Csapatedző David Clutterbucktól. Edzőcsapatok: hogyan válasszuk ki a megfelelő stratégiát

A team coaching célja mindig a csapat hatékonyságának növelése és az eredmények javítása. A kutatók teljesen kettőt javasolnak különböző megközelítések csapatok kialakításához. Íme Judith Ross esszéje ebben a témában. Annak ellenére, hogy 2005-ben jelent meg, a megközelítési különbségek továbbra is relevánsak.

Judith Ross:
A Harvard Management Update 2005. november 1-jén megjelent cikk kivonata: Hogyan legyél csapatod legjobb edzője.

Ellentétben az egyéni coachinggal, ahol a coach személyesen segíti a munkavállaló fejlődését szükséges készségeket, a csapatedző munkája összetettebb: növelnie kell a csapat termelékenységét. Ez az absztrakt két nemrégiben javasolt csapat coaching modellt vizsgál meg, amelyek megközelítik a problémát különböző oldalak. Milyen típusú team coaching a legjobb a csapatod számára? Vonja le saját következtetéseit.

Edzés: Csoportos csapatterápia

Amikor Miles Rack átvette a dél-afrikai Liberty Life irányítását, hozzálátott egy új vezetői csapat felépítéséhez, hogy segítsen neki átstrukturálni az üzletet, ötről kettőre csökkentve a részlegek számát. A csapat, amelyet az új menedzser örökölt, csaknem fele újoncokból és „régiekből” állt, utóbbiak pedig teljesen munkaképtelenek voltak a csapatban. „Bizalmatlanság volt a cég üzleti területei között – mindenki kiásta a saját „bányáját”, és nem akart kiszállni belőle. - emlékszik vissza Miles Rack. „Az irányító menedzserek csak az osztályaik előnyeire gondoltak, és senkit sem érdekeltek az üzlet egészének szükségletei.”

Előző munkahelyén Rack részt vett egy, az interperszonális kapcsolatok javításán alapuló csapatedzői tanfolyamon, és új csapata egyesítése érdekében úgy döntött, hogy kipróbál egy hasonló tanfolyamot. Manfred Kets De Vries, pszichológus, az INSEAD Globális Vezetői Központ igazgatója ötleteihez fordult. A team coaching célja elmélete szerint a fejlődés interperszonális kapcsolatok a csapaton. El van érve csapatmunka javítani viselkedési jellemzők a csapat minden tagja. Ez a megközelítés speciálisan képzett oktatót igényel, aki sokat tud pszichológiai technikákés mélyen ismeri a szervezeti életet. Összegyűjti a csapatot egy kétnapos ülésre, amely során a tagok megbeszélik egymás erősségeit és gyengeségeit. Mindez lehetővé teszi a bizalom és a kölcsönös megértés növelését a csapatban, ami viszont megtanítja az embert a nehéz munkahelyi kérdések pártatlan megbeszélésére.

Először is gyűjtsön információkat

A foglalkozás előtt minden csapattag részletes kérdőívekre válaszol, amelyek segítségével felmérheti személyes és vezetői tulajdonságait számos paraméter segítségével, beleértve: energia, kitartás a célok elérésében, érzelmi műveltség, stressztűrő képesség, hatáskör átruházási képesség, idő- és energiatervezés , a csapat motiválása és összefogása, globális gondolkodás stb.
A külső kollégák és partnerek minden csapattagot megvizsgálnak. Például megszólalnak a következő kérdéseket: "Milyen viselkedési tulajdonságokat kell kialakítania ennek a vezetőnek, és melyektől szabaduljon meg?" A kívülállóknak pedig olyan kérdésekre kell válaszolniuk, mint: „Mi az első dolog, ami eszébe jut, amikor erről a személyről hall?” stb. Az összes összegyűjtött információt az oktató közvetlenül a foglalkozás előtt tanulmányozza és feldolgozza.

On következő szakaszban Beszélje meg az összegyűjtött információkat.

Az első napon - Edzői foglalkozások megvitatja a csoporttal a hatékony vezetés kérdéseit, megadja a magasan professzionális csapatok jellemzőit. Az első nap végén a csapattagok összefoglalót kapnak a róluk összegyűjtött információkról. A második napon ezeket a megállapításokat az egész csapat részletesebben megvitatja. Minden megbeszélés célja annak meghatározása, hogy a munkavállalónak min kell dolgoznia annak érdekében személyes fejlődés. A Rack csapata mindenki számára kitűzött célokat, a kommunikációs készségek fejlesztésével kapcsolatos rutincéloktól kezdve a rossz szokások felhagyásáig. A célok elérésének elősegítése érdekében minden résztvevő választ egy vagy két kollégát, és megkéri, hogy figyelje saját munkáját.
Kets De Vries azzal érvel, hogy a megbeszélések során a csoportdinamika segít rávilágítani a csapattagok szerepére és vezetési stílusaik hatékonyságára. „Egyszerűen megértjük, hogy a csapattagok hogyan egészíthetik ki egymást erősségeik felhasználásával. Ennek eredményeként a csapat hatékonyabbá válik” – írja cikkében.

Problémaközpontú coaching

Ha Kets de Vries megközelítése a csapat termelékenységének növelése az interperszonális kapcsolatok javításával, akkor Richard Hackman (Harvard) és Ruth Wageman (Dartmouth) professzorok azt javasolják, hogy a másik oldalról közelítsék meg a problémát, nevezetesen az üzleti feladatokra összpontosítsanak és fejlesszék azokat a készségeket, amelyek szükséges ehhez. Ebben a modellben mindenki coach – a csapatvezetők, a beosztott alkalmazottak és a külső résztvevők.
Ennek a funkcionális megközelítésnek a lényege, hogy olyan csapatot építsünk fel, amely helyesen kiválasztott játékosokból állna, jól ismeri a mozgás irányát, és jól átgondolt jutalmazási rendszerben részesülne. Ezután már csak egy jól megtervezett, a vállalat céljaira összpontosító coaching van hátra a magas teljesítmény eléréséhez.
Ez a fajta tréning egy találkozóval kezdődik, amelyen a menedzser segít minden csapattagnak eligazodni a közös feladatokban és megérteni saját feladataik lényegét. A problémák elemzésével a csapat javítja a munka minőségét elemző munka. A kitűzött célokon végzett munka után pedig ismét megbeszélést kell tartani annak elemzésére, hogy mit és miért tettek – ez segít a csoportnak a jövőben hatékonyabban alkalmazni tudását és tapasztalatát.

Dave Bushey, a New York-i székhelyű JetBlue Airways alelnöke több éve alkalmazza ezt a coaching megközelítést, és 1100 pilótából álló projektcsapatokat épített fel. Amikor a JetBlue flottáját 77-ről 300-ra bővítette, Bushey egy csapatot hozott létre, amelyet „4P-nek” (filozófia, politika, eljárások és gyakorlatok) nevezett el – így azonnal egy új „működési filozófia”, irányelvek kidolgozására összpontosította a csapatot, eljárások és gyakorlatok.
A munka megkezdése előtt csapatot állított össze, és prezentációkkal, beszélgetésekkel igyekezett az emberek figyelmét az előttük álló feladatokra irányítani. „Sok időt vesz igénybe a felkészülés” – mondja. "A csapatnak nem csak azt kell tudnia, mit kell tennie, hanem azt is, hogy miért." Megjegyezte, hogy további motiváló tényező volt, hogy szinte minden alkalmazottnak volt tapasztalata olyan szervezetekben, ahol az irányelveket és eljárásokat csak a szolgáltatás sikertelensége után vizsgálják felül és javítják ki.
Munkája során Bushey több tréninget tervezett munkacsoport-vezetők részvételével, amelyek háromhetente zajlottak. Ezeken az üléseken összegezték a következő szakasz eredményeit, és következtetéseket vontak le arról, hogy történt-e előrelépés, és megvitatták a további üzleti stratégiát - szükséges-e a prioritások megváltoztatása, az erőforrások új módon történő elosztása? Ezek a találkozók segítettek Busheynek abban, hogy a csapat jó úton haladjon, és a megfelelő irányba változtasson stratégiát.

Hogyan válasszuk ki a megfelelő modellt?

Hackman és Wageman modellje a csapatproblémák megoldási folyamatának javítására összpontosít, és kevés figyelmet fordítanak az interperszonális kapcsolatokra. „A kapcsolatok nagyon fontosak, de nem hiszem, hogy a rajtuk való munka javítani fogja a teljesítményt” – mondja Wageman. – Jó kapcsolat egy csapatban pontosan akkor jelennek meg, amikor az embereket érdekes és fontos munka" Ahelyett, hogy a csapatteljesítmény problémáját a „rossz” kapcsolatokban keresné, Wageman azt javasolja a vezetőknek, hogy gondolják át csapatmodelljüket, és tegyék fel maguknak a következő kérdéseket:

1. A miénk fő cél?
2. Úgy fogalmaztam meg a kihívást, hogy az motiválja az embereket, és jelentőségteljes legyen számukra?
3. A megfelelő személyzetet választottam ki?
4. Megfelelő kompenzáción gondolkodtam?

Mégis sok vezető számára az interperszonális kapcsolatok jelentik a csapat egészségének forrását. Pamela Wahlberg, a Pfizer igazgatója és regionális vezetője megpróbálta kombinálni a két megközelítést. Úgy véli, hogy az interperszonális megközelítés a következő esetekben lehet hatékony:

Ha új csapatot alkot olyan emberekből, akik teljesen eltérő vállalati kultúrából származnak (például cégek összeolvadása után hoz létre csapatot)

Ha a felelősség aránytalanul oszlik meg a csapatban, és a csapatot csak a „tehetséges kisebbség” támogatja, olyan emberek, akik stratégiai és operatív kérdéseken egyaránt dolgoznak

Ha egyes problémákat vagy sikertelenül, vagy egyáltalán nem oldanak meg, az negatívan befolyásolja az eredményeket

Ha alacsony a termelékenység, de a rossz alkalmazottakkal úgysem törődik senki.

Menjen a regisztrációhoz

Korszerű vezetési és kommunikációs módszerek!

Egyetlen sikeres termék vagy vállalat sem épül csupán a képességekre.egy személy.
A menedzsment a csapat motiválásának és inspirálásának művészete egy cél elérése érdekében. Mindannyian saját tapasztalatból tudjuk, mi a különbség egy embercsoport és egy erős csapat között. De mitől lesz egy erős csapat? Hogyan építhetünk fel következetesen egy jól teljesítő csapatot? Manapság minden eddiginél fontosabb a csapatgondolkodás képzésének képessége a projektmenedzsmentben.

Képzési közönség

Vállalkozásvezetők, minden szintű vezetők (részlegvezetők, középvezetők, felsővezetők), akiknek a projektcsapatban rejlő lehetőségeket és erőforrásokat ki kell használniuk a cég céljainak hatékony elérése érdekében.

Minősítési képzés a Nemzetközi Erickson University of Coachingtól.

A képzés céljai és célkitűzései

A képzésben érintett témák:

1. szakasz: Bevezetés a képzésbe. Projektmenedzsment és coaching egy modern szervezetben.

Fontosság csapatmunka. Hogyan történik a csapatsegítés?
Csapatintelligencia, csapatszellem, a szárnyaló teljesítmény hatása.
A csapatmenedzsment típusai.

2. szakasz. Csapatdöntési technikák:

Miben különbözik egy csapat a csoporttól?
Vezetési stílusok. Előnyeik és hátrányaik.
Hogyan lehet felgyorsítani a hatékony csapatdöntéshozatalt?
12 Gallup International kérdés és hogyan használhatók fel a csapatmotiváció diagnosztizálására.

3. szakasz: Csapatcélok meghatározása:

Mik a hatékony célmeghatározás kritériumai?
Hogyan lehet javítani a munka minőségén a következő célokon keresztül: pozitív, ellenőrizhető, SMART és környezetbarát.
A prioritások megoszlása.
Csapat megállapodás - a projektre és a találkozóra.
A projekttervezés négy szakasza a következő: inspiráció, megvalósítás, motiváció és a projekt befejezése.

4. szakasz A projektcsapat szervezésének elvei: Mit használnak a legjobb menedzserek, amikor projektcsapatban dolgoznak?

5. szakasz: Kapcsolattartási készségek:

Mesteri kapcsolati készség.
A kapcsolat helyreállításának módszerei.
Hogyan lehet csökkenteni az intrikák és a nehéz kapcsolatok káros hatásait egy csapatban.

6. szakasz Csapat coaching. Hogyan tegyünk fel nagyszerű kérdéseket:

Mi a bátorító párbeszéd?
Mit kell kérni a csoporttól, hogy megkapja maximális haszon?
A logikai szintű kérdések feltevésének technikája.
Milyen kérdések motiválják leginkább az embereket?
Hogyan vezesse el alkalmazottait kérdésekkel világos célokatés eredmények?
Mikor érdemes gondolattérképeket készíteni? Stratégiák a hatékony vezetéshez.

7. rész. Kérdések a neurológiai szintekről

Kérdések, amelyek megfelelnek agyunk felépítésének.
Kérdések tervünk főbb részleteiről.
Hogyan javítható a vezetői készségek megértése a következetesség és az egyensúly elvein keresztül.
Hogyan erősítheti meg a stratégiák és célok megértését a „nagy kép” meglátásán keresztül.

8. szakasz A csapatfejlesztés szakaszai:

A csapatfejlesztés szakaszai: tréning - tesztelés - coaching - partnerség.
Hogyan valósulnak meg a célok az egyes szakaszokban?
Milyen vezetési stílus a fontos a csapatfejlesztés egyes szakaszaiban?

9. szakasz A csoportos párbeszéd minőségének javítása:

Hogyan alakítsunk ki egy csapat párbeszédet?
Mi a vezető szerepe egy csapatban?
Csapatfunkciók – coaching szakaszok.

10. szakasz: Csapatsegítés – értekezletvezetés:

A vezető szerepe a találkozón a csapat hatékonyságának javításában.
Fontos pontok a találkozó tervezésében és a találkozó folyamatában.
Az ötletbörze a csapatpárbeszéd szíve. Hogyan kell csinálni ötletelés leghatékonyabb?
Csapat Charta létrehozása.

11. szakasz Csapattörténet létrehozása:

Inspiráló metafora.
Miért jön létre egy csapattörténet?
A legtöbbet legjobb történet a csapat interakció tapasztalatairól.
Hogyan fogalmazzunk meg egy csapattörténetet ennek a projektcsapatnak.

12. szakasz Csapatértékek kialakítása:

Az értékek kereke, mint a motiváció növelésének eszköze.
A csapat alapértékei
Hogyan lehet ötvözni a projekt résztvevőinek egyéni értékeit?
A legtöbb alapértéken alapuló csapatlépések.

13. szakasz A misszió kialakítása:

A küldetésalakítás alapvető megközelítései.
Milyen fő jellemzőket kell tartalmaznia a küldetésnek?
Inspiráló küldetés létrehozása: mi legyen az?
Mi az a látomás?
A küldetés megerősítése a csapatlátáson keresztül.

14. szakasz. Stratégia projektek Walt Disney módszerrel történő fejlesztéséhez:

Három különböző szinteken gondolkodás.
Projekttervezési folyamat lépésről lépésre: Álmodozó, Realista, Kritikus.
Az egyes szakaszok legfontosabb szempontjai.
Hogyan tudja egy vezető végigvezetni a csapatot a lépéseken?

15. szakasz Projektfejlesztés a fejlesztési szakaszoknak megfelelően:

A mesteri fejlődés szakaszai.
Hogyan tanulnak az emberek.
Jellemzők minden szakaszban.
A vezető cselekedetei minden szakaszban: formáció, erőfeszítések koncentrálása, lassú növekedés, gyors növekedés, stabilitás, áttörés, elsajátítás.
A projektfejlesztés egyes szakaszainak nehézségei és kulcsfontosságú szempontjai.

16. szakasz. Tervezés. Kockázatelemzés:

Mi a teendő, ha a projektterv nem működik?
Descartes-kérdések.
A helyzet tisztázása és a konfliktusból való kilépés.
Hogyan vezessünk csapatot egy új átfogó megoldás felé?

17. szakasz Munkakörülmények megteremtése a projektcsapat számára:

4 terület, amire egy vezető odafigyel
Hozzon létre egy tiszta perspektívát.
Értelmes eredmények és eredmények megteremtése.
Kényelmes légkör.
Az alkalmazottak bevonása a projekt értelmébe és hosszú távú hatásába.
Kik a részvényesei?
Egyensúly megteremtése négy területen.

18. szakasz A projekt összegzése:

Mi lenne a legjobb összefoglaló az eredményekről?
Kulcs ötletek az alkalmazottak jutalmazására
Project Review után a projektcsapat képzési eszközeként.
Mutassa be a hatékonyságot rövid, inspiráló párbeszédekkel.
Önértékelési formátum használata.
A sikerek ünneplése.
Ellenőrző listák használata a siker elérése érdekében.

19. szakasz. Visszajelzés a projektben:

Mérlegek és kritériumok használata a benyújtási folyamatban visszacsatolás.
Pozitív visszacsatolási mechanizmusok.
A visszacsatolás paradoxonai.
A siker elérését célzó gondolkodásmód és a kudarcra irányuló gondolkodásmód.

Összegzés, terv kitöltése a vezetők által a projektcsapat menedzsment képességeinek személyes fejlesztésére.

A csapat coaching egy új irány az ukrajnai csapattal való munkavégzésben, amely fejleszti az önálló problémamegoldó képességet. A Golden Staff meghívására Ukrajnába látogatott egy híres brit szakértő, professzor és a coachingról szóló könyvek szerzője, David Clutterbuck, aki megosztotta elképzelését a csapat coachingról, beszélt annak jellemzőiről, elveiről és technikáiról. Erről bővebben a honlapon található újságírói beszámolóban olvashat

Egy vállalkozás személyzete olyan, mint egy futballcsapat: a srácoknak egyetlen csapatként kell játszaniuk, nem pedig egy csapatként. fényes személyiségek
L. Iacocca

Kezdésnek David Clutterbuck megfontolásra javasolt alapvető emberi képességek, amelyek a csapatmunka alapját képezik.

1) Intelligencia és magas szintű kíváncsiság, a coachingban ezt empatikus kíváncsiságnak nevezzük a voyeuristic kíváncsisággal szemben;

2) Beszéd és a tudás átadásának vágya a következő generációnak („generatív hatás”), aminek köszönhetően sok érett ember ír emlékiratokat;

3) Szociális készségek és ösztön az együttműködésre és a közös célok elérésére.

„A csapatok az emberiség genetikai megnyilvánulásának tekinthetők, mivel az együttműködés az emberek velejárója” – mondja David Clutterbuck. IN modern szervezetek egy személy sok csapat tagja lehet - munka, projekt, vezetői csapat stb.

Egyre inkább összefügg a csapatmunka szükségessége szervezett tevékenységek, azonban a csapat irányításának és irányításának képessége nem tartott lépést a fejleményekkel. Mivel a csapatok egyénekből állnak, az egyének pedig irracionálisak, kiszámíthatatlanok, más a céljaik, problémáik, ezért szinte lehetetlen tökéletes csapatot létrehozni.

Csapat vagy csoport?

A "csapat" szót nagyon rugalmas fogalomként használjuk. Azt mondhatják: „Mi egy felsővezetőkből álló csapat vagyunk”. Egy ilyen formáció inkább csoportos, de vajon csapat? A legtöbb csapat csak működni tud. És azt gondoljuk, hogy a csoport egy csapat, bár valójában nem az.

Érdekes tanulmány (Rutl Wagemm, Richard Hackmann) a felsővezetői csapatokról. 120 nagyvállalat felsővezetői csoportja vett részt benne. A csapat teljesítményének szokásos üzleti eredményeken alapuló értékelésétől eltérően itt minden szempontot figyelembe vettek: a személyzeti menedzsmentet, a befektetőkkel, fogyasztókkal és ügyfelekkel való munkát.

Kiderült, hogy egyértelmű csapathatárok mellett (ki van a csapatban és ki nem) jobb teljesítményt mutatnak. Ezenkívül megjegyzik nagy különbség magas, közepes és alacsony szintek csapateredmények. Legtöbb fontos mutató, ami befolyásolja az eredményeket, a csapat által tanúsított coaching magatartás mértéke (coaching fogadása, coaching adása az embereknek, coaching stílus alkalmazása stratégiai problémák megoldására).

Team Coaching szükségessége

Vannak három fő ok csapatedzéshez:

1) a tevékenység meghatározott szempontjainak javítása;

2) a munka felgyorsítása (projektcsapat);

3) a munka másként történt, kultúraváltás (ha a környezet vagy a helyzet gyorsan változik - például osztályokon dolgoztak, de együtt kell működniük)

„Tanítanunk kell a vezetői coachingot” – mondja David Clutterbuck. „Akkor kényelmesebben érzik majd magukat a csapatedzésben.” A felsővezetők körében végzett kutatás az önfejlesztésről (milyen módszereket alkalmaznak, van-e fejlesztési terv, mennyi időt szánnak rá) azt mutatta, hogy kevesen állnak következetesen a fejlődésükhöz.

A legtöbb számára a coaching az egyetlen strukturált tanulás, amit megtehetnek. Sajnos a felsővezetők kevés időt fordítanak az egyéni és kollektív kompetencia fejlesztésére, bár pályafutásuk elején a képzés jelentős időt vett igénybe. a legtöbbéletüket.

Különbségek csapat coaching egyéniből

• - adatvédelmi probléma
• — problémák köre, interakciós terület
• — döntéshozatal és minőség

Az utolsó ponttal kapcsolatban az előadó megjegyezte, hogy mindenki különböző sebességgel döntéshozatal. Ezért egy probléma megbeszélésekor gyakran előfordul, hogy a csoport fele unatkozik, a másik fele pedig nyomást érez. A megoldás minősége pedig alacsony. Fontos észrevenni azt a pontot, ahol a csapat két részre oszlik. Aki gyorsabban döntött, adjon másik feladatot, például, hogy miért nem működik a kitalált megoldás.

„A coaching során a párbeszéd fenntartása a fő feladat kiváló minőségű"- mondja David Clutterbuck.

A csapatok és csapatedzők tipológiája

A csapatedzésben gyakran vonnak hasonlatokat a futballsporttal. Ez a csapatedzőknek az edzői csapatokkal kapcsolatos szerepére vonatkozik.

A csapatedzők 4 típusa

1) csapatvezető - kapitány, más csapattagok felkészítésével foglalkozik pillanatnyilag, a pályán van;

2) csapatmenedzser - csapatmenedzser- a padon ül, beavatkozhat, de a játék menetét nem tudja befolyásolni (oldalnézet);

3) belső coaching szakember – belső tréner— a lelátón van, nem vállal felelősséget, nem vesz részt a csapat munkájában

4) külső coach – külső coach lehet, hogy egyáltalán nem látja a játékot

„Viselkedésünk és képességeink ezekben a pozíciókban eltérőek lesznek” – mondja David Clutterbuck.

A csapatok tipológiája

Stabil. A leggyakoribb. A résztvevők ugyanazok, akik hosszú ideig ugyanazt a munkát végzi. A tanuláshoz külső inger szükséges. Ha megszokja, hogy bizonyos módon csinálja a dolgokat, akkor kerüli a nehézségekről, problémás kérdésekről való beszédet ("az elefánt a szobában");

"Legénység". Egyrészt sokat lehet tanulni, de az emberek nem ismerik egymást eléggé ahhoz, hogy a tanulást elősegítő kapcsolatokat alakítsanak ki;

Problémamegoldó sztrájkcsapat(projektcsoport);

Fejlődő csapat— mind a tagság, mind a küldetés változása. Minden generáció jön vele elégtelen tudás történelem. A „retro-mérnöki tanulás” technikája alkalmazható - az újonc megvitathatja a projekt történetét, értékeit és kontextusát a projekt kezdetén keresztül a vezető csapat tagjaival;

Virtuális csapat— egy nem hivatalos csapat, egy érdekközösség.

Minden csapatnak megvannak a saját jellemzői az edzésben és a saját megközelítésében. Az edző első feladata a csapat típusának meghatározása.

A coaching önálló csapatot hoz létre

David Clutterbuck szerint a fő cél egy olyan csapat, amely maga végzi az edzést. Ha egy coach hosszú évekig végez coachingot, akkor függőséget hoz létre, és ennek előfordulási lehetősége még nagyobb, mint az egyéni coachingnál. A behaviorizmusban létezik a „társadalmi naplopás” jelensége. Kísérletet végeztek, amelyben a csapatok kötélhúzást játszottak.

A coaching során a fő feladat a magas színvonalú párbeszéd fenntartása

Kiderült, hogy a kifejtett egyéni erőfeszítés mértéke kevesebben húzták a kötelet. Ez az oka annak, hogy a több mint 7 fős csapatok ezt teszik kevesebb munka. A felelősség másokra hárul. A nagy projektcégeknél a csapatokat kis csoportokra kell osztani, és meg kell tanítani egymást coacholni a kommunikáció kialakítása érdekében (co-coaching).

Line manager, mint edző

Megfelelő légkörrel és pszichológiai szerződéssel a közvetlen menedzser edzőként hatékony – mondja David Clutterbuck. Azonban ebben az esetben is van néhány sajátosság.

Philippe Ferrat kiemeli A menedzser-edző 11 fő problémája:

1) bizalom(a vezetőket gyakran úgy tekintik, hogy megvannak a saját céljaik – lehetnek párhuzamosak vagy átfedőek, még az a tény is, hogy egy menedzser több időt tölt az egyik edzővel, mint a másikkal, mindkettőbe vetett bizalom csökkenéséhez vezet);

2) titoktartás(az emberek gyakran úgy gondolják, hogy amit a főnöküknek mondanak, az nem marad bizalmas, különösen, ha értékelésről és jutalmazásról van szó);

3) nyitottság(vannak olyan dolgok, amiket a közvetlen vezető tud, de nem lenne helyénvaló erről az alkalmazottaknak szólni - csökkentés, munkakör módosítása);

4) problémamegoldás és rövid távú kényszerek(nyomás a vezetőkre, hogy gyors döntéseket hozzanak, bár a coaching hosszú távú);

5) lineáris elemzés (a vezetők konkrét dolgok elemzésére vannak kiképezve, és kevésbé hatékonyak az érzelmek elemzésében);

6) csoportos gondolkodás (nem hajlandó önállóan dönteni, mint jobb kapcsolat vonalvezető és edzői csoport, ahol több „vakfoltja” lesz);

7) elektromos szennyeződés(a menedzser próbál „segíteni akaró barát” lenni);

8) a szavak és a tettek közötti eltérés("Szeretném, ha ezt tennéd, de én nem fogom megtenni" - ebben az esetben jobb egy ilyen környezetet létrehozni, hogy a csapatok coachingot nyújtsanak a főnöküknek);

9) gravitációs vonzás szülők és gyerekek(könnyű belesimulni ebbe a síkba a „felnőtt-felnőtt” kapcsolat helyett);

10) a „csoportban” szembeállítás a „csoporton kívül”-vel(azok, akik több edzésben részesülnek, mint mások, létrehozzák saját „klubjukat” és nagyobb önbizalmat mutatnak);

11) kudarcra hajlamos szindróma(„Én foglak edzeni, de ne zavarj” – próbál nem visszajelzést kapni a menedzser, de nem sikerül).

A coaching kultúra kialakításához egy cégben meg kell nyitni – meg kell osztani a feladatokat, fejlesztési terveket, kapni coachingot és visszajelzést a csapattól.

Csapattag Mátrix

A közvetlen menedzser e mátrix mentén beoszthat embereket, hogy kiválasszon egy stratégiát az egyes szektorokhoz, figyelembe véve a coaching időzítését és a csoport teljesítményére gyakorolt ​​hatását.

1 - magas kompetenciával és alacsony tanulási motivációval rendelkező emberek. Nehéz velük dolgozni, de megpróbálhatod;

2 - magas kompetenciával és magas tanulási motivációval rendelkező emberek. Kellemes velük dolgozni és kifizetődő;

3 - alacsony kompetenciával és alacsony tanulási motivációval rendelkező emberek. Felmerül a kérdés: minek foglalkozni velük?

4 - alacsony kompetenciával és magas tanulási motivációval rendelkező személyek. Gyorsan tanulnak, időt és erőfeszítést igényel.

Az ilyen mátrixokkal óvatosnak kell lenni. Aggodalomra ad okot, hogy az emberek típusokba sorolása mechanikussá válhat. "A Pygmalion-effektus" kimondja, hogy az emberek reagálnak a bennük lévő hiedelmekre, megpróbálnak megfelelni az elvárásoknak. Kísérletet végeztek, amikor az azonos osztályba tartozó, azonos szintű matematikai tanulókat véletlenszerűen A és B osztályba osztották. Az A osztálynak azt mondták, hogy képesek, a B osztálynak pedig azt, hogy nem. Ennek eredményeként az A osztály osztályzatai javultak. Amikor szerepüket felcserélték, az A osztály osztályzatai romlottak, a B osztályosok pedig javultak.

Csapatedzői szerződés

A pszichológiai szerződés íratlan elvárásokat tartalmaz egymással szemben, a pszichológiai biztonság pillanatait minden ember számára, ami lehetőséget jelent a problémás kérdések felvetésére. Maga az edző is kapjon edzést a csapattól – ez a folyamat magja.

Hogyan kell ezt csinálni? "Lassan. „Azt edzem a csapattal, hogy kössön szerződéseket olyan konkrét dolgokra, amelyeken a vonalvezető javítani szeretne” – mondja David Clutterbuck. „A csapattagok megtanítják az edzőt, hogy miben jobbak, például a PowerPoint használatára, és nő a bizalom.”

A coaching segít az embereknek abban, hogy jobban gondolkodjanak a számukra fontos kérdésekről.

A főszerződés pszichológiai jellegű, amelyben minden résztvevőt figyelembe kell venni. Célszerű olyan érdekeltségi térképet készíteni, amely tükrözi a csapat igényeit. Ki a résztvevője a folyamatnak és hogyan vesznek részt a tevékenységben, milyen szerződést kötnek velük, milyen kapcsolattartásra van szükség, hogyan érinti ez a szerződés a csapat és az edzők közötti szerződést. Ha az edző nem veszi figyelembe a kontextust, előfordulhat, hogy az edzői csapatok nem lesznek sikeresek.

A hatékony csapat-coaching legfontosabb lépései

1. Előkészítés

2. Értékelés, célok tisztázása. A több adat megszerzéséhez teszteket használnak – van-e kiegyensúlyozatlanság a tanítási stílusokban vagy a kommunikációs stílusokban stb. Használhatja a „szocio-térképezést”, amely kérdéseken keresztül keresi az emberek közötti kapcsolatokat. Összeállította topográfiai térkép az emberek egymáshoz és egymáshoz való viszonyát különböző problémák(bizalom térképe, kommunikáció tisztasága, feladatok egymásrautaltsága). A csapat ezután megállapodik abban, hogy mit akar elérni.

3. Alapvető készségek elsajátítása a csapat számára a produktív párbeszéd folytatásához(nem vita, ahol győzelem és vereség van, nem vita, ahol lehetséges a kompromisszum). A párbeszéd azzal a hangulattal kezdődik, hogy közösen alkossunk új jövőképet és ötleteket. A párbeszédes készségek fejlesztéséhez használhatja a következő sémát. A probléma bemutatása után kérjen gondolkodást és válaszoljon három kérdés:

1) amit mondani akarok;
2) amit hallani akarok;
3) mit szeretnék elérni.

4. Coaching beszélgetések. Dolgozunk a problémán. Ugyanakkor az egyének naplót vezethetnek a frusztrációról és az elégedettségről: melyik három dolog tetszett nekik a munkában a héten, és melyik vezetett frusztrációhoz. Ismétlődő minták láthatók, és a naplóanyag felhasználható coaching ülésekhez.

5. Folyamatelemzés. A coaching ülés végén elemzi, hogy milyen ötletek merültek fel, milyen problémák kerültek megvitatásra, milyen szándékok és meglátások voltak. Két-három alkalommal hasznos lehet a szerződés áttekintése és áttekintése.

6. A folyamat átvitele. A coaching felelősségének áthelyezése saját magáról a csapatra. Az utolsó üléseken az edző nem csinál semmit, de az emberek önbizalmat és megértést kapnak arról, hogyan kell megbirkózni és döntéseket hozni.

7. Az eredmény figyelembe vétele. Szponzorral és edzővel jobb, ha a csapat csinálja, és az edző támogatja.

A feladatoktól függően David Clutterbuck a következőket azonosítja: coaching típusok:

• — ügyes(a fő feladat egy bizonyos készség elsajátítása; itt nem helyénvaló értékekre vonatkozó kérdéseket feltenni);
• — viselkedési(megbeszéléseken való viselkedés, célkitőzés);
• — rendszer-eljárási(hogyan lehet javítani a munkahelyi tevékenységeket);
• — transzformációs(filozófiaibb, a vezető identitását határozza meg – ki vagyok én? mik a funkcióim?)

A coachingban használt technikák

"Bemenet-kimenet"

A hatékony coachnak meg kell változtatnia a probléma perspektíváját, nézőpontját kérdések feltevésével, ki kell terjesztenie a reflexió terét. Intellektuális, racionális kérdésekkel kell kezdenie, majd térjen át az érzelmi kérdésekre.

"Érzelmi feltérképezés"

Az embereknek egyszerre sok érzelme van. De gyakran nincsenek tisztában mindegyikkel, mivel a többire több vonatkozik erős érzelem. A technika segít az érzések és érzelmek egész komplexumának megszólaltatásában egy helyzethez kapcsolódóan, megérteni a teljes valós képet, és segít megtalálni a kényelmes megoldást.

A vezetőkkel, cégtulajdonosokkal folytatott konzultáció során nagyon gyakran szembesülünk azzal a ténnyel, hogy a cégben a munkavégzés hatékonysága csökken, amiatt, hogy a munkatársak magas szakember lévén sem tudják biztosítani egy osztály, irány, projekt rendkívül hatékony munkáját. csoportban, mert hiányzik belőlük számos, a magas színvonalú csapatmunkához szükséges paraméter.

Ezen paraméterek között szerepel: a szerepek helyes megértése és elosztása a csapatban, a közös jövőkép jelenléte, a közös eredmény elérését segítő kultúra, az egész csapat által megosztott értékek, a csapat céljainak és célkitűzéseinek világos megértése. tevékenység, megfelelően strukturált üzleti folyamatok és még sok más. Ezek a paraméterek csak összességükben teszik lehetővé a csapat harmonikus, óraműszerű működését, és éppen azokról a csapatokról van szó, akik ezeken a területeken egységes jövőképet alkottak és megvan a kellő motiváció a mozgáshoz, hogy azt mondják, hogy ez egy Dream Team ill. egy álomcsapat. Kell-e említenem, hogy ez az a fajta csapat, amelyről minden menedzser álmodik? Jön a mentő csapat coaching.

Team coaching – formátum csoportmunka, amely lehetővé teszi az egyes alkalmazottak és a csapat egészének potenciáljának aktiválását a közös célok elérése érdekében. A team coaching alkalmakkor egy szakembergárda (egy részleg dolgozói, vezetők, projektmenedzserek stb.) coach segítségével áttekinti az aktuális helyzetet a hatékonysági paraméterek tekintetében, felvázolja a szükséges változtatásokat és gondosan megtervezi minden szükséges intézkedéseket kollektív eredmény elérése érdekében.

A fő különbség a team coaching és például a tréning között az, hogy ennek a formátumnak a megvalósítása során a csapat és a coach kizárólag azokon a célokon dolgozik, amelyeket a résztvevők kollektívaként kitűznek maguk elé. A coach nem mondja meg, hogyan kell megfelelően felépíteni a kommunikációt vagy elkerülni a konfliktusokat, szigorú módszertani útmutatás mellett először körvonalazzák, hogy milyen feladatokat terveznek megoldani a foglalkozáson, majd választják ki a megoldási módokat; . Így minden munkát nyilvánosságra hozatallal végeznek belső potenciál alkalmazottai, és nem a meghívott tréner tudása. Ilyenkor sokszorosára nő a résztvevők felelőssége a kitűzött célokért, tervezett feladatokért vagy a csapat kommunikációs szabályaiért.

Mikor végezz csapat coachingot?

• A csapatból hiányzik a közös jövőkép vagy a közös feladatok megértése
• Olyan küldetést kell létrehozni, amely motiválja a résztvevőket
• Alacsony a csapatkohézió a csapatban
• A csapaton belüli konfliktusok akadályozzák a hatékony csapatmunkát
• Minden alkalmazott magára húzza a takarót, ennek eredményeként a közös célok nem valósulnak meg
• Csapatszellem és/vagy munkamotiváció hiánya
• A csapat elé állnak ambiciózus célokatés rendkívül hatékony összehangolt munka megszervezésére van szükség
• Szükséges a csapatmunkát akadályozó problémák azonosítása és megoldási módok megfogalmazása
• Tervet kell készíteni és ki kell dolgozni a projekt/stratégia/cél megvalósításához
• A csapatnak meg kell teremtenie az eredményekért való felelősség kultúráját
• Az osztályok közötti vagy az osztályon belüli kommunikáció nehézkes
• A munkavállalói elkötelezettség problémái hátráltatják a munkát
• Az eléréshez össze kell fogni a csapat tagjait összesített eredmény

Csapatedzői eredmények

A team coaching eredményei mindig egyediek, a csapat vagy annak vezetője kérésétől függően. Minden foglalkozásra (4-8 óra) a csapat feladatokat határoz meg, majd a munka végén ellenőrzi, hogy az elért eredmények megfelelnek-e a kezdeti kéréseknek. Tipikus eredmények, amelyeket a csapatok általában tapasztalnak a team coaching eredményeként, a következők:

• Egy közös küldetés és jövőkép kialakulása, amely produktív munkára ösztönzi az alkalmazottakat
• Az egész csapat számára közös értékek azonosítása, és ennek eredményeként olyan szabályok és munkamódszerek, amelyek magas eredményeket biztosítanak
• Fokozott elégedettség a munkával és jobb csapatkapcsolatok
• A konfliktusok csökkentése a csapatban és a kölcsönös megállapodások kialakítása
• Stratégia és terv készítése a célok eléréséhez
• Részletes feladatfa készítése határidőkkel és felelősségekkel
• A csapat általános hatékonyságának növelése, többek között a felelősségtudat kultúrájának megteremtése és az összetartás növelése révén
• A munkavállalók munkába való bekapcsolódásának növelése és a kommunikáció minőségének javítása
• Új ötletek és megközelítések generálása a vállalkozás számára szükséges területeken (például új projektek indítása stb.)

Munka formátuma

A team coaching általában több, 4 órás ülésben zajlik. Ez a formátum lehetővé teszi, hogy egyszerre megvitassák a szükséges mennyiségű feladatot, és egy-egy kérdésblokkban megtalálják a szükséges megoldást, lehetőséget adva az alkalmazottaknak és a vezetőknek, hogy egy teljes napnál tovább ne essenek ki a munkafolyamatból. A vállalatok átlagosan 5-8 alkalommal, egy-két hetente egyszer szeretnek csapat coachingot tartani.

Fontos odafigyelni arra, hogy a foglalkozások között a csapattagok az általuk kitűzött célok megvalósításával foglalkozzanak, és minden foglalkozáson igazolják, hogy a csapat mennyire követi a kitűzött célokat. Így maga a formátum úgy van kialakítva, hogy a csapat fokozatosan önmenedzselő, rendkívül hatékony mechanizmussá váljon, amelyet egy közös jövőkép, értékek és célok tartanak össze.

Munka algoritmus

1. Találkozás az ügyféllel
   Mielőtt felajánlanánk egy csapat coaching formátumot, mindig találkozunk az ügyféllel (menedzser, csapattag stb.), hogy tisztázzuk a feladatot. Az első találkozás alkalmával gyors diagnózist végzünk, és tanácsot adunk a legtöbbet illetően hatékony módszerek megoldani a problémádat.
2. Ajánlat megalkotása
   Az előzetes szakasz eredményeinek feldolgozása után olyan ajánlatot készítünk Önnek, amely megfelel az Ön céljainak. Nem dirigálunk szabványos programok, így biztos lehet benne, hogy az ajánlat 100%-ban megfelel kérésének.
3. Team coaching foglalkozások lebonyolítása
   Ha közös megegyezésre jutottunk, hogy melyik program milyen időkeretben és milyen ütemezés szerint valósul meg az Ön cégében, akkor munkához látunk, és időszakonként megbeszéléseket tartunk egy alkalmazotti és vezetői csapattal.
4. Az eredmények értékelése
   Az összes team coaching ülés végén a résztvevők az edzővel együtt jelentést készítenek a csapat által a munkafolyamat során elért eredményekről.

Mire kell figyelni a csapat coaching formája és szolgáltatója kiválasztásakor?

Sajnos most a piac a képzési szolgáltatók, coaching és oktatási szolgáltatások cégek számára meglehetősen széles, ugyanakkor egyre nehezebb igazán minőségi edzőt vagy társaságot találni a csapatához. Mire fontos odafigyelni?

1. A team coaching nem minden esetben alkalmas egy csapat számára, és profi coach nem vállalja a munkát anélkül, hogy a probléma és a feladat magas színvonalú előzetes expressz diagnosztizálását elvégezné. Ügyeljen arra, hogy a szolgáltató mennyire érti meg a feladatát. Szolgáltatásaink között szerepel például az előzetes expressz diagnosztika, amely nélkül semmilyen munkaprogramot nem dolgozunk ki.
2. Nagyon gyakran a csapat coaching leple alatt kínálják azt, ami valójában edzés. Ez is egy jó formátum, de teljesen más célokat és célkitűzéseket valósít meg. Ügyeljen arra, hogy tisztázza, milyen technológiákat használ a munkája során, hogy megbizonyosodjon arról, hogy a csapatával végzett munka során olyan technikákat alkalmaznak, amelyek lehetővé teszik a csapatában rejlő lehetőségek kibontakoztatását.
3. A csapat coaching egy speciális készség és technika, amely tanúsítási képzést igényel, ezért feltétlenül kérje meg a potenciális edzők szakmai minősítését.
4. Egy csapatedző nem ígér aranyhegyeket, mert már az első találkozás alkalmával kialakul az a kép az eredményről és a célokról, amit a csapat szeretne, és kész is elérni. Ezért, ha a legelső találkozáskor megígérik, hogy elérik az összes célt, bármi legyen is az, tudnod kell, hogy ezek nem profik.

A modern szervezetekben a hangsúly azon van, hogy minimális erőforrással többet érjenek el. Emellett folyamatosan növekszik a csapatmunka szerepe az üzleti teljesítmény javításának folyamatában. A HR-szakemberek több mint fele magabiztosan állítja, hogy szervezetükben hatékony a csapatmunka. nagyobb mértékben inkább a vállalat sikerét határozza meg, mint az alkalmazottak egyéni teljesítményét. Ha azonban a fejlesztési terveket elemezzük, meglehetősen ellentmondásos képet látunk: a csapatképzés részaránya a fejlesztési költségvetésben összehasonlíthatatlan. ennél kevesebb hogy a szervezetek hajlandóak befektetni az egyes alkalmazottak képességeinek fejlesztésébe (bár tömegesen). Nem meglepő, hogy a csapathatékonyság továbbra is sok vállalatnál akadályt jelent.

Ma a csapatfejlesztés egyik módszerére szeretnénk felhívni a figyelmet, ami egészen új Ukrajna számára. Ez a csapat coaching.

A coaching természetesen már nem újdonság az ukrán HR-eseknél. Sok vállalat sikeresen alkalmazza ezt a gyakorlatot a munkavállalói kompetenciák fejlesztésére és a munkaerő hatékonyságának növelésére. A legtöbb esetben azonban arról beszélünk személyes munkáról. A csapat coaching iránti alacsony kereslet Ukrajnában sok tekintetben annak tudható be, hogy hazánkban rövid ideig alkalmazzák, és magát a folyamatot nem ismerik kellőképpen. Mit csinál egy csapatedző? Mi történik a team coaching ülésein? Milyen eredmények várhatók ettől a gyakorlattól, és milyen esetekben lesz a leghatékonyabb? Hogyan lehet megkülönböztetni a team coachingot a csapatmunka egyéb típusaitól? Ebben a cikkben a csapat coachinggal kapcsolatos leggyakrabban feltett kérdésekre adunk választ.

Mi az értéke a csapat coachingnak és mik a feladatai a coachnak?

Ha a csapat coachingról beszélünk, akkor a „hatékonyság” az kulcsfogalom, ami meghatározza az értékét.

A csapatedző célja a csapat egészének teljesítményének javítása.

Maximális általánosítással három fő eredményt azonosíthatunk, amelyekre a coach törekszik a csapattal végzett munka során:

1. A csapat összefogása az értékek szintjén.

2. Olyan légkör megteremtése, amelyben indulni kell állandó áramlásötleteket.

3. A végeredmény formátumában (vagyis a végső célra összpontosítva) való munkavégzés képességének fejlesztése.

E célok elérése érdekében a coach a csapatinterakció négy fő szempontjával dolgozik: tartalom, struktúra, folyamat és forma. Ezen szempontok mindegyike közvetlenül befolyásolja a csapat produktivitását, azt a képességét, hogy gyorsan megtalálja és meghozza a szükséges döntéseket, és minden tagját bevonja mind a keresési folyamatba, mind pedig a tervek későbbi megvalósításába. Próbáljuk kitalálni, hogy pontosan miből is áll ez a munka.

Először is, az edző azzal a feladattal dolgozik, amellyel a csoportnak szembe kell néznie. A coach a teljes csapatinterakció során gondoskodik arról, hogy a csoport tevékenysége a rábízott feladatok megoldására, a fókusz és az eredményekre való összpontosítás megőrzésére irányuljon. Ez a megközelítés jelentősen csökkenti a keresési és döntéshozatali időt.

Az edző felelős a csapatmunka felépítéséért is. A coach feladata annak biztosítása, hogy a kommunikációs áramlások iránya a lehető legnagyobb mértékben hozzájáruljon az összeredmény eléréséhez. Segít a csoportnak a prioritások meghatározásában és döntéseik értékének megértésében. Ez pedig nagyon fontos egy öntanuló csapat létrehozásához.

A csoporttal végzett munka során a coach figyelemmel kíséri a folyamatot: elemzi és segíti a csapatot az egymás közötti interakció javításában, a kedvező munkakörnyezet fenntartásában és a csoportfeladatok hatékony megbirkózásában.

Ugyanakkor a coach nem közvetlen résztvevője az általa nem kínált érdemi megbeszéléseknek konkrét megoldások, állandó független keresés ösztönzése.

Végül a coach formával dolgozik: a tevékenység egészét figyeli, a csapattudat egyik eleme. Lehetővé teszi, hogy a csapat bármikor kívülről szemlélje magát, értékelje munkája minőségét és cselekvéseinek koherenciáját.

Emellett az edzői munka egyik fő értéke a párbeszéd fenntartásának képessége. A coach a csapatbeszélgetés közvetítésével segíti a csoporttagokat elfogadással meghallani egymást különböző pontokat jövőkép és a lehetséges megoldások feltárása. Ez nemcsak abban segít, hogy új szempontokat lássunk a projektben, és további értelmet találjunk benne, hanem segíti a tiszteletteljes, támogató munkakapcsolatok kialakítását a csapaton belül.

Mikor lehet szükség csapatedzésre?

A csapat coaching az igények széles körében hatékony lehet és különböző szakaszaiban a szervezet fejlesztése.

Hol alkalmazható kulcsszerepet a csapattagok közötti interakció hatékonyságát játssza, ahol minőségi ugrást kell tenni a tagjai közötti munkakapcsolatok új szakaszába, vagy megtalálni általános megoldás a lehető legrövidebb idő alatt.

Leggyakrabban az edző vonzódik, ha:

1. A csapat meghatározza munkája fő céljait, vagy megállapodik a jövőről (különösen a vállalkozásalapítás szakaszában).

2. A csapat jövőkép és küldetés kialakításán dolgozik, értékeket határoz meg.

3. Átfogó stratégia kidolgozása szükséges.

4. A csapat olyan feladat előtt áll, amellyel korábban nem találkozott (például változtatások végrehajtása, válságkezelés).

5. Szükség van a vezetői kompetenciák fejlesztésére és a csoportos interakciós készségek fejlesztésére.

Milyen eredményeket várhatsz a csapatedzéstől?

Mindenekelőtt közvetlenül érdemes felmérni a csapat hatékonyságában bekövetkezett változásokat: a keletkezett ötletek minőségét és mennyiségét, a döntéshozatal gyorsaságát, az összes csapattag potenciáljának bevonását, bevonásának mértékét. a folyamatban és a megkötött megállapodások melletti elkötelezettségben. Ezenkívül a szisztematikus coaching segítségével fenntartható készségek és magatartásformák kialakítására számíthat (mind a vezetőben, mind a csapat többi tagjában), amely a csapatinterakció mind a négy aspektusában megnyilvánul, nevezetesen:

A csapat megtanulja, hogy a feladatra összpontosítson, és a legtöbbet hozza ki a beszélgetéshez szükséges időből;

A csapat világos szabályokat dolgoz ki az interakcióhoz és a döntéshozatalhoz;

A csapat minden tagja érdekelt abban, hogy a lehető legnagyobb mértékben hozzájáruljon az általános eredmény eléréséhez, és továbbra is elkötelezett marad az elért megállapodások mellett;

A csapat döntései magasabb rendű értékeken és célokon fognak alapulni az egység és elkötelezettség biztosítása érdekében;

A csapat elsajátítja a készségeket csoportos reflexió, az önálló tanulás szintjére fog lépni;

Hatékony vezetői viselkedési modell alakul ki a csapatban.

Hogyan lehet megkülönböztetni a team coachingot a csapatmunka egyéb típusaitól?

Érdemes megjegyezni, hogy a team coaching és a facilitáció gyakran szinonim fogalmak. A mi szempontunkból azonban van különbség az ilyen típusú munkák között. A facilitáció fő feladata a párbeszéd feltételeinek megteremtése. A facilitátor kizárólag a problémák tisztázása és a döntéshozatal folyamatára (kulcsszóra) koncentrál. A coaching új szempontokat ad a csapattal való munkavégzéshez: visszajelzést, esetenként konkrét ajánlásokat is ad (a korábban megkötött megállapodások keretein belül), előrevetíti a csapat munkáját különböző szinteken feladatokat. A coaching több képzést igényel egy szakembertől és a csoportfolyamatok mélyebb megértését.

A coachnak szakértőnek kell lennie az ügyfél cég tevékenységi területén?

Erre a kérdésre nem lehet egyértelműen válaszolni. Egyrészt az edzőnek rendelkeznie kell ahhoz, hogy hatékonyan tudja ellátni közvetlen feladatait fejlett készségeket a csapatinterakció tartalmával, szerkezetével, formájával és folyamatával való munka. Ezek a fő kompetenciái, és a coach professzionalizmusát (ebben a szerepkörben) az ő értékelésük alapján kell megítélni. Azonban biztosnak kell lennie abban, hogy nem lesz konfliktus a szakember és a csapat között. nyelvi akadály. Ha a közelgő megbeszélés magában foglalja aktív használat szakszókincs, a hozzá nem avatott ember számára nehéz fogalmak, rendszerek megvitatása, a coachnak egyértelműen eligazodnia kell ezekben. Nem valószínű, hogy egy értékesítési vezető hatékonyan tud majd együtt dolgozni a rendszerintegrátorokból álló csapattal, akik friss ötleteket keresnek a közelgő projektekhez.

Van-e példa csapat coachingot alkalmazó sikeres projektekre?

Abszolút igen. Csoportos coaching üzleti esetet kínálunk egy multinacionális vállalatnál.

A résztvevő csapat hat felsővezetőből, valamint a főigazgatóból állt. Hivatalos gól team coaching – közös jövőképet dolgozzon ki a szervezet fejlesztésére a következő évre. A vezérigazgató által képviselt ügyfél ugyanakkor további célokat is megfogalmazott: a csapat összefogását a cég céljai körül és a résztvevők összefogását, mivel a belső horizontális kommunikáció gyenge volt. A coaching folyamat során azonban egy másik igény is megmutatkozott: az újonnan kinevezett vezérigazgató külföldi volt, és ez rányomta bélyegét a csapaton belüli interakcióra. A szervezet akkor a második helyen állt a piaci részesedést tekintve, és jól ment. Ugyanakkor a vezetői csapat ilyen irányú elszakadása káros hatással lehet az üzleti eredményekre. Érdemes hitelt adni a főigazgatónak, aki eleinte nem tartotta magát ezeknek a találkozóknak a vezetőjének, mert rájött, hogy a csapat jobban elfogad egy kívülről semleges szakembert. Ezenkívül a vezérigazgató autokratikus vezetési stílusa elfojthatja a közös jövőkép kialakításához szükséges kezdeményezést és kreativitást.

A csapat edzésének kezdete aligha nevezhető zökkenőmentesnek. A leválás fenti jelei már az interakció első perceiben megjelentek. Egy idő után azonban az edzői módszerek elvezettek a kitűzött célokhoz. Észrevehető volt, hogy az edző semlegessége kellemesen meglepte a résztvevőket – nyilván arra számítottak, hogy ismét megmondják, mit kell tenniük. Az, hogy az edző csak hatásos kérdéseket fogalmazott meg, és generálásra hívta a csapatot hatékony megoldások, a tárgyalások során lehetővé tette minden résztvevő számára, hogy teljesen elmerüljön a vállalat jobb jövőjének megteremtésének folyamatában. Érdemes megjegyezni, hogy a vezérigazgató nem azonnal érezte jól magát az egyenrangú résztvevő szerepében, de idővel ez elmúlt. A párbeszéd konstruktív és dinamikus formája lehetővé tette minden vezetőnek, hogy mindent beleadjon és hozzájáruljon a vállalat üzleti stratégiájához.

Az eredmény minden résztvevőt megelégedett. Gondosan felvázoltak egy jövőképet, egy ötlettárat, amely végül több tucat innovatív megközelítést tartalmazott, a vállalat fejlesztésének prioritásait minden csapattag meghatározta és figyelembe vette. Főigazgató annyira inspirálta az eredmények, hogy „aranynak” nevezte az adatlapokat, felismerve a létrejövő szellemi tulajdon egyediségét. Nehéz megmondani, mi volt értékesebb a munka eredményeként: jegyzetlapok vagy az új szellem egység, amit egyszerűen lehetetlen volt nem észrevenni a csapatedzés végén. Ez nemcsak a melegebb légkörben, hanem a cég problémáinak és megoldásainak újszerű, általános szemléletében is megmutatkozott.

Ilyen példák csak itt vannak még egyszer meggyőzni minket arról, hogy az emberekben hatalmas lehetőségek rejlenek, és a közös jövőkép által egyesített alkalmazotti csapatban rejlő lehetőségek egyszerűen óriásiak.

Hogyan lehet jó csapatedzőt találni?

Erre a kérdésre szintén nincs egyértelmű válasz. Ukrajnában még nem kapható szakmai közösségek, amely a coaching szolgáltatások minőségéért és szabványosításáért lenne felelős. Következésképpen a potenciális coachok értékelésekor nagymértékben a saját tudására, valamint a kollégák és ügyfelek ajánlásaira kell támaszkodnia. Mindenesetre az edző professzionalizmusát két fő tényező határozza meg: a technológiai jártasság szintje és a használat során szerzett személyes tapasztalat.

Nagyon reméljük, hogy ez a cikk segít megérteni, mi is az a team coaching, és milyen változásokhoz vezethet. Azonban semmi sem pótolhatja személyes tapasztalat, ezért mindenképpen kérdezzen rá a lehetőségre, hogy megtekinthesse az edzőt működés közben, például egy bemutató ülésen.