház és opera. Ne korlátozza magát egy adott terület tudására. Az élet minden alkalommal meglepetéseket tartogat számunkra, és az a tudásterület, amelyre tegnap nem volt szüksége, holnap döntő és kiemelt fontosságú lehet számodra. Ezért minél több tudással rendelkezik egy személy, annál nagyobb az esélye arra, hogy igazi vezetővé váljon.

A vezetőnek nem ez a tulajdonsága a fő, de jelenléte kívánatos, hiszen a problémák megoldása során a vezető gyakran a tudására támaszkodik. Ha a vezető intelligencia szintje nem elég magas, akkor ez a minőség sikeresen kompenzálható más fontosabb vezetői tulajdonságokkal.

3. Magabiztosság saját erő. Ha valaki nem bízik saját képességeiben, akkor soha nem lesz vezető. Hiszen hogyan tud valaki embereket vezetni, elhitetni velük, ha még önmagában sem hisz? A magabiztos emberek gyakran nem mernek létfontosságú döntéseket hozni mindaddig, amíg ezerszer nem ellenőrzik tetteik helyességét, és ki nem kérik mások véleményét ezekről a cselekedetekről. Kétségeik leküzdésével az emberek elfogadhatatlanul sok időt pazarolnak el, amit konstruktív cselekedetekre fordíthattak volna. A magabiztos emberek villámgyorsan képesek döntést hozni, mert tudják, hogy mindent jól csinálnak, ezért nem szabad időt vesztegetniük a helyzet átgondolásával. Ennek megfelelően ez a vezetői minőség jelentős előnyt jelent egy személynek (még annak is, aki nem rendelkezik fenomenális intelligenciával) más vezetői „jelöltekkel” szemben.

Ha vezető akarsz lenni, de nem rendelkezel ezzel a tulajdonsággal, akkor nem számít, mert az önbizalom mindig fejleszthető.

Kommunikálj magabiztos emberekkel, így te magad is magabiztosabb emberré válsz;

Készítsen egy listát a sikereiről, emlékezzen az érzéseire a diadal pillanatában, hogyan érezte magát abban a pillanatban. Minél gyakrabban tapasztal sikert, annál nagyobb lesz a bizalom a siker elérésében;

Ne tekintsd mások saját magadról alkotott értékelését az egyetlen igazságnak. Értsd meg, hogy mások véleménye rólad pusztán az ő véleményük, ne engedd, hogy mások negatívan befolyásolják önértékelésedet és önbizalmadat;

Ne szólj bele pozitív eredmény amiben még félig sem biztosak. Ne feledje, hogy minden kudarc komoly ütést jelent az önbizalmának, és minél gyakrabban fordulnak elő kudarcok, annál nehezebb lesz az embernek minden további döntést meghoznia. Ezért, ha már az elején tudja, hogy az üzlet kudarcra van ítélve, ne kezdje el.

Ne kritizáld magad. Ha kudarcot vall, az a legjobb, amit elvehet tőle, ha beismeri, hogy a kudarc mindenkivel előfordul, és nem vagy robot, hogy a munka minden szakaszát hibátlanul végezhess. Csak tanulj a vereségből, és ne verd magad. Minden kijelentésed, amit magadnak teszel: „Minden miattam van. Én vagyok a hibás a kudarcért” egyre távolabb viszi Önt az önbizalom minőségétől.

4. Döntéshozatali képesség. Képzeljünk el egy elnököt, akinek államában háborút hirdettek. És így, miközben egy másik ország rakétái repülnek feléje, a rakétakilövő gomb közelében áll, és azt gondolja: "Talán nem éri meg?" Nem valószínű, hogy egy ilyen személy viselni fog büszke cím"vezető". A vezetők dönthetnek egyedül, vagy igénybe vehetik a barátok, kollégák segítségét, de mindig döntenek. Emlékeztetni kell azonban arra, hogy a helyes döntések meghozatalához először elemeznie kell a jelenlegi helyzetet, gondosan mérlegelnie kell az összes tényezőt, és csak ezután kell döntést hoznia. A véletlenen alapuló rendszeres döntéshozatal nem vezetőként jellemzi az embert, hanem éppen ellenkezőleg, a megoldandó probléma iránti hanyagságát mutatja.

5. A vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy hasonló gondolkodású emberekből álló csapatot hozzon létre maga körül. Csak be ritka esetekben A nagy célok elérése érdekében a vezetők egyedül cselekszenek. Ráadásul egy egy emberből álló csapatban ez a személy lesz a vezető, függetlenül attól, hogy milyen tulajdonságokkal rendelkezik. A vezető körül leggyakrabban egy összetartó, szervezett csapat gyűlik össze, amelyet közös célok, elvek és szabályok hajtanak. A csapat összeállításának és megszervezésének képessége mindenekelőtt a vezető tények és érvek meggyőzésének és felhasználásának képességétől, valamint a vezető karizmájától függ. Úgy kell felépítenie a csapatot, hogy annak minden tagja tisztában legyen a felelősségével, és megértse felelősségét a döntéshozatalban.

6. A vezetőnek karakteresnek kell lennie. Egy igazi vezető mindig képes ragaszkodni a nézőpontjához, még akkor is, ha a tények ellentétesek vele. Az igazi vezető akkor is halad előre, ha senki sem hisz a sikerében. Ha bármelyik csapattag el meri árulni a szervezet érdekeit, a vezető mindenképpen megbünteti. Más szóval, a vezető képes kemény lenni, de nem kegyetlen, szigorú, hanem igazságos. A csapat tevékenységének eredménye nagymértékben függ a vezető karakterétől, és ennek a tulajdonságnak a hiányát nagyon nehéz bármilyen más tulajdonsággal helyettesíteni, a vezető egyéb tulajdonságai nem feltétlenül segítik az eredmény elérését. Lehet, hogy a vezetőnek születésétől fogva karaktere van, vagy munkatapasztalattal „edzett”, de jelen kell lennie.

7. Változási hajlandóság. Ha egy cél elérése során hirtelen megváltoznak azok a tényezők, amelyektől az eredmény elérése függ, a vezető készen áll az üzleti stratégia megváltoztatására, kommunikálni ezeket a változásokat csapatával és bevonni a cél eléréséhez szükséges erőforrásokat.

Tehát, ha egy bizonyos termék előállítása jelentős nyereséget hozott a vállalatnak, de a vásárlói preferenciák változása és a divattényező hatása miatt erre a termékre nincs kereslet, a vállalat igazgatója készen áll a termelés megváltoztatására. tervet (a megfelelő megrendelés gyártási osztály vezetőjével történő közlésével), kizárva ebből a termék gyártását. Így bizonyítani fogja, hogy igazi vezető, hiszen ezt a döntést megvédi a vállalatot a veszteséges áruk előállításával kapcsolatos nagy kiadásoktól.

Így figyelembe vettük azokat a fő tulajdonságokat, amelyek szükségesek ahhoz, hogy valakit „vezetőnek” nevezzünk. Ha ma valaki egy főnök (vezető) alatt dolgozik, de a jövőben valóban magasabb pozíciót szeretne betölteni a vállalatnál, akkor nem nélkülözheti a fent említett tulajdonságokat. Nézze meg a szervezetek vezetőit, a nagyvállalatok tulajdonosait – mindegyikük rendelkezik ilyen tulajdonságokkal, bennük a vezetés pszichológiája. Ezekkel a tulajdonságokkal születtek? Nem, tapasztalattal fejlesztették ki őket, fokozatosan önmagukban vezetői tulajdonságok. Ha ők meg tudták csinálni, akkor biztosan meg tudod csinálni, minden sikerülni fog neked.

Ahhoz, hogy a csúcsra juss, nárcisztikus egoistának kell lenned. Ez azonban egyáltalán nem segít helyes döntéseket, állítják az Ohio Egyetem (USA) pszichológusai. Ezzel szemben a nárcisztikus vezetők gyakran kockázatos döntéseket hoznak, és semmivel sem jobb menedzserek hétköznapi emberek.

Ahhoz, hogy karriert csinálhasson, egy kis cég vezetője lehessen és vezető pozíciókat nyerjen, az embernek nagyon kell szeretnie magát. Ez az ötlet nem is olyan szokatlan: úgy tűnik, rendkívül nehéz találni például olyan politikust vagy nagy üzletembert, aki ne tartaná magát a föld köldökének. Egy amerikai pszichológuscsoport azonban úgy döntött, hogy nemcsak kísérletet végez a nárcizmus tanulmányozására, hanem azt is megvizsgálja, hogy a nárcisztikus vezetőknek van-e haszna. Kiderült, hogy csak önmaguknak, pontosabban saját karrierjük építésében hasznosak. közösségi csoport, amelynek élén ilyen vezető áll, nincs különösebb haszna az ilyen vezetésnek.

Az Ohio Egyetemen végzett kísérletekhez a tudósok több száz diákot toboroztak, köztük olyanokat, akik üzleti menedzsmentet tanultak vagy MBA diplomát szereztek. A tanulókat négyfős csoportokra osztották, és több játékhelyzetet is felkínáltak nekik, ahol többé-kevésbé valós problémákat kellett megoldaniuk. Képzelje el magát például diákbizottságként, amelynek vezetőt kell választania a következő évre. Vagy használja a fantáziáját, és képzelje el magát egy hajótörés után egy lakatlan szigeten. Az üzleti menedzsment hallgatók egy hétköznapibb feladatot kaptak: játsszák el az iskolai bizottság szerepét, amelynek feladata az éves költségvetés elkészítése. A pszichológusok megfigyelték, hogyan viselkednek a kísérletben résztvevők a beszélgetések során, és kik mutatnak vezetői tulajdonságokat.

A tanulmány vezetője, Amy Brunell megjegyezte, hogy a nárcisztikus résztvevők nagyobb valószínűséggel törekedtek vezetői szerepekre (ami egyáltalán nem meglepő). Ugyanakkor állításaikat más hallgatók is szívesen elfogadták, és gyakrabban jegyezték meg vezetői tulajdonságaikat. A lány szerint főszerep szerepet játszik a nárcisztikus emberek hatalomvágyában. Éppen ellenkezőleg, a nárcizmus másik oldala - a mások figyelmének felkeltése - nem volt különösebben szükséges a vezető pozíciók megszerzéséhez.

Ugyanakkor a „nárcisztikusok” hatékonysága nem volt magasabb a játék többi, kevésbé önimádó résztvevőjénél. Mind a született vezetők, mind a hétköznapi emberek hasonló eredményeket mutattak viselkedésük racionalitását illetően. Például a hajóroncs-feladat megkövetelte a diákoktól, hogy készítsenek egy listát 15 tárgyból, amelyekre szükségük volt ahhoz, hogy túléljenek egy lakatlan szigeten. A szakértők felmérték, hogy a kiválasztott tárgyak hogyan segíthetik a túlélést extrém helyzetben. Kiderült, hogy az összes csoporttag választása megközelítőleg azonos volt. Azok. A vezető megtakarítási listája szinte semmiben sem különbözött a hétköznapi résztvevők által összeállított listáktól.

Brunell hangsúlyozta, hogy a pszichológusok számos paraméter alapján próbálták értékelni a résztvevőket. Figyelembe vették a kísérleti hallgatók nemét, önbecsülésük mértékét, extrovertáltságát és személyes jellemzőit. Mindenesetre a nárcizmus bizonyult a fő tényezőnek. Brunell szerint például magas önbecsülés segíthet a résztvevőnek a telepítésben bizalmi kapcsolat elvtársakkal. A nárcisztikus emberek azonban éppen ellenkezőleg, sokkal többek kisebb mértékben Odafigyelnek másokra, saját magukra és képességeikre koncentrálnak.

Más szóval, nem azok válnak vezetővé, akiket az emberek problémái foglalkoztatnak, hanem azok, akik előre tolják szeretteiket. Nyilvánvaló, hogy ebben az esetben csak a sajátunk hatékonyságáról beszélhetünk karrier növekedés. Ami a vezető által hozott döntések hatékonyságát illeti, akkora előnyök származnak belőle, mint bármely más személyből. Sőt, lehetséges, hogy az a személy, aki nem törekszik a vezetésre, hasznosabb lesz a társadalom számára, hiszen nem csak a saját vágyaira tud figyelni.

A nagy ember elmélet azt állítja, hogy az a személy, aki rendelkezik bizonyos személyiségjegyekkel, jó vezető lesz, függetlenül a helyzet természetétől, amelyben találja magát. A nagy emberek elméletének abszolút megtestesítője a karizmatikus vezető fogalma, aki előtt mások meghajolnak (a görög karizma szóból - Isten ajándéka, kegyelme, az istenek irgalma).

Ha ez az elmélet helyes, akkor biztosan van néhány legfontosabb jellemzői olyan személyiségek, amelyek az embert nagyszerű vezetővé és kiemelkedő végrehajtóvá teszik. Mi ez: magas intelligencia, karizma (báj), szociabilitás, bátorság? Vagy a kettő kombinációja? Mi a jobb: extrovertáltnak vagy introvertáltnak lenni? Kell-e egy uralkodónak teljesen könyörtelennek lennie, ahogyan azt Niccolò Machiavelli javasolta 1513-ban A herceg című híres értekezésében? Vagy a legjobb vezetők nagyon erkölcsös emberek? Vagy talán a nagy Lao-ce adta meg a helyes választ, aki kétezer évvel ezelőtt ezt írta: „Az országot az igazságosság irányítja, a háborút ravaszság vívja.” Vagy nem maga a vezető személyisége számít leginkább, hanem annak a környezetnek a társadalmi jellemzői, amelyben kialakult: családösszetétel, iskolai végzettség, korábbi foglalkozások?

A témával foglalkozó pszichológusok számos vizsgálatot végeztek speciális kutatás. Most már több százban mérik a számukat. Szóval mi van? Szinte semmi! Valóban fellelhető néhány meglehetősen gyenge függőség. De általánosságban elmondhatjuk, hogy nincsenek erős kapcsolatok. Meglepő módon kiderül, hogy nagyon kevés személyiségjegy kapcsolódik közvetlenül a vezetés hatékonyságához, és a talált kapcsolatok általában meglehetősen gyengék.

Íme néhány kapcsolat az egyének között személyes jellemzőkés a vezetést.

1. A vezetőknek általában valamivel többük van magas intelligencia mint a „nyájuk”. De nem nagyon. A vezetőjelölt semmilyen körülmények között sem szakadhat el az átlagtól intellektuális szint követői. Akik „túl okosak”, azokat elkerülhetetlenül elutasítja a tömeg. Rettenetesen távol állnak az emberektől... Egy nagyképű értelmiségi a vezér legközelebbi asszisztense, bölcse, titkos tanácsadója helyére léphet, és legjobb esetben - eminenciás grise. De a „trónhoz vezető utat” legtöbbször megtagadják tőle. Jaj.

2. A hatalom motivációja. Sok vezetőt erős hatalomvágy hajt. Erősen önmagukra koncentrálnak, törődnek a presztízssel, az ambíciókkal és a felesleges energiákkal. Az ilyen vezetők általában társadalmilag jobban felkészültek, nagyobb rugalmasságot és alkalmazkodóképességet mutatnak. A hatalomvágy és az intrikák képessége segíti őket hosszú ideig maradj a felszínen. Számukra azonban probléma a hatékonyság. Borisz Jelcint például általában rendkívül erős hatalomvágyú vezetőnek tekintik. Majdnem 10 évig sikerült uralnia Oroszországot. Az azonban továbbra is nyitott kérdés, hogy hatékony vezetője volt-e az országnak.

3. A történelmi feljegyzések tanulmányozása kimutatta, hogy 600 ismert uralkodó közül a leghíresebbek vagy nagyon erősen erkölcsös, vagy rendkívül erkölcstelen egyének voltak. Ebből azt feltételezhetjük, hogy a hírességhez két út vezet: vagy az erkölcs és az erény mintaképe vagy Machiavelli gátlástalansága.

4. amerikai pszichológus Simonton az összes amerikai elnök 100 személyiségjegyéről gyűjtött információkat. Ide tartoztak a család jellemzői, amelyben felnőttek, az iskolai végzettség, a korábbi foglalkozások és maguk a személyiségjegyek. E változók közül csak három – a magasság, a család mérete és az elnök által hivatalba lépése előtt kiadott könyvek száma – van összefüggésben az elnök hivatali teljesítményével (a történészek mérése szerint). Simonton úgy találta, hogy azok az amerikai elnökök, akik kis családban nőttek fel, nagyobb valószínűséggel vonulnak be a történelembe, mint nagyszerűek. politikusok. Például Franklin Roosevelt, akit az egyik legkiemelkedőbbnek tartanak amerikai elnökök, egyetlen gyerek volt. A fennmaradó 97 jellemző, beleértve a személyiségjegyeket is, az eredmények szerint ezt a tanulmányt egyáltalán semmi köze az ember vezetői hatékonyságához.

5. Van egy kis pozitív kapcsolat egy személy magassága és annak valószínűsége között, hogy csoportvezetővé váljon. Így az Egyesült Államokban szinte minden választást a magasabb jelölt nyert meg, két kivétellel: Richard Nixon győzelme George McGovern felett 1972-ben és Jimmy Carter győzelme Gerald Ford felett 1976-ban. 1992-ben Bill Clinton 10 cm-rel volt magasabb George W. Bushnál. 1996-ban mindössze fél hüvelykkel (kb. 1,5 cm-rel) volt magasabb Robert Dole-nál. A Fehér Házba kerülve a magas rangú elnökök gyakran kiemelkedő történelmi személyiségekké válnak. Azon lehet vitatkozni magas férfi valamivel nagyobb eséllyel lesz vezető. Nem szabad azonban elfelejtenünk, hogy a legnagyobb vezetők Napóleon, Hitler, Lenin, Sztálin és még sokan mások voltak, akik nem dicsekedhettek magas termetekkel.

6. Meglepő módon nagyon kevés bizonyíték van arra, hogy az olyan tulajdonságok, mint a karizma, a bátorság, a dominancia vagy az önbizalom, a személy vezetői hatékonyságának mutatói.

Tehát némi szerény kapcsolat a személyes jellemzők és vezetői képességek kimutatható. De általában csak a személyiségjegyei alapján nagyon nehéz megjósolni, mennyire lesz valaki jó vezető. Ezért a kutatók idővel arra a következtetésre jutottak, hogy nem elég csak a személyiségjegyeket nézni. Figyelembe kell venni azt a helyzetet is, amelyben ezek a tulajdonságok megjelennek. Ez nem jelenti azt, hogy a személyiségjegyek egyáltalán nem befolyásolják a vezetővé válás esélyeit. Csak figyelembe kell vennie az illető személyiségét és annak a helyzetnek a természetét, amelyben vezető szerepet kell betöltenie. E nézet szerint nem kell „nagy embernek” lenni ahhoz, hogy hatékony vezető legyen. Inkább annak kell lenned a megfelelő személy a megfelelő helyen és a megfelelő időben.

Egy vezető nem lehet mindig és mindenhol ilyen. Vezetői tulajdonságait csak a megfelelő helyzetben tudja megmutatni. Például egy cégvezető bizonyos helyzetekben nagyon sikeres lehet, más esetekben pedig kudarcot vall. Gondoljunk csak Steve Jobs példájára, aki 21 évesen megalapította a legendás Apple Computers céget Stefan Wozniakkal. A különc Jobs kevésbé hasonlított egy hagyományos vállalati vezetőre. A 60-as évek ellenkultúrája nevelte fel, és a számítógépek felé fordult, már volt tapasztalata az LSD használatában, Indiába utazott és kommunában élt. A személyi számítógépek előtti időkben Jobs szokatlan stílusa éppen az volt, amire szükség volt az alkotáshoz új iparág. Öt éven belül egy több milliárd dolláros vállalat vezetője lett. Kiderült azonban, hogy Jobs unortodox stílusa nem illett ahhoz a kényes és összetett üzlethez, hogy egy nagyvállalatot irányítsanak versenypiaci környezetben. Az Apple cég veszteségeket szenvedett, veszített a versenytársakkal szemben. 1985-ben Jobs kénytelen volt elhagyni az üzletet John Sculley nyomására, akit egykor maga Jobs hívott meg cége vezetésére. Érdekes módon néhány évvel később ismét az Apple élére állt Steve Jobs. Ez akkor történt, amikor a vállalat szembesült azzal, hogy technológiai áttörést kell végrehajtania: minőségileg javítani kellett Macintosh gépei operációs rendszerét, helyreállítani az ügyfelek bizalmát és korábbi pozícióját a piacon.

Valószínűleg már megérti, hogy egy vállalatvezetőnek, aki hosszú távon is hatékony akar maradni, képesnek kell lennie gyorsan alkalmazkodni a változó körülményekhez és rugalmasan változtatni a viselkedésén. Kiderült, hogy ez nem mindenkinél így van. Pontosabban nagyon kevesen. A vezető sokkal gyakrabban ragaszkodik egy-egy viselkedési stílushoz, amely például a cégalapítás napjaiban hatékonynak bizonyult, de az intenzív növekedés és a megszerzett pozíciók megtartásának időszakára teljesen alkalmatlan. Ennek eredményeként a cég idővel elveszíti a piaci versenyre való képességét. Másik tipikus példa- a legendás John Akers, az IBM ügyvezető igazgatójának szomorú sorsa, akit 1993-ban dicstelenül kirúgtak a vállalattól, sok évnyi fényes és sikeres karrier után. Miután az 1980-as években az IBM-et a számítógépipar zászlóshajójává tette, Akers képtelen volt megbirkózni a gyors technológiai változásokkal, amelyek az 1990-es évek eleje óta végigsöpörték a számítógépipart. Nem véletlen, hogy a modern nyugati HighTech üzletágban ritkán fordul elő, hogy a felső vezetés több mint öt éven keresztül biztonságban pihenjen a székében. Az időszakos „őrségváltás” lehetővé teszi a vállalatok számára, hogy dinamikusak maradjanak, és megfelelően eligazodjanak a gyorsan változó világban.

Számos vezetéselmélet létezik, amelyek egyszerre összpontosítanak erre személyes tulajdonok vezető és a helyzet, amelyben cselekszik. A leghíresebb Fred Fiedler kontingenciaelmélete a vezetésről. A szituációs vezetéselmélet kimondja, hogy a vezető hatékonysága attól függ, hogy a vezető mennyire feladat- vagy kapcsolatorientált, és attól, hogy a vezető milyen mértékben irányítja és gyakorol befolyást a csoportra. Fiedler javaslata szerint a vezetők két nagy típusra oszthatók. Az első képviselői elsősorban a feladatra összpontosítanak, a második a kapcsolatokra. A feladatorientált vezető jobban foglalkozik a munka megfelelő elvégzésével. Nem érdeklik az alkalmazottak kapcsolatai és érzései. Ennek a stílusnak a lehetséges előnyei a döntéshozatal gyorsasága, a közös célnak való alárendeltség és a beosztottak feletti szigorú kontroll. A kapcsolatorientált vezetőt elsősorban az érdekli, hogy milyen érzések, kapcsolatok keletkeznek a munkavállalók között. A munka hatékonyságának növelésére törekszik az emberi kapcsolatok javításával: ösztönzi a kölcsönös segítségnyújtást, lehetővé teszi a beosztottak részvételét a fontos döntések meghozatalában, figyelembe veszi a munkavállalók hangulatát, igényeit stb. Később persze kiderült, hogy egyes vezetők stílusa lehet munka- és személyközpontú is.

Fiedler azzal érvelt, hogy a két vezetőtípus egyike sem hatékonyabb, mint a másik. Minden a körülményektől és a helyzet természetétől függ, nevezetesen a vezető irányítási fokától és a csoporttagok közötti befolyásától. Ez sarokkő helyzetelmélete. A „magas kontroll” helyzetben a vezető kiváló interperszonális kapcsolatokat ápol a beosztottakkal, a csoportban betöltött pozíciója vitathatatlanul befolyásoló és domináns, és a csoport által végzett munka jól strukturált és egyértelműen meghatározott. Az "alacsony kontroll" helyzetben ennek az ellenkezője történik - a vezető rossz viszonyban van a beosztottakkal, és a csoport által elvégzendő munka nincs egyértelműen meghatározva.

A feladatorientált vezetők a leghatékonyabbak azokban a helyzetekben, ahol akár nagyon magas, akár nagyon alacsony a kontroll. Ha nagyon magas a kontroll, az emberek elégedettek és boldogok, minden gördülékenyen megy, és nem kell aggódni a beosztottak érzései, kapcsolataik miatt. Ez az a helyzet, amikor „a vezetőnek nagy bot van a kezében, de mindenki szereti”. Itt az a vezető éri el a legjobb eredményt, aki csak a feladat elvégzésére koncentrál. Ha nagyon alacsony a helyzetkontroll, a feladatorientált vezető jobban meg tudja szervezni a helyzetet. Hatáskörét felhasználva parancsokkal és fegyelmi intézkedésekkel némi rendet tud teremteni a zavaros és bizonytalan munkakörnyezetben. Ez a közvetlen kényszer esete: „Senki sem szereti a nagy botot egy vezető kezében, de mindenki engedelmeskedik neki.” Figyelembe kell azonban venni, hogy a feladatorientáció és a diktatúra (vagy a beosztottak sértegetése) nem ugyanaz.

Mérsékelt kontrollhelyzetekben a kapcsolatorientált vezetők a leghatékonyabbak. Ebben az esetben a munkamechanizmus összes fogaskereke meglehetősen simán forog, de még mindig oda kell figyelni a rossz kapcsolatok és a bántó érzések miatt felmerülő „problémákra”. Az a vezető cselekszik a legsikeresebben ilyen helyzetben, aki ezeket a durva éleket ki tudja simítani.

A szituációs elméletet számos vezetői csoporton tesztelték, a multinacionális vállalatok elnökétől a hadseregparancsnokokig. Mindezen tanulmányok eredményei általában összhangban vannak Fiedler feltételezéseivel.

Amikor a feladatorientált és kapcsolatorientált vezetők jellemzőiről beszéltünk, eszébe jutott valami? Légy őszinte: azt tapasztaltad, hogy a férfi vezetők inkább feladatorientáltak, míg a női vezetők inkább kapcsolatorientáltak? Ha igen, akkor korántsem vagy egyedül: a férfiak és nők vezetési stílusával kapcsolatos nemi (azaz nemi szerep) sztereotípiák nagyon elterjedtek. Úgy gondolják, hogy a nők jobban átgondolják alkalmazottaik érzéseit, jobbak a kommunikációs készségeik, ezért inkább kapcsolatorientáltak. A férfiakat viszont gyakran kemény, tekintélyelvű, machiavelli típusú vezetőnek tekintik, akiket nem különösebben érdekelnek beosztottaik érzései, és sokkal kevésbé aggódnak a kapcsolataik miatt. Igazak-e az ilyen nemi sztereotípiák?

A pszichológusok több százat tanulmányoztak tudományos kutatás választ keresve arra a kérdésre, hogy miben tér el a nők vezetési stílusa a férfiak vezetési stílusától. Azt találták, hogy a nők általában demokratikusabb vezetést gyakorolnak, mint általában, mint a férfiak. Ennek oka lehet, hogy a nők jobb kommunikációs készségekkel rendelkeznek. Ez lehetővé teszi számukra, hogy döntéseik során felhasználják a csoporttagok képességeit, és ha szükséges, udvariasan elutasítsák tanácsaikat.

Ez azt jelenti, hogy a nők - a legjobb vezetők mint a férfiak? Amint azt a szituációs vezetés elméletéből feltételezhetjük, ez a helyzet természetétől függ. A nők általában a legjobb vezetők(mind a munkájuk objektív mutatói, mind a kollégák értékelése szerint) azokon a tevékenységi területeken, ahol a kommunikációs készség különösen fontos, például az oktatás területén. A férfiak általában sikeresebb vezetők olyan helyzetekben, ahol szükség van a határozott parancsok kiadására és az ellenőrzés gyakorlására, például a hadseregben.

Mielőtt ezekből az adatokból messzemenő következtetéseket vonnánk le, figyelembe kell vennünk néhány további tényezőt. Először is, a talált különbségek nem olyan nagyok. Sok nő van, aki képes egy „férfias” (férfi) vezetési stílust felvenni, különösen, ha a munka jellege ezt megkívánja. És sok férfi van, akinek ugyanolyan jó kommunikációs készsége van, mint a nőknek. Ezen túlmenően a vezetés hatékonyságát vizsgáló bármely tanulmány a következő kihívással néz szembe: Az összegyűjtött adatok tényleges különbségeket tükröznek, vagy csak általános sztereotípiákat tükröznek a vezetésről? Ha például egy nőt kevésbé hatékony vezetőként jellemeznek, mint egy férfit, az azért van, mert valóban rosszabb vezető, vagy azért, mert a munkatársai más skálát használnak teljesítményének értékelésére?

A régi bölcsesség azt mondja, hogy a nemi megkülönböztetés miatt egy nőnek „kétszer olyan jónak kell lennie, mint egy férfi”, hogy sikeres legyen. Sajnos a férfi és női vezetők teljesítményének értékelésében különbségek vannak. Ha egy nő sztereotip "férfias" vezetési stílust gyakorol, ha tipikus "főnök" és feladatorientált, akkor negatívabban fogják értékelni, mint az azonos stílusú férfi vezetőt. Ez különösen nyilvánvaló olyan esetekben, amikor az értékelést férfiak végzik. Dor Butler és Florence Geis pszichológusok felkérték női és férfi kutatói asszisztenseiket, hogy játsszanak vezető szerepet egy üzleti problémát megbeszélő diákcsoportban. A vezetők – fiúk és lányok egyaránt – kitartóak, de barátságosak voltak, és határozottan kezükbe vették a vitát. Hogyan reagált a csoport többi tagja egy ilyen vezetőre? Az eredmények csalódást keltőek voltak a nők számára. Amikor egy férfi érvényesült egy csoport élén, és határozottan viselkedett, a csoport többi tagja kedvezően reagált. Ha hasonló módon Amikor egy nő cselekedett, a csoport tagjai, különösen a férfiak, sokkal negatívabban reagáltak. Kiderült, hogy a férfiak nagyon kényelmetlenül érzik magukat, ha egy nő ugyanazt a vezetési stílust használja, amit a férfiak általában megengednek maguknak.

A „vezető” és a „menedzser” fogalmak jelentésükben hasonlóak, ezért gyakran szinonimaként használják őket. De nem egyformák. A vezetés az pszichológiai jelenség, míg a vezetés tisztán menedzseri. A vezető spontán módon domináns pozícióba kerül a csoportban, a tagok többségének kifejezett vagy rejtett beleegyezésével. Befolyása és tekintélye nagyrészt informális. A vezető egy hivatalos főnök, aki hivatalos pozíciót tölt be. Ezért egy csoport tényleges vezetője nem mindig a hivatalos vezetője, és fordítva.

A Leadership jelenségének elemzésekor különös figyelmet a vezető személyiségének adott. A személyiség egy irányítási rendszerben egy sor olyan tulajdonság jelenlétét jelenti, amelyet a menedzser fejleszthet, ha a csapat igazi vezetője akar lenni. Legtöbben sikeresebbek lennének, ha következetesen, lelkiismeretesen fejlesztenék vezetői és személyes tulajdonságaikat. A legfontosabb személyiségjellemzők ebből a szempontból:

Személyiségvonások vezető;

A vezető énképe;

A viselkedést befolyásoló szükségletek és motívumok;

A legfontosabb hiedelmek rendszere;

döntéshozatali stílus;

Az interperszonális kapcsolatok stílusa;

Stresszel szembeni ellenállás.

A vezető személyiségjegyei.

A személyiségjegyek vonzották a kutatókat a vezetés jelenségének elemzésekor. A vezetői tulajdonságok elmélete (és változatai) a kutatás hatására keletkeztek angol pszichológusés F. Galton antropológus, aki a vezetést az öröklődés alapján próbálta megmagyarázni. Ennek az iránynak a részeként különböző nemzetek királyi dinasztiáiról, az uralkodók közötti házasságok elemzéséről, stb. készültek tanulmányok. F. Galton fő gondolata az volt, hogy ha egy vezetőnek vannak (öröklés útján továbbadott) tulajdonságai megkülönböztetni őt követőitől, akkor ezek a tulajdonságok megkülönböztethetők. Az ilyen tulajdonságok listáját azonban nem tudta összeállítani.

K. Baird amerikai pszichológus 79 olyan tulajdonságot állított össze, amelyeket különböző kutatók vezetői tulajdonságként említettek. Volt köztük kezdeményezőkészség, társaságkedvelő, humorérzék, lelkesedés, magabiztosság, barátságosság stb. De egyikük sem foglalt el erős helyet a listákon: a megnevezett tulajdonságok 65%-a csak egyszer, 16-20%-a - kétszer, 4 -5% - háromszor, és csak 5 tulajdonságot neveztek meg négyszer. Nem lehetett pontosan és magabiztosan megtalálni azokat a személyes tulajdonságokat, amelyekkel a szervezeti problémákat sikeresen megoldó vezetők mindegyike vagy legalábbis túlnyomó többsége biztosan rendelkezik.

Megállapítást nyert azonban, hogy a sikeres vezetést befolyásolja a kellően magas szintű intelligencia és tudás, az őszinteség, józan ész, kezdeményezőkészség, önbizalom, fegyelem, kitartás, bizonyos társadalmi-gazdasági státusz, megbízhatóság, felelősségvállalás, társadalmi aktivitás.

Lev Gumilev a szenvedélyességet a vezető fő jellemzőjének tartotta A szenvedélyes egyénekben a környezet megváltoztatásának vágya meghaladja az önfenntartás ösztönét. Bár a szenvedélyesek a társadalom nagyon kis százalékát teszik ki, a társadalom minden területén megjelennek.

Emelje ki a legtöbbet jellegzetes vonásait gondolkodás, a vezetők velejárója: rugalmasság-dogmatizmus, termelékenység, gyorsaság és elemző gondolkodás.

Rugalmasság-dogmatizmus. Egy dogmatikus vezető számára a hagyományok, szabályok és elvek rendkívül fontosak az észlelés során új információkés a döntések meghozatalakor. A gondolkodás rugalmassága szorosan összefügg az új információk megszerzésére való hajlamával. Ha széleskörű információt kap, akkor adekvátabb háromdimenziós képekkel operál, lehetővé téve számára, hogy nagyobb kategóriakészlettel gondolkodjon. A rugalmas gondolkodás nagyobb alkalmazkodóképességet biztosít egy csoport vagy szervezet változó körülményeihez, ami biztosítja életképességét.

Termelékenységi gondolkodás tükrözi a vezető azon képességét, hogy innovatív és a valósággal indokolt ötleteket generáljon. Végtére is, a vezető gyakran szembesül azzal a feladattal, hogy gyorsan és önállóan hozzon döntéseket, dolgozzon ki egy alapvetően új megközelítést egy problémához anélkül, hogy tanácsadókra és szakértőkre támaszkodna.

A gondolkodás sebessége. Egy lassú észjárású ember a természetes szelekció miatt egyszerűen nem válhat vezetővé. Sajnos azok az emberek, akik hozzászoktak ahhoz, hogy gondosan elemzik minden döntésüket, szintén a lassú észjárásúak közé tartoznak. Az életben ez a tulajdonság általában nem hagyja cserben, de komolyan akadályozza őket abban, hogy vezetőkké váljanak.

Analitikus gondolkodás. Ha egy vezetőnek nincs hajlandósága egy helyzet elemzésére, de hajlamos azt felületesen adottnak érzékelni, abszolút érték"Rendben vagy< то ошибочность поведения во многом предопределена. Такой лидер долго не сохранит свои властные позиции. Важно помнить, что лидерство - это, прежде всего, отношение учителя и ученика. Лидер передает своему окружению знания, моральные ценности. Личные достоинства лидера - и образец для подражания, и предмет уважения. Поэтому немалую роль в его успехе или неудачах играет нравственный облик.

A vezető énképe. A vezető minden helyzetben, ritka kivételektől eltekintve, saját énképének megfelelően viselkedik. Viselkedése attól függ, hogy ki és hogyan érzékeli önmagát, hogyan hasonlítja össze magát azokkal, akikkel kapcsolatba kerül. D. Offer és C. Strozaer amerikai kutatók a politikus „én” képét veszik figyelembe, amely az ember önmagával kapcsolatos észlelésének, gondolatainak és érzéseinek teljes összegének felel meg: a fizikai én, a szexuális én, a családi én, a társadalmi. én, a pszichológiai én, a konfliktust legyőző én.

Fizikai Én- ez a vezető elképzelése egészségi állapotáról, fizikai erejéről vagy gyengeségéről. Az erő és az egészség tudata általában nagyobb bizalmat ad a vezetőnek viselkedésében. Ha nincs ilyen tudatosság, akkor nagyon jelentős kompenzációnak kell lennie, például a mentális képességekben.

Szexuális Én- szorosan összefügg a vezetői képességekkel. Mindenekelőtt ez a fő férfiszerepnek köszönhető - a család vezetése, felelősségteljes döntések meghozatala, szükség esetén kockázatvállalás, egyszóval vezetőnek érezni magát az alárendelt emberek csoportjában. A női vezető is megmutatja ezeket a férfias tulajdonságokat, ezért beosztottai férfinak tekintik.

Családi Én- a szülői családban fennálló kapcsolatok nagy hatással vannak a személyiség formálására. A vezető személyiségstruktúrájában ott van a Szülő alstruktúrája, mint amilyenek a szülők voltak, amikor ez a személy gyermek volt. A „vezető-beosztott” interperszonális kapcsolatok mintáját nagyrészt több határozza meg korai séma apa-gyermek kapcsolat

Társadalmi én – egy vezetőnek tudnia kell együtt dolgozni meg kell tanulnia tárgyalni, és hogyan kell arra ösztönözni kollégáit, hogy kifejezzék véleményüket legjobb tulajdonságait Képesnek kell lennie az interperszonális készségek alkalmazására, hogy hatékonyan dolgozhasson különféle, néha ellenséges embercsoportokkal és más csoportok vezetőivel.

Pszichológiai én– alkotnak elképzeléseket belső világukról, fantáziáikról, álmaikról, vágyairól, illúzióiról, félelmeikről, konfliktusairól.

Konfliktus-leküzdő én tartalmazza a vezető azon képességét, hogy kreatívan leküzdje a konfliktusokat és új megoldásokat találjon a régi problémákra.

Az én-koncepció vezetői összetevőinek megfelelő ismerete lehetővé teszi a vezető számára az alapvető vezetési funkciók egyértelműbb megvalósítását:

tervezés és ellenőrzés, döntéshozatal és konfliktusmegoldás, munkaerő-ösztönzés és mások.

A vezetői magatartást befolyásoló szükségletek és motívumok.

A vezetőnek, mint minden embernek, van nagy készlet szükségletek, amelyek mindegyike megjelenik bizonyos pillanatban időben, és a kielégítés vagy elnyomás után eltűnik, ha kiderül, hogy lehetetlen kielégíteni. Az univerzális emberi szükségletek mellett azonban vannak sajátos vezetői igények is, amelyek közül a legfontosabbak:

– hatalomigény;

– az események és személyek feletti kontroll szükségessége;

– teljesítményigény;

– a csoporthoz való tartozás és a jóváhagyás szükségessége.

A hatalom szükségessége.

Háromféle oka van annak, hogy miért kívánatos a hatalom egy vezető számára:

– uralkodni másokon és/vagy korlátozni mások cselekedeteit;

– hogy mások ne uralják őt és (vagy) ne avatkozzanak bele a dolgaiba;

– céljai megvalósításához, amihez sok ember erőfeszítésére van szükség.

Ha a hatalom iránti igény nem, vagy nem valósul meg teljesen, akkor fennállhat az alacsony önbecsülés veszélye, ami hátrányos egy vezető számára. Ezért az önbecsülés korrigálása érdekében gyakran eszméletlen kompenzációhoz folyamodik.

Személyes kontroll szükségessége események és emberek felett merev vezetésként nyilvánul meg, és ütközik a teljesítményigénnyel. Az első esetben a versenyen van a hangsúly, és a tevékenységek eredményessége egy személyen múlik, a másodikban pedig a beosztottakkal való együttműködésen és a tevékenységek eredményessége a csapat munkáján múlik.

A teljesítmény igénye a tökéletesség, a mesterség és az eredményorientált viselkedés iránti törődésben nyilvánul meg. A pszichológusok két motívumot azonosítanak, amelyek a teljesítményigényhez kapcsolódnak:

– a siker motívuma;

– indíték a kudarc elkerülésére.

A vezető hovatartozási igénye, azaz a csoporthoz való tartozásban és a jóváhagyásban a más emberekkel való szoros kapcsolatok iránti törődésben nyilvánul meg.

Vezetés és útmutatás

A vezetés problémájának egyértelmű meghatározása érdekében meg kell különböztetni a „menedzsment”, a „menedzsment” és a „vezetés” fogalmait.

Az i4i menedzsment alatt általában a kitűzött célok elérését célzó hatások megszervezésének folyamatát értik*. A vezetés csak egy része a vezetői tevékenységnek, és éppen ennek része az, hogy a beosztottak befolyásolásával a különböző vezetési kérdéseket megoldják.

A „menedzsment” és a „vezetés” fogalma közötti különbségtétel bármely szervezetben kétféle kapcsolat – formális és nem formális – létezésével jár. A vezetés az emberek befolyásolásának folyamata, amelyet informális kapcsolatrendszer generál, és a vezetés mindenekelőtt világosan strukturált formális (hivatalos) kapcsolatok jelenlétét jelenti, amelyeken keresztül megvalósul. A vezető szerepét mintegy előre meghatározza a formális struktúra, funkciói általában világosan meghatározottak, a szankciók alkalmazásának joga nem vitatott stb. A vezetés éppen ellenkezőleg, spontán módon, spontán módon alakul ki , félig tudatos pszichológiai preferenciák szintjén.

Egy vezető és egy menedzser különböző utakon halad az előléptetés felé. A vezetőt, még ha kezdetben valaki kívülről javasolta is, az általa vezetett csoport elismeri, elfogadja, végül megválasztja. Ebben az értelemben a vezetőt mindig „alulról” jelölik, többé-kevésbé demokratikusan. A vezetőt éppen ellenkezőleg, „felülről” nevezik ki, így vagy úgy, rákényszerítve. Mivel ez a kinevezés lehet politikai vagy adminisztratív jellegű, a követők többféleképpen fejezhetik ki hozzáállásukat, esetenként akár blokkolhatják is. De nagy valószínűséggel még ekkor is „felülről” neveznek ki egy másik jelöltet. Képletesen szólva a vezetést egy alulról felfelé irányuló vektorral jelölhetjük; a vezetés egy ellenkező irányú vektor.

A vezetés és a vezetés közötti fő különbségek a következőkben fejezhetők ki:

A vezető szabályozza az interperszonális kapcsolatokat a csoportban, a vezető szabályozza a csoport hivatalos kapcsolatait egyfajta társadalmi kapcsolatként.

Szervezetek; a vezetés mikrokörnyezetben (kiscsoportban) fogalmazható meg, a vezetés a makrokörnyezet eleme;

A vezetés spontán módon jön létre, a vezető kinevezési folyamat nem spontán, a vezetéshez képest a vezetés kevésbé stabil, nagymértékben a csoport hangulatától függ; :

A beosztottak vezetése rendelkezik a különféle szankciók rendszerével, amelyek nem a vezető kezében vannak;

A vezető döntéshozatali folyamata összetett és sok körülmény által közvetített, nem feltétlenül egy adott csoportban gyökerezik, míg a vezető közvetlenebb döntéseket hoz,

A vezető tevékenységi köre elsősorban egy kis csoport, a vezető tevékenységi köre szélesebb társadalmi rendszer

Ám minden tipikus különbség ellenére rámutathatunk arra, hogy a vezető és a menedzser szerepe néha keveredik. Ebben az esetben a vezetőt, amint azt a Michigani Egyetem tudósai által a sikeres szervezetek tevékenységéről szóló tanulmányok igazolják, a következő paraméterek jellemzik:

1. Az alkalmazottak részletes, konkrét irányításához képest a cél elérését szolgáló általános iránymutatás érvényesül.

2 Több időt fordítanak a vezetői munkára, mint a dolgozóknak adott egyéni utasításokhoz.

Z. Nagy figyelmet fordítanak a munka tervezésére és a speciális problémák megoldására.

4. A munkavállalókat rendszeresen bevonják a döntéshozatali folyamatba.

5. Olyan megközelítést alkalmaznak a munkavállalóhoz, amely őt helyezi a munka érdekeinek középpontjába, és segít a munka termelékenységének növelésében. Ugyanakkor a munkavállalók szükségletei és problémái iránti őszinte aggodalmat fejezik ki és nyilvánítják ki.

Fontos megjegyezni, hogy a különböző alkalmazottak eltérő hatással vannak a csapat működésére. A menedzser munkájában elért siker abban rejlik, hogy képes ötvözni a sikeres munka követelményeit a munkavállalókhoz való személyes hozzáállással, bátorítva és tiszteletben tartva a termelési tevékenységekhez való hozzájárulásukat.

A legtöbb pszichológus egyetért ezzel sikeres vezető olyan vezetővé kell válnia, amely képes befolyásolni az alkalmazottak véleményét, pozícióját és teljesítménytevékenységét. A világszerte jól ismert világszínvonalú vállalatokat kiemelkedő vezetők vezetik.

A vezetés, mint cselekvésre ösztönző vezetési funkció főként utasításokon, előírásokon, utasításokon, megbízásokon, parancsokon alapul, és magában foglalja az alkotást is. hatékony rendszer hatást, ösztönözve az alkalmazottak érdeklődését és lelkesedését a célok elérése érdekében.

Olyan helyzetekben, amikor a vezető olyan korábban kialakított csoportok munkájával szembesül, amelyek fejlett készségeket munkája során nagyobb figyelmet kell fordítania az utasításokra és a felügyeletre további fejlesztés a dolgozók készségei és képességei. A vezetői pozíciók elfoglalása során figyelnie kell a csoportban uralkodó szociálpszichológiai klímára és a csoporthoz tartozás érzésére. Ezért szükséges a megrendelések arányának csökkentése a magyarázó munkához képest.

V. A. Rozanova szerint a vezetők és a beosztottak közötti további kapcsolatok úgy épülnek ki, hogy az előbbiektől nagyobb felelősséget kell tanúsítani az általuk végzett munkáért. utolsó munkahely. Ugyanakkor a vezető korlátozza az ellenőrzést és a közvetlen utasításokat az előadók munkájában, önellenőrzésre állítja őket, és csak meghatározott kérdésekben tart konzultációt. Ugyanakkor javasolt, hogy többet kommunikáljanak az alkalmazottakkal, ösztönözzék a tőlük érkező tanácsokat, megalapozzák visszacsatolás. Fejleszteni kreatív gondolkodás magasan kvalifikált alkalmazottak esetén a vezető célokat tűz ki számukra anélkül, hogy megmondaná, hogyan érjék el azokat.

az emberek bátorításának, motiválásának, meggyőzésének, bátorításának képessége. A tekintélyi hatalommal ellentétben a tekintélyi hatalmat egy csoport rendeli egy alanyhoz, és ez egyfajta jutalom a csoport számára. Ennek megvan a maga veszélye – a tekintély hatalmát viszonylag könnyű elveszíteni.

Vezetési és vezetési stílusok

Háromféle vezető létezik: vezető, vezető (a szó szűk értelmében) és szituációs vezető.

1) fizikai tulajdonságok - aktív, energikus, egészséges, erős;

2) személyes tulajdonságok - alkalmazkodóképesség, önbizalom, tekintély, sikervágy;

H) intellektuális tulajdonságok - intelligencia, elfogadási képesség a helyes megoldás, intuíció, kreativitás;

4) képességek - kapcsolattartás, könnyű kommunikáció, tapintat, diplomácia.

Egy szituációs vezetőnek van személyes tulajdonságok, amelynek jelentése csak egyeseknél teljesen konkrét helyzet: különleges esemény egy csapatban, sportesemény, kirándulás stb.

A csoport fő tevékenységéhez való kapcsolódás kritériuma szerint a vezető lehet konstruktív és destruktív. Konstruktív vezető erőfeszítéseit a csoportra bízott feladat végrehajtására irányítja. Pusztító vezető vagy arra összpontosít öngólokat, amelyek ellentétesek a csoporttal, vagy súlyosan tévednek, hisz csak az az út vezet sikerhez, amelyet csak ő kínál. Ezt az utat az érzelmek határozzák meg, nem józan számítás, de éppen a csoport egyes tagjait megfertőző érzelmek miatt tud követni egy destruktív vezetőt.

Az ilyen vezetők gyakran provokálják az izgatott tömegeket olyan pusztító cselekedetekre, amelyeket az emberek később megbánnak.

A vezetési stílusok különböznek a vezetési stílusoktól. A vezetési stílus alatt a vezető által a beosztottak befolyásolására alkalmazott módszerek összességét, valamint e módszerek végrehajtásának formáját (módja, karaktere stb.) értjük. A vezetésnek számos tipológiája létezik, amelyek közül a legnépszerűbb K. Lewin tipológiája. A vezetés három típusát azonosította:

– demokratikus;

– semleges (vagy anarchikus).

A kifejezéseket néha szinonimák helyettesítik: a semleges helyett liberális vagy megengedő, a tekintélyelvű az autokratikus vagy direktív, a demokratikus a kollegiális.

Ezek a stílusok sok tekintetben különböznek egymástól: a döntéshozatal jellege, a hatáskör-átruházás mértéke, az ellenőrzés módja, az alkalmazott szankciók halmaza stb. A fő különbség azonban továbbra is az előnyben részesített irányítási módok: a parancsnoklás túlsúlyban megrendelések, szerződéses, figyelembe véve a menedzsment szociálpszichológiai jellemzőit, vagy rendszertelen .

T. N. Lobanova és Y. V. Mihajlov összehasonlították a tekintélyelvű és demokratikus vezetési stílus jellemzőit (ritka a semleges):

Mint látható, a demokratikus vezetési stílus kényelmesebb azoknak a beosztottaknak, akik kezdeményezőbbek, aminek eredményeként az üzlet csak profitál. A demokratikus vezetési stílus azonban nem alkalmazható minden körülmények között. Sikeresen működik a következő feltételek mellett:

stabil, kialakult csapat;

– magasan képzett munkavállalók;

– aktív, proaktív, a dobozon kívül gondolkodó és cselekvő munkatársak jelenléte (akkor is kis mennyiségben);

– nem extrém termelési feltételek;

– jelentős anyagköltségek lehetősége.

A tekintélyelvű stílus akkor megfelelő, ha legalább két feltétel fennáll: a) a gyártási helyzet megköveteli; b) az alkalmazottak önként és önként vállalják a tekintélyelvű irányítási módszereket. Minden költség ellenére a tekintélyelvű stílusnak fontos előnyei is vannak:

– biztosítja az irányítás egyértelműségét és hatékonyságát;

– a kitűzött célok elérése érdekében a vezetői cselekvések látható egységét hozza létre;

– minimalizálja a döntéshozatali időt, kis szervezetekben biztosítja gyors reagálás a külső körülmények változásaira;

– nem igényel különösebb anyagköltséget;

– fiatal, újonnan létrehozott vállalkozásokban

lehetővé teszi, hogy sikeresebben és gyorsabban megbirkózzon a fejlesztési nehézségekkel stb.

Egyes alkalmazottak viszonylag könnyen elfogadják a tekintélyelvű vezetési stílust. Előfordul, hogy a munkavállalónak teljesítenie kell nehéz munka, nagymértékben gépesített sorok és gépek segítése. Ezért inkább a megbízások birtokában marad a munkahelyén, és pontosan, az utasításoknak megfelelően látja el feladatait.

Az egységhez tartoznak azok a munkavállalók is, akik patriarchális, tekintélyelvű hagyományokkal rendelkező családban nőttek fel. Könnyen elfogadják a rájuk gyakorolt ​​tekintélyelvű befolyást a csapatban, ráadásul nehezen alkalmazkodnak a demokratikus vezetési stílushoz, ami a munkából való kibújáshoz vezethet.

– az előadók kezdeményezőkészségének és kreatív potenciáljának elnyomása (kihagyása);

– a hatékony munkaerő-ösztönzők hiánya;

– nehézkes vezérlőrendszer;

– nagy szervezetekben – a vezetői apparátus bürokráciája

– az előadók munkájukkal való alacsony elégedettsége;

– magas fokú a csoport munkájának függése a vezető állandó nyomásától stb.

Sok alkalmazott negatívan viszonyul a tekintélyelvű vezetési stílushoz. Elveszítik érdeklődésüket a kreativitás és a kezdeményezőkészség iránt, és nem akarnak végiggondolni a problémákon, hiszen mindig felülről jövő parancsra kell cselekedniük. Lehet, hogy szigorúan engedelmeskednek, de nehéz lehet számukra, hogy közömbösen szemléljék a vezető tevékenységét a szervezetben. Választásra való törekvés jobb feltételeket munkás, a büszke és független dolgozók nem szeretnek sokáig ugyanabban a pozícióban ülni, ha a vezető nem akar további jogosítványokat adni nekik. Az önfejlesztésre, fejlődésre törekvő alkalmazott hamar megunja a konzervatív, részletes utasításokat.

Munkájukkal meg nem elégedve akár rejtett szabotázshoz is folyamodhatnak: ha hibák fordulnak elő a vezetők részéről, nem segítenek leküzdeni azokat, hanem éppen ellenkezőleg, még örülnek is a történteknek. Feladataik ellátása során előfordulhat, hogy lassan dolgoznak, hibázhatnak, eltérhetnek a minőségtől.

Ösztönözze a kezdeményezőkészség megnyilvánulását, nyíljon meg. kreativitás előadóművészek;

Sikeresebben oldja meg az innovatív, nem szabványos feladatok;

Hatékonyabb az anyagi és szerződéses munkaösztönzés alkalmazása.

3D modell vezetési stílusokat később R. Likert alakította át kontinuum fogalmak(folyamatos sorozat) ezeknek a stílusoknak.

R. Likert négy fő vezetési rendszert azonosított

1. rendszer- kizsákmányoló-autoritárius típusú menedzsereket foglal magában, akiket komplexus jellemez egyéni tulajdonságok autokraták.

2. rendszer- jóindulatú-tekintélyelvű típusú vezetőket tartalmaz, akik tekintélyelvű kapcsolatot tartanak fenn beosztottakkal, de esetenként lehetővé teszik számukra, hogy részt vegyenek a döntések kidolgozásában és meghozatalában. A motiváció alapja a jutalom, esetenként pedig a büntetés.

Z rendszer- az ehhez a rendszerhez tartozó vezetők konzultatív-demokratikus vezetési stílust alkalmaznak. A beosztottakba vetett jelentős, de nem teljes bizalommal azt várják el a csapattagoktól, hogy jóhiszeműen bánjanak velük, és lehetőséget biztosítsanak új alternatívák előterjesztésére.

Az ilyen típusú vezető végül egyedül hoz döntést, teljes felelősséget vállalva érte, még akkor is, ha az a beosztottak hibás ajánlásain alapul.

4. rendszer- magában foglalja a csoportos döntéseket és a csapattagok aktív részvételét a döntéshozatalban, a vezetők pedig teljes mértékben megbíznak beosztottaikban, barátságosan kommunikálnak velük, és elsősorban a csapatirányítás decentralizált megközelítésére koncentrálnak. Ugyanakkor odafigyelnek, és mindenekelőtt a munkavállalók problémáinak megoldására, átfogó segítségnyújtásra.

Öt vezetői munkastílust írt le R. Blake és J. Mouton, akik kidolgozták az ún "menedzsment rács" egyrészt a vezetők termelés iránti aggodalma, másrészt a személyzet iránti aggodalma határozza meg. Ezek a stílusok a következők:

1. Nem beavatkozó menedzser, aki többé-kevésbé tartózkodik a csapat eseményeitől. Szinte semmilyen erőfeszítést nem tesz a termelési tevékenységek ösztönzésére, és nem mutat aggodalmat beosztottjai iránt.

2. Egy vidéki klubelnök vezetési stílusával rendelkező menedzser. Úgy véli, a munkavállalók közötti kapcsolatokra maximális odafigyeléssel és a velük való baráti kapcsolatok fenntartásával, a kedvező mikroklíma megteremtésével el lehet érni magas eredményeket gyártásban minden egyéb erőfeszítés nélkül.

4. A szervezeti-bürokratikus stílus a termelési problémák megoldása és az alkalmazottak szociális problémái között egyensúlyozni igyekvő vezetőre jellemző. Ugyanakkor nem koncentrál teljes mértékben sem a termelés, sem a csapat szociális problémáinak megoldására. Gyakran megvalósítja a termelési tevékenységekben való megvalósítható részvétel politikáját, amely elegendő ahhoz, hogy a felsővezető teljesen elégedett legyen vele, és némi figyelmet fordít az alkalmazottak problémáinak megoldására.

5. A csapatkapitány stílusú menedzser nagy gondot fordít a termelésre és társadalmi problémák munkavállalók és képességeik fejlesztése. Bízik abban, hogy a legjobb termelési teljesítmény azoktól várható, akik egy termelési probléma megoldása során egyben megteremtik a szervezet alapértékeit. A csapatkapitányi stílusban dolgozó menedzser, aki gondoskodik alkalmazottairól, segíti őket a ranglétrán, és rengeteg erőfeszítést tesz a vállalkozás és a szervezet fejlesztésébe.

Bár Blake és Mouton jól tudja, hogy a csapatkapitány stílusát néha nehéz alkalmazni a munkahelyi helyzetekben, a munkahelyen találják a legmegfelelőbbnek.

F. Fiedler azzal érvel, hogy egy bizonyos vezetési stílusnak minden helyzethez illeszkednie kell. Mivel az ember nem tudja megváltoztatni saját vezetési stílusát, sokkal könnyebb egy adott helyzethez vezetőt kiválasztani, ami a vezető személyiségével szemben támasztott követelmények és az osztály vagy vállalkozás termelési és gazdasági tevékenységének jellemzői közötti megfeleléshez vezet. A tekintélyelvű vezetési stílusnak vannak bizonyos előnyei, amikor a vezetőtől gyors cselekvésre és döntéshozatalra van szükség, minden ember erőfeszítéseit a közös cél elérésére kell összpontosítania, és szigorú ellenőrzést kell végeznie. Az emberi kapcsolatokra törekvő vezetési stílus ugyanakkor leghatékonyabban egy barátságos, összetartó, magasan kvalifikált munkatársakból és a sikeres munkavégzéshez szükséges tapasztalatokból álló csapatban alkalmazható.

Érdekes életciklus-elméletet dolgozott ki P. Hersey és K. Blanchard, mely szerint a leghatékonyabb vezetési stílusok az előadók érettségétől függenek, vagyis mind a vezetőktől, mind a tanszéken dolgozó beosztottjaiktól. Az „érettség” fogalma magának a csapatnak a fejlettségi szintjére és az egyes alkalmazottak viselkedéséért való felelősségvállalás képességére utal.

E tudósok szerint négy vezetési stílus különböztethető meg, amelyek megfelelnek egy bizonyos szint előadók érettsége:

1. Adj utasításokat. Menedzser at nagyobb mértékben a termelési célokra és kevésbé az emberi kapcsolatokra összpontosított. A csapat tagjait jellemzik alacsony szintérettség, hiányzik belőlük a felelősségvállalás és a kezdeményezőkészség, ezért szigorú utasításokra, utasításokra, szigorú ellenőrzésre van szükségük.

2. Elad. A menedzser egyformán feladat- és kapcsolatorientált

A beosztottakkal. ezt a megközelítést motiválja, hogy a beosztottakban van felelősségvállalási vágy, de hiányzik belőlük a tapasztalat, a barátságos, összehangolt interakció a termelési célok elérésében. Ezért a vezető kénytelen konkrét utasításokat, utasításokat nagyobb mértékben alkalmazni, esetenként saját felelősségére, lehetőséget adva beosztottainak a lelkesedés és a függetlenség kimutatására.

Z. Részt vesz. Ezt a stílust meglehetősen magas érettség jellemzi, amelyben a csapattagok, bár tehetik, nem törekednek felelősségre a produkciós feladat ellátásáért. azért fő feladata A vezető feladata, hogy növelje beosztottjai motivációját és részvételét a döntéshozatalban anélkül, hogy szigorúan megkövetelné tőlük a munkavégzést. A beosztottak a vezetővel együtt aktívan részt vesznek a csapat tevékenységére vonatkozó taktikák és stratégiák kidolgozásában, ami hozzájárul aktív részvételükhöz és a megoldások kidolgozásában való részvételükhöz.

4. Delegált. A negyedik stílus a csapat nagyfokú érettségének felel meg. Ugyanakkor a beosztottakban megvan a vágy és a vágy, hogy felelősséget vállaljanak termelési tevékenységeikért. A vezető egyesíti a termelési feladatra és az emberi kapcsolatokra való alacsony fokú összpontosítást, és lehetővé teszi a beosztottak önálló cselekvését.

Modern vezetési stílusként a tudósok az úgynevezett bűnrészes (vagy részvételen alapuló) vezetési stílust javasolják. Fő jellemzői a következők:

– rendszeres találkozók a vezető és a beosztottak között;

– nyitottság a vezető és a beosztottak közötti kapcsolatokban;

– a beosztottak bevonása a szervezeti döntések kidolgozásába, meghozatalába;

– számos jogkör átruházása a vezető által a beosztottakra;

– a hétköznapi dolgozók részvétele a tervezésben és a megvalósításban egyaránt szervezeti változások;

– különleges alkotás csoportstruktúrák, önálló döntési joggal felruházva stb.

Az embereket régóta és nem véletlenül érdekli a vezetés pszichológiája. Mindenki tiszteletet akar elérni, de nem mindenki érti pontosan, hogyan kell ezt megtenni.

Ukrajnában van egy mondás: „ahol három ukrán van, ott négy hetman is van”. De ez nem csak Ukrajnára vonatkozik. Minden olyan helyzetben, amikor kettőnél több ember van, mindig felmerül a vezetés kérdése. Azok. Egy-egy csoport spontán létrejöttével is valaki természetes adatokból adódóan aktívabb szerepet vállal benne, vagy egyszerűen a körülmények kényszerítik.

Idővel azonban egyre jelentősebb szerepet kezdenek betölteni azok a személyek, akik magukra vállalták a döntéshozatalt, nagyobb tisztelettel hallgatják meg szavaikat, szavaikat előnyben részesítik, domináns pozíciót szereznek a csoportban. Így oszlanak meg a csoport tagjai vezetőkre és követőkre, azaz vezetőkre és követőkre.

Ezért a kérdés a mai napig nyitott: mitől lesz egy ember hatékony vezető?

Vezetőpszichológia: elméletek

Számos vezetési elmélet létezik:

1. A hősök vagy nagyok elmélete- az ókorban „isteni” tulajdonságokat tulajdonítottak az embernek, általában istenektől vagy királyoktól örökölték. Ezen elmélet szerint a vezetők bizonyos jellemzőkkel rendelkeznek, mint például a felelősség iránti vágy, a kitartás, kezdeményezés, hatalomvágy, magas szintIQ, figyelemre méltó megjelenés, , megbízhatóság, stb stb. A tanulmányok azonban kimutatták, hogy a különböző idők és népek vezetői különböztek egymástól a kiválasztott tulajdonságokban, és a helyzettől függően eltérően mutatkoztak meg.
2. Környezetelmélet - a környezet maga alakítja ki a kiválasztott személyben a szükséges tulajdonságokat, amelyek megfelelnek a környezet követelményeinek. Amikor az emberbe a környezete beleoltja azt a gondolatot, hogy neki kell kézbe vennie a kormány irányítását, akkor ez pontosan az a helyzet, amikor egy másik környezetben élő ember könnyedén mentesíti magát a felelősség terhe alól, éppen azért, mert teher.
3. Kölcsönhatás-elvárás elméletek- a vezető ebben az elméletben az interakció kezdeményezőjeként van definiálva a csoportban.
4. Csereelmélet - a csoporttagok egy bizonyos hozzájárulást adnak, kiegészítik a meglévőket, és elvárják, hogy ebből valamiféle „bónuszjövedelmet” kapjanak.
5. Szituációs elmélet- a vezető hatékonysága attól függ, hogy a vezető mennyire koncentrál az adott feladatra, mennyire tudja irányítani és befolyásolni a csoportot.

Amint látja, a vezetés pszichológiája már régóta foglalkoztatja az elmét és sok embert zavarba ejtett (mivel annyi elméletet találtak már ki). Ezen elméletek mindegyikének vannak támogatói és ellenfelei, és még senki sem jött rá, hogyan és miért lesz egy személy vezetővé.

De amit a pszichológusok elértek, az az, hogy feltárják azokat a közös dolgokat, amelyek hátráltatják a vezetés fejlődését. Ez persze nem a párt és a kormány, hanem a saját csótányaink - belső blokkok, korlátok, amelyek saját magunk és őseink múltbeli tapasztalatai, korlátozó hiedelmek, gátló szokások eredményeként alakultak ki.

Vezetői pszichológia: korlátok

Íme a leggyakoribb korlátozások:

1. A célok homályossága és egyértelműségének hiánya. . Leggyakrabban az ember kudarcot vall, mert nagyon kevés fogalma van arról, hová megy és miért. A vezetők általában nem szenvednek ettől. Ezért követik őket.

Ha vezető akarsz lenni, tedd ezt magad elé. Próbáld meg gondolatban elképzelni, milyen végeredményt szeretnél elérni, és írd le minél részletesebben.

2. Azonnali változásra számít, és nincs türelme. Egy kis makkból hatalmas tölgy fa nő. És ez nem egy nap alatt történik meg. Ha túlzottan impulzív vagy, és a lehető leghamarabb eredményeket akarsz elérni, és nem tudod, hogyan kell türelmesen várni, akkor nem éred el a céljaidat, és csak vezető leszel rövid idő. És akkor is csak akkor, ha kellően karizmatikus vezető vagy, és tudod, hogyan tölts fel másokat energiáddal.

A siker táplálja a sikert. Ha szeretné, ne feledje, hogy minden változás folyamatos odafigyelést és reális határidőket igényel. Állítson be reális határidőket.

3. újdonság. Ha kulcsfontosságú értékei a biztonság és a kényelem, akkor ezeket előnyben részesíti minden változtatással szemben, még akkor is, ha jobbra fordul. Az új helyzetek veszélyesebbnek tűnnek, mint a megszokottak. Ha vezető akarsz lenni, ne félj a változástól, tanulj meg ésszerű kockázatot vállalni, a vállán tartva.

4. Félelem a kényelmetlenségtől. Az emberek hajlamosak elkerülni azokat a helyzeteket, amelyek fájdalmat vagy félelmet okozhatnak, megkérdőjelezhetik hiedelmeiket, megrendíthetik az egójukat... Ez természetes.

De ha vezető akar lenni, meg kell értenie és el kell fogadnia, hogy nem egyszer vagy kétszer kell ilyen helyzetekkel szembesülnie - ez a belső szabadság, mint a vezetői tulajdonságok egyikének kialakulásának normális folyamata.

5. Félelem a barátok és szeretteink elvesztésétől. A barátok és rokonok nem mindig szimpatizálnak az életed és önmagad megváltoztatására tett erőfeszítéseiddel. Már az a tény, hogy ezt az utat választotta, azt jelzi, hogy prioritásai és ennek következtében megváltoztak, és vezetői kompetenciájának növekedése mások elutasítását válthatja ki – elvégre teljesen másként ismerték meg.

De ha mindenképpen változtatni akarsz az életeden, ez elkerülhetetlen. Nem változhat belülről úgy, hogy a környezetében lévő állapotát érintetlenül megőrzi. Ne aggódj, csak mutass bölcsességet és megértést. Így vagy úgy lesznek hasonló gondolkodású embereid, az értékrended változásaitól függően változik a körük, de a család az család. Emberek, akik szeretnek téged, a tűzhelyedet, a hátsódat. Nem szabad elpusztítani. Megéri rugalmasabbnak lenni.

6. Önbizalomhiány. Gyerekkorból (ha voltak túl igényes szülők) vagy a múltból nőtt rossz tapasztalat. Szomorú állapot, amikor egyrészt meg akarod próbálni, másrészt az ember nem hiszi el, hogy bármiben sikerülhet.

Mindenki önállóan felelős a saját fejlődéséért. Az elérni kívánt vágy megköveteli, hogy megtanuljon felelősséget vállalni a fejlődéséért saját élete. Ha hasonló gondolkodású emberek támogatására van szüksége, keresse meg őket, ez nem olyan nehéz, mint amilyennek első pillantásra tűnik.

7. Készségek hiánya. Néha az embernek egyszerűen hiányzik az alapvető tapasztalata és készségei az önfejlesztéshez. A legtöbben ezt elméletileg próbálják megérteni híres emberek életrajzainak vagy emlékiratainak elolvasásával. Természetesen a nagyszerű vezetők tapasztalatainak tanulmányozása nagyon fontos, hogy gondolkodása megváltozzon. De az ő tapasztalatuk az ő tapasztalatuk. Más a nevelésük, más a környezetük, más a körülményeik. A vezetéspszichológia nem tud olyan recepteket adni, amelyek mindig mindenkinek megfelelnek. Ez elvileg lehetetlen, mert minden ember nagyon különböző.

Előző cikk: Mekkora a fénysebesség Következő cikk: Harmonikus rezgések Az oszcillációs frekvencia fizikai képlete