Përveç kësaj, nuk ka asnjë lider në ekip. Roli i liderit në një organizatë moderne

Figura 9 – Fazat e formimit të ekipit

Faza e "përshtatjes" nga pikëpamja e veprimtarisë së biznesit karakterizohet si një fazë e informacionit të ndërsjellë dhe analizës së detyrave. Në këtë fazë, anëtarët e grupit kërkojnë mënyrën optimale për të zgjidhur problemin. Ndërveprimet ndërpersonale të kujdesshëm dhe të çojnë në formimin e diadave, fillon faza e verifikimit dhe varësisë, e cila përfshin orientimin e anëtarëve të grupit në lidhje me natyrën e veprimeve të njëri-tjetrit dhe kërkimin e sjelljes së pranueshme reciprokisht në grup. Anëtarët e ekipit mblidhen së bashku me një ndjenjë kujdesi dhe shtrëngimi. Performanca e ekipit në në këtë fazë e ulët, pasi anëtarët e saj nuk janë ende të njohur dhe nuk janë të sigurt në njëri-tjetrin.

Faza e “grupimit dhe bashkëpunimit” karakterizohet nga krijimi i shoqatave të bazuara në simpatitë dhe interesat. Disa nëngrupe e kuptojnë shpejt pamundësinë zgjidhje efektive detyra pa komunikim dhe ndërveprim me nëngrupe të tjera, gjë që çon në formimin e modeleve të komunikimit dhe normave ndërgrupore të përbashkëta për grupin në tërësi. Këtu, për herë të parë, një grup i krijuar me një të veçantë ndjenja e shprehur"Ne".

Në fazën e “rregullimit të veprimtarisë”, zhvillohen parimet ndërveprimi në grup, dhe ose zona e komunikimit brenda grupit ose zona veprimtari kolektive. Karakteristike Zhvillimi i grupit në këtë fazë është mungesa e aktivitetit ndërgrupor. Procesi i ndarjes së një organizative kohezive, të përgatitur mirë, të bashkuar dhe marrëdhëniet psikologjike grupi mund ta kthejë atë në një grup autonomie, i cili karakterizohet nga izolimi në qëllimet e veta dhe egoizmi.

Faza e "funksionimit" nga pikëpamja e veprimtarisë së biznesit mund të konsiderohet si faza e vendimmarrjes me përpjekje konstruktive për të zgjidhur me sukses një problem. Në këtë fazë, grupi arrin nivelin më të lartë të pjekurisë socio-psikologjike, i dalluar nga një nivel i lartë gatishmërie, uniteti organizativ dhe psikologjik, karakteristikë e një subkulture ekipore.

Në interpretimin e mësipërm të procesit të formimit të skuadrës, autori shtoi një fazë që nuk e kishim konsideruar më parë - përshtatjen, por as nuk e vuri në pah fazën përgatitore. Këto faza karakterizojnë, në fakt, jo procesin e formimit, por procesin e zhvillimit të një ekipi tashmë të formuar.

Autorë të ndryshëm e shikojnë procesin e formimit me anët e ndryshme. Kështu, për shembull, doktor shkencat teknike Novikov D.A. tregon se faza e formimit dhe faza e funksionimit janë dy faza të përkohshme të ekzistencës së ekipit dhe ato duhen dalluar. Formimi i një ekipi, nga ana tjetër, mund të ndahet në formimin e përbërjes së ekipit dhe përshtatjen e tij, pas së cilës është e mundur një fazë e funksionimit "të palëvizshëm".

Figura 10 – Procesi i formimit të ekipit

Autori i procesit të mësipërm të formimit të ekipit, sipas mendimit tonë, ka të drejtë që duhet të dallohen proceset e formimit dhe funksionimit të ekipit. Mund të theksohet gjithashtu se duhet bërë dallimi midis procesit të përgatitjes për formim, procesit të zhvillimit dhe mbështetjes së mëtejshme të ekipit nga menaxhmenti i lartë.

Është e mundur të identifikohen disa faza të tjera, por të ngjashme me ato të listuara më sipër. Për shembull, autorë të tjerë identifikojnë katër fazat e mëposhtme të formimit të ekipit:

Figura 11 – Fazat e formimit të ekipit

Në këtë rast, autori shton edhe procesin e formimit të ekipit element i ri, i pa konsideruar më parë nga ne - shpërbërja ose transformimi i ekipit. Në fakt, ky është një tjetër hap që nuk mund të përjashtohet nga procesi i formimit të ekipit. Por kjo do të varet nga perspektiva për të cilën është krijuar ekipi - afatgjatë apo afatshkurtër. Në rastin tonë, skuadra ka për qëllim ndryshimet strategjike, prandaj, me arritjen e qëllimit, duhet të shpërbëhet në përputhje me rrethanat, kjo fazë duhet të merret parasysh në formimin e ekipit të ndryshimit.

Kështu, ne rishikuam dhe analizuam oferta të ndryshme në formimin e ekipit. Disa autorë argumentojnë se procesi i formimit fillon me fazë përgatitore dhe përfundon drejtpërdrejt me mbështetjen e ekipit të krijuar, të tjerë sugjerojnë se procesi i formimit përfundon në momentin kur ekipi është gati të zgjidhë problemet për të cilat është krijuar. Ka pasur edhe dallime të mendimeve lidhur me procesin e formimit dhe procesin e zhvillimit. Ka sugjerime se këto dy procese janë një dhe të pandashme. Në të kundërt, u propozua ndarja e këtyre proceseve. Sa i përket mendimit tonë, na duket se duhet të ketë një ndarje midis procesit të formimit dhe procesit të zhvillimit. Por është ndarje, jo përjashtim. Procesi i formimit dhe procesi i zhvillimit të një ekipi duhet të ndjekin njëri-tjetrin në përputhje me rrethanat, por nuk duhet të ngatërrohen. Së pari, duhet të formohet ekipi, dhe hapi tjetër duhet të jetë krijimi i lidhjeve dhe marrëdhëniet ndërpersonale. Për më tepër, siç u zbulua, nuk duhet të harrojmë Faza përfundimtare, që ka të bëjë veçanërisht me ekipin e ndryshimit - shpërbërjen. Por sado përpjekje të bëhet për të krijuar një ekip, ai nuk do të jetë efektiv pa një udhëheqës.

Drejtues i ekipit të ndryshimit

Mënyra më e shpejtë dhe më e besueshme për të ndryshuar kursin menaxhimit strategjik në një kompani është ndryshimi i kreut të procesit të ndryshimit strategjik. Lidershipi në një ekip është shumë i rëndësishëm për efektivitetin e tij. Udhëzues i mirë Ekipi menaxhues çon në krijimin e një ekipi që funksionon në mënyrë koherente dhe në zbatimin më të plotë dhe më të shpejtë të planit strategjik. Kujdesi për anëtarët e ekipit dhe vëmendja ndaj marrëdhënieve personale janë të rëndësishme për efektivitetin e një ekipi të ndryshimit strategjik. Drejtuesit e ekipit duhet të jenë të interesuar për vartësit e tyre jo vetëm në detyrë. Rezultatet e përmirësuara të menaxhimit të strategjisë së ndryshimit ndodhin kur drejtuesit interesohen aktivisht në aftësinë e ekipit për të kryer punën e tij me kompetencë. Kjo është pasojë e faktit se efektiviteti i një ekipi varet si nga ekzekutimi planet strategjike, dhe nga marrëdhëniet personale. Sjellja e orientuar drejt qëllimit strategjik duhet të ndihmojë ekipin të arrijë qëllimet e tij.

Me të drejtë u tha se drejtuesit e ekipit duhet të interesohen për vartësit e tyre dhe ata duhet të tregojnë interes e jo t'i trajtojnë ata si punë të tyre. Ndjenjat e hapura janë gjithmonë të dukshme dhe të vlerësuara nga njerëzit, dhe kjo është shumë e rëndësishme për një drejtues ekipi. Një udhëheqës ka nevojë që fjalët e tij të perceptohen jo si urdhra apo udhëzime, por si këshilla miqësore. Por kjo është karakteristikë kryesisht për liderët informalë, në fakt pse bëhen ata. Por udhëheqësit formalë më së shpeshti përdorin marrëdhënie komanduese. Kjo është më e përshtatshme për drejtuesit e organizatave, dhe drejtuesit duhet të jenë "miq" dhe ata duhet të zgjedhin sjelljen e tyre brenda ekipit. Më poshtë janë disa sjellje të lidershipit.

• Një lider është...

Ndodh që në shoqërinë tonë shumica e njerëzve janë ndjekës, vartës. Disa prej nesh bëhen menaxherë, dhe vetëm disa bëhen udhëheqës. Po, drejtuesi i një departamenti ose ndërmarrje nuk është domosdoshmërisht një drejtues. Ndoshta kjo është pjesërisht arsyeja e mungesës së rritjes së disa ndërmarrjeve... Por sot nuk do të flasim për këtë.

Pjesa më e madhe e literaturës mbi lidershipin shqyrton këtë fenomen nga poshtë, nga pozicioni i atyre që ndjekin liderin. Edhe broshurat me temën "Si të bëheni lider?" shkruar për ata që nuk aspirojnë veçanërisht të jenë udhëheqës dhe nuk kanë gjasa të bëhen udhëheqës. Për njerëzit që besojnë se një lider është një lloj qenie hyjnore me superfuqi, se ai duhet të jetë gjithmonë i pari në barrikada, nuk ka të drejtë të bëjë gabime dhe fillimisht ka lindur për të kontrolluar njerëzit.

Në këtë artikull, ne do të shënojmë T-të dhe do të kuptojmë se cilët janë liderët e vërtetë, ku është vendi i tyre në grup (a është vërtet përpara?), dhe çfarë cilësish duhet të ketë vërtet dikush që do të marrë përgjegjësinë për fatet e njerëzve të tjerë .

Së pari, le të shohim, siç thonë ata, materialin.

Një lider është...

Për të mos u thelluar në xhunglën enciklopedike, do ta përkthej përkufizimin në gjuhë të thjeshtë. Një drejtues është një anëtar i grupit që ka karizëm dhe një nivel të lartë besimi nga shokët e tij të klasës, të cilët janë të gatshëm t'i transferojnë atij të drejtën për të marrë vendime për të gjithë ekipin.

Bie në sy klasifikime të ndryshme llojet e lidershipit bazuar në rolin e liderit, personalitetin dhe stilin e menaxhimit. Klasifikimi më i zakonshëm, bazuar në rolin e liderit, përfshin llojet e mëposhtme të lidershipit:

• Prodhimi, që lind në një ekip pune me qëllim të optimizimit të punës. NË në këtë rast një udhëheqës bëhet një person me përvojë të gjerë profesionale dhe një depo njohurish. Shpesh ai merr pozicionin e kryepunëtorit ose kryepunëtorit të vendit, por një drejtues i tillë nuk është gjithmonë drejtuesi zyrtar.
• Udhëheqja emocionale është e rëndësishme në grupet socio-psikologjike për të ruajtur rehatinë emocionale, ndjenjën e besueshmërisë dhe sigurisë së të gjithë anëtarëve të saj. Pra, në familje lider bëhet ai që është më moralisht dhe fizikisht njeri i fortë(tradicionalisht ky është babai, por ndodh ndryshe), i cili me sjelljen e tij u tregon fëmijëve se mund të mbështeten tek ai në situata të vështira.
• Udhëheqja e situatës do të thotë se situata të caktuara njëri nga të pranishmit merr rolin e liderit, pavarësisht nëse ai shfaq cilësitë e një lideri në Jeta e përditshme. Për shembull, ai mund t'i ndihmojë njerëzit të dalin nga një dhomë me tym ose të organizojnë një operacion spontan për të shpëtuar një mace të ngecur në një pemë.

Një klasifikim tjetër, i rëndësishëm për temën e artikullit tonë, dallon dy stile udhëheqjeje - autoritare dhe demokratike. Unë mendoj se gjithçka është e qartë këtu, por le të sqarojmë shkurtimisht terminologjinë në mënyrë që të mos ketë nënvlerësim.

• Një udhëheqës autoritar i merr të gjitha vendimet në mënyrë të pavarur, pa u konsultuar me vartësit e tij dhe e shtyp pakënaqësinë me ndihmën e ndëshkimeve administrative. Atmosferë emocionale në një ekip të tillë ajo zakonisht është e tensionuar dhe e ftohtë. Një lider i tillë nuk pëlqehet veçanërisht, por i frikësohet, kështu që ai shpesh arrin rezultate të larta nga ekipi. Por në të njëjtën kohë, përgjegjësia personale e interpretuesve zvogëlohet - me fjalë të tjera, ata punojnë "nën presion" dhe gjithmonë do të kërkojnë një mënyrë për të shmangur përfundimin e detyrave.
• Një lider demokratik inkurajon iniciativat e vartësve të tij, merr parasysh mendimet e tyre, tregon respekt dhe delegon disa nga kompetencat e tij. Ky lloj lidershipi konsiderohet më i preferueshëm, pasi rritet përgjegjësia personale e secilit punonjës. Kjo do të thotë që një person përpiqet të bëjë punën e tij në mënyrë efikase, edhe nëse askush nuk e kontrollon atë. Një disavantazh i vogël i këtij stili menaxhimi është se kërkon më shumë kohë për të marrë vendime sesa me një stil autoritar. Por në të njëjtën kohë, interesat e të gjithë anëtarëve të grupit do të merren parasysh.

Siç thonë ata, ishte një përrallë, dhe përralla qëndron përpara. Duke kuptuar terminologjinë, ju dhe unë jemi gati të fillojmë pyetjet për të cilat në fakt u mblodhëm.

Siç u përmend tashmë, në sytë e shumicës, lideri shihet si një lloj heroi i fuqishëm, i aftë për çdo gjë. Në realitet, liderët janë njerëzit e zakonshëm. Ata shpesh kanë pak shkallë më të madhe disiplinat nivel të lartë njohuri, stabilitet emocional dhe aftësinë për të punuar. Por kjo nuk vlen për të gjitha rastet. Ndonjëherë nuk duhen të gjitha këto për t'u bërë lider.

Kjo duket e çuditshme, apo jo? Në fakt, një udhëheqës nuk duhet të jetë shumë i zgjuar, i fortë dhe i guximshëm. Në fakt, ju vetëm duhet të jeni në gjendje të merrni vendime dhe të jeni të përgatitur të mbani përgjegjësi për pasojat e tyre.

Shpesh ndeshem me situata ku asnjë nga anëtarët e grupit nuk dëshiron të marrë përsipër barrën e përgjegjësisë. Në fund të fundit, na mësuan se "iniciativa është e dënueshme" dhe se "shumë i zgjuar" është një fyerje. Prandaj, shpesh ndodhin situata kur udhëheqësi bëhet ai që tha: "Ne do ta bëjmë këtë!" Fatkeqësisht, kjo nuk përfundon gjithmonë mirë, pasi do të ishte mirë që vendosmëria të mbështetej me kompetencë... Por fakti mbetet. Grupi menaxhohet nga dikush që nuk ka frikë prej tij.

Së dyti cilësi të rëndësishme një lider është një forcë morale, një bërthamë e brendshme më e fortë në krahasim me të tjerët. Për shkak se ka gjithmonë njerëz të pakënaqur, iniciativa ende përfundon duke u ndëshkuar nëse diçka nuk shkon, shefi i përgjigjet dhe e gjithë kjo bie mbi kokën e liderit fatkeq. Dhe këtu varet nga ai nëse ai është gati t'i marrë mbi vete të gjitha këto goditje, apo nëse do ta hedhë skeptrin dhe do të tërhiqet i turpëruar.

Ky pozicionim i lidershipit mund t'ju duket i vrazhdë - por është i vërtetë, i marrë nga përvoja e jetesës, dhe jo nga librat dhe interneti.

Dhe gjithçka varet nga një gjë: çdokush mund të jetë lider. Udhëheqësit mund të bëjnë gabime, ata mund të lodhen, ata nuk dinë gjithçka në botë dhe, ashtu si ju dhe unë, ata mund të gjenden në situata budallaqe. Shikoni politikanët tanë dhe do të kuptoni gjithçka.

Një flamur në duar dhe një daulle në qafë...

... dhe përpara - në përqafim! Shumë njerëz gabimisht mendojnë se një udhëheqës duhet të jetë gjithmonë përpara klanit të tij dhe të japë komanda me zë të lartë.

Nuk po flas për lidershipin autoritar, i cili, siç e kemi kuptuar tashmë, nuk pëlqehet nga vartësit dhe është inferior në efektivitet ndaj lidershipit demokratik. Dhe për faktin se për disa arsye ne besojmë se një udhëheqës është një lopë kaq e shenjtë që duhet të tundet në çdo cep. Ai supozohet se duhet të "shkëlqejë", të performojë diku, t'i japë diçka dikujt, të shfaqet në fotografi dhe në lajme. Kjo është kur ai është një udhëheqës. Por a keni menduar ndonjëherë se sa kohë kërkon gjithë kjo "veshje dritareje" dhe nëse ka mbetur kohë për punë të vërtetë?

Udhëheqësi nuk është gjithmonë i dukshëm për publikun, njerëzit jo gjithmonë e dinë se kush është në të vërtetë duke tërhequr fijet. Kujtoni kardinalin Richelieu...

E megjithatë, udhëheqës, ku është vendi juaj i vërtetë?

Një udhëheqës duhet të bëjë këtë, një drejtues duhet të bëjë atë... Siç këndoi grupi “AuktYon” - “Unë jam në krye të gjithçkaje dhe gjithçka është për shkakun tim...”

Një lider u detyrohet shumë të gjithëve rreth tij, por mos harroni këtë objektivi kryesor puna e tij është përfitimi i ekipit. Kjo do të thotë se duke ndërtuar saktë marrëdhëniet në grup, ai do të jetë në gjendje të formojë një organizëm social (punues) të fuqishëm dhe funksional, të aftë për të zgjidhur në mënyrë efektive problemet. Kjo do të thotë, ai duhet të kombinojë të gjitha llojet e lidershipit të listuar më sipër.

Po, kjo nuk ndodh shumë shpesh. Nëse po flasim për në lidhje me ekipin e punës, atëherë lideri duhet të ketë jo vetëm cilësi të shkëlqyera prodhuese (administrative), por edhe të jetë lider emocional. Dhe ai gjithashtu duhet të jetë një udhëheqës i situatës. Imagjinoni sikur banditët të hyjnë në hyrje të një fabrike dhe drejtori nuk është në gjendje të marrë një vendim për një përgjigje emergjente - a do të respektohet dhe do t'i bindet?

Për më tepër, një stil lidershipi thjesht demokratik nuk jep gjithmonë rezultat. Jo të gjithë njerëzit e vlerësojnë mirësinë, disa e konsiderojnë atë një dobësi. Jo të gjitha situatat japin kohë të mjaftueshme për takime të gjata. Ndonjëherë duhet të jeni të vendosur dhe pak autoritar.

Ndonjëherë as nuk keni nevojë të jeni fare lider. Mos harroni - udhëheqësit janë gjithashtu njerëz, ata mund të mos dinë diçka, mund t'u mungojnë disa cilësi. Dhe, nëse nuk bëheni arrogantë, mund ta kompensoni këtë mungesë me ndihmën e kolegëve tuaj, duke i sjellë ata në të njëjtin nivel me ju.

Çdo ekip duhet të ketë drejtues të "profilit të ngushtë" të cilëve u duhet dhënë kontrolli kur mund të bëjnë një punë më të mirë; udhëzojini ata në atë që bëjnë më mirë.

Nëse flasim për një ekip të vogël, atëherë të gjithë mund të jenë lider. Për shembull, përveç menaxherit "shef", i cili është administrator, duhet të ketë:

• “gjenerues idesh” përgjegjës për iniciativat;
• "bore", kontrollin e proceseve rutinë;
• një "punaholik" që do të punojë shumë dhe do t'i tërheqë të gjithë bashkë me të;
• “strateg” përgjegjës për planin e zhvillimit;
• një “i çmendur” që di t'i qaset një problemi në mënyrë të jashtëzakonshme;
• “Fytyra” është një punonjës përgjegjës për marrëdhëniet me median dhe publikun.

Një person nuk mund të ketë të gjitha pronat në të njëjtën kohë. Nëse një menaxher nuk merr përsipër rolin e vështirë të "menaxhimit të gjithçkaje", ai do të jetë në gjendje të punojë shumë më produktivisht duke përdorur cilësitë më të mira secili prej vartësve të tij.

Një udhëheqës i mençur e di gjithmonë kur t'i marrë gjërat në duart e tij dhe kur të largohet dhe t'i lërë kolegët e tij të marrin iniciativën. Dhe më e rëndësishmja, secili prej nesh ka aftesi Drejtuese . Ne thjesht nuk dimë për të.

Nëse gjeni një gabim, ju lutemi theksoni një pjesë të tekstit dhe klikoni Ctrl+Enter.

1.3 Udhëheqësi i ekipit të ndryshimit

Mënyra më e shpejtë dhe më e besueshme për të ndryshuar kursin e menaxhimit strategjik në një kompani është ndryshimi i udhëheqësit të procesit të ndryshimit strategjik. Lidershipi në një ekip është shumë i rëndësishëm për efektivitetin e tij. Udhëheqja e mirë e një ekipi menaxhues rezulton në një ekip që funksionon mirë dhe në zbatimin më të plotë dhe më të shpejtë të planit strategjik. Kujdesi për anëtarët e ekipit dhe vëmendja ndaj marrëdhënieve personale janë të rëndësishme për efektivitetin e një ekipi të ndryshimit strategjik. Drejtuesit e ekipit duhet të jenë të interesuar për vartësit e tyre jo vetëm në detyrë. Rezultatet e përmirësuara të menaxhimit të strategjisë së ndryshimit ndodhin kur drejtuesit interesohen aktivisht në aftësinë e ekipit për të kryer punën e tij me kompetencë. Kjo është pasojë e faktit se efektiviteti i ekipit varet si nga zbatimi i planeve strategjike ashtu edhe nga marrëdhëniet personale. Sjellja e orientuar drejt qëllimit strategjik duhet të ndihmojë ekipin të arrijë qëllimet e tij.

Me të drejtë u tha se drejtuesit e ekipit duhet të interesohen për vartësit e tyre dhe ata duhet të tregojnë interes e jo t'i trajtojnë ata si punë të tyre. Ndjenjat e hapura janë gjithmonë të dukshme dhe të vlerësuara nga njerëzit, dhe kjo është shumë e rëndësishme për një drejtues ekipi. Një udhëheqës ka nevojë që fjalët e tij të perceptohen jo si urdhra apo udhëzime, por si këshilla miqësore. Por kjo është karakteristikë kryesisht për liderët informalë, në fakt pse bëhen ata. Por udhëheqësit formalë më së shpeshti përdorin marrëdhënie komanduese. Kjo është më e përshtatshme për drejtuesit e organizatave, dhe drejtuesit duhet të jenë "miq" dhe ata duhet të zgjedhin sjelljen e tyre brenda ekipit. Më poshtë janë disa sjellje të lidershipit.

Tabela 2. Llojet kryesore të sjelljes së udhëheqjes së ekipit

Udhëheqësi i ekipit që i kryen gjërat funksionet e nevojshme, është një gjë e rrallë e madhe. NË praktikë reale Menaxhimi i një ekipi ndryshimi, disa drejtues do të jenë të pasionuar pas qëllimit dhe natyrisht do të përqendrohen në detyrë, ndërsa të tjerët do të priren t'i japin përparësi marrëdhënieve ekipore. Vetëm pak njerëz dinë të shpërndajnë vëmendjen e tyre në mënyrë të barabartë - si për të zgjidhur një problem ashtu edhe për të krijuar marrëdhënie të mira ekipore. Megjithatë, çelësi është të sigurohet që anëtarët e ekipit të kryejnë këto funksione pa përfshirjen e drejtpërdrejtë të menaxherit. Sipas klasifikimit të roleve të ekipit, duhet të jetë dikush që vepron si kryetar, duke i dhënë kolektivistit të drejtën të ofrojë lloje sjelljesh të orientuara drejt marrëdhënieve personale në ekip, dhe formësuesit, interpretuesit dhe përfundimit të ofrojnë lloje sjelljesh të orientuara drejt ekzekutimit. objektivat strategjike. Por edhe nëse kryhen të gjitha këto funksione, mundësia e shkatërrimit të ekipit mbetet. Fakti është se njerëzit priren të sjellin motive personale dhe agjenda të fshehura në punën në grup, dhe kjo mund të krijojë vështirësi për punë ekipore. Është e vështirë të dallosh ndryshimin midis sjelljes së orientuar nga puna në grup dhe sjelljes egoiste: kryerja e të njëjtit funksion të sjelljes, si rregullimi i komunikimit ose kryerja e një funksioni "të portierit", mund të synohet si në ruajtjen e harmonisë në ekip ashtu edhe në kënaqësinë e interesave personale. Përveç llojeve organizative ose ekipore të sjelljes së liderit, ekziston edhe një klasifikim me ndihmën e të cilit, sipas ekspertëve, është e mundur të identifikohen llojet egoiste të sjelljes së liderit.

Tabela 3. Llojet egoiste të sjelljes

Në këtë rast, si me llojet e sjelljes së ekipit, klasifikimi i mësipërm tregon qartë llojet egoiste të sjelljes që mund të jenë të pranishme te një drejtues ekipi. Mjafton të kuptosh parimet e sjelljes së liderit për t'u bindur se çfarë lloj sjelljeje e motivon liderin, egoist ose, anasjelltas, me "goditje". Për më tepër, lloji i sjelljes së një drejtuesi është i lidhur ngushtë me stilin e tij të menaxhimit dhe në masë të madhe e përcakton atë. Prandaj, një udhëheqës me qëllime egoiste është i papranueshëm si pjesë e një ekipi ndryshimi. Ai duhet të jetë i hapur, të bëjë "për" dhe jo "për hir të".

Qasja e një lideri për menaxhimin e një ekipi ndryshimi strategjik mund të përshkruhet si një shkallë, me "autoritarizëm" në një skaj dhe "pjesëmarrje" në anën e kundërt. Një stil lidershipi autoritar mund të ndërhyjë në ruajtjen e marrëdhënieve personale brenda një ekipi, por asnjë nga këto stile nuk mund të garantojë sukses në arritjen e qëllimeve të ekipit. Përshtatshmëria e secilit stil varet nga rrethanat. Një qasje demokratike mund të jetë e dobishme kur ju duhet të merrni më të mirën nga një ekip. Një drejtues ekipi autoritar dikton se çfarë duhet bërë duke maksimizuar fuqinë e tij ose të saj duke lejuar vetëm ndikim minimal te anëtarët e ekipit. Megjithatë, edhe një lider me një stil udhëheqjeje autoritare mund të minojë rolin e anëtarëve të ekipit sepse, pasi të jepen urdhra, anëtarët e ekipit duhet t'i interpretojnë ato dhe të përgjigjen në përputhje me rrethanat. Në një ekip, ekziston gjithmonë një tolerancë për një gabim të caktuar në veprime për shkak të gabimeve ose komunikimeve të pasakta. Po kështu, fuqia e një lideri nuk mund të jetë kurrë e barabartë me zero, pavarësisht nga shkalla e pjesëmarrjes së lejuar nga drejtuesi.

Figura 12 – Faktorët që përcaktojnë ekuilibrin optimal midis autoritarizmit dhe pjesëmarrjes

Për sa i përket përcaktimit të ekuilibrit optimal midis autoritarizmit dhe pjesëmarrjes, nuk ka rekomandime universale, por mund të merren parasysh disa faktorë.

Efektiviteti i menaxhimit të një ekipi të ndryshimit strategjik varet nga aftësia e ekipit për të kryer funksionet e zgjidhjes së detyrave dhe për të mbajtur marrëdhëniet personale në mënyrën më të përshtatshme. Një pjesë e kësaj duhet të sigurohet nga drejtuesi, por edhe anëtarët e ekipit kanë pjesën e tyre të përgjegjësisë.

Sipas filozofit Tulasi Priya, pa drejtues, një organizatë shembet. “Ka shumë shembuj në jetën time kur organizatë joformale u shemb sa hap e mbyll sytë për shkak të largimit të liderit”, thotë ajo. Organizimi formal, si rregull, nuk lihet pa drejtues, thjesht këtë vend mund ta zë një person i papërshtatshëm për rolin. Por kjo masë e nevojshme, sepse ndryshe në ky vend dhe ne kohë të dhënë organizata thjesht do të shembet. Dhe është gjithmonë më e lehtë të kritikosh një lider sesa të zësh vendin e tij, madje edhe ta tejkalosh atë në kuptimin më të mirë të këtyre fjalëve. Shumë njerëz nuk janë të tërhequr nga kjo perspektivë. Sepse "prova e pushtetit" është më e tmerrshme se "prova e parave apo e grave".

Në një grup njerëzish, veçanërisht në një ekip, nevojitet një lider dhe jo thjesht një drejtues, por një person i denjë për t'u quajtur lider. Nëse ai nuk ka cilësitë e nevojshme, karakteristikë e një lideri të mirë, atëherë kjo është e barabartë me mungesën e tij. Në një ekip ndryshimi, udhëheqësi duhet të "mbjell" qetësi dhe të parandalojë panikun.

Arsyet e dështimit të ekipeve të shumicës së korporatave të huaja, siç theksohet nga profesori amerikan i menaxhimit në Dartmouth Business School Sidney Finkelstein, qëndrojnë jo vetëm në mungesën e aftësisë për të përfituar nga mundësitë e ofruara. mjedisi i jashtëm dhe injorimi i sinjaleve të dobëta të dërguara nga tregu, por edhe në mungesë të sjelljes konstruktive, dhe thjesht në gabimet e dukshme të drejtuesve të ekipit. Si rregull, nuk mund të fajësohen drejtuesit organizativ për mediokritet. Një tjetër gjë është se ndonjëherë atyre u mungojnë kompetencat dhe përvoja e veçantë në menaxhimin e situatave specifike që çojnë në krizë.

Drejtuesi i ekipit të ndryshimit duhet të ketë jo aq aftësinë për të udhëhequr një ekip, por aftësinë për të bindur njerëzit, pasi me ndryshimet strategjike pengesa kryesore është rezistenca nga punonjësit dhe detyra e ekipit të ndryshimit është të minimizojë këtë rezistencë.

Ekspertët identifikojnë disa lloje liderësh. Kjo mund të ndihmojë kur formoni një ekip kur lind pyetja e "promovimit" të një lideri. Për shembull, profesor shkencat ekonomike Lapygin Yu.N. jep klasifikimin e mëposhtëm të liderëve:

Figura 13 – Llojet e liderëve

Liderët - analistët e shohin botën vetëm në mënyrë racionale, duke e ndarë atë në të zezë ose të bardhë, ata duhet të kenë gjithmonë përgjigjen e duhur. Ata janë të interesuar për numrat dhe faktet, ata janë racionalë, ata numërojnë dhe kontrollojnë gjithçka, kërkojnë përgjigjen e saktë dhe sistemojnë gjithçka.

Udhëheqësit që kanë një vizion për gjendjen e ardhshme ideale të organizatës janë plot me ide që frymëzojnë ndjekësit e tyre, por organizojnë dobët anën praktike të gjërave. Ata kanë një vizion të qartë të qëllimit, por nuk shohin pengesa, të sigurt në vetvete, karizmatikë, origjinalë, të ndritur, ndjekin instinktet, të pakompromis, eksentrikë.

Udhëheqësit praktikë gjejnë kënaqësi duke i bërë të tjerët "të ndjekin vijën". Ata i detyrojnë të tjerët të "përkulin vijën", të angazhohen në "përdredhje të krahëve", t'i çojnë njerëzit në "betejë" dhe të duan ngutja dhe nxitimi i biznesit.

Secili drejtues me llojin e tij do të "menaxhojë" ekipin në stilin e duhur. Kjo duhet të merret parasysh kur formohet një ekip dhe për çfarë qëllimesh po krijohet, pasi ky mund të jetë një hap themelor në formim. Për një ekip ndryshimi është më i përshtatshëm një drejtues që ndërthur cilësitë analitike me vizionin e së ardhmes, pasi në rastin tonë është e nevojshme të analizohet dhe të imagjinohet qartë qëllimi dhe gjendja e organizatës pas ndryshimeve.

udhëheqës i mirë duhet të ketë karizëm të mjaftueshëm. Karizma, siç përcaktohet nga specialisti i famshëm i motivimit Nikolaus Enckelmann, është aftësia për të tërhequr dhe mbajtur vëmendjen e njerëzve të tjerë. Një person karizmatik ka fuqi mbi njerëzit e tjerë, gjë që manifestohet duke ndikuar në mendimet dhe veprimet e tyre. Kjo është një cilësi e domosdoshme e udhëheqësve të vërtetë. Një udhëheqës është një person që ka ndjekës që e ndihmojnë atë të arrijë qëllimin e tij të synuar, megjithëse ndonjëherë "prirjet e lidershipit ngatërrohen me shfaqjen e jashtme, arrogancën dhe forcën". Udhëheqja nuk është një ndikim i fuqishëm, por një ndikim delikat në marrëdhëniet midis njerëzve, pasojë e të cilit është gatishmëria për të ndjekur vullnetarisht liderin. Për më tepër, lidershipi është një kategori e situatës.

Jo të gjithë bëhen udhëheqës, por vetëm njerëz me vetëbesim që e kuptojnë qartë qëllimin për të cilin po përpiqen. Përveç kësaj, lider i suksesshëm Sipas ekspertëve, duhet të ketë cilësitë e paraqitura në Figurën 14.

Një urë lidhëse mes fantazisë dhe sens të përbashkëtështë aftësia për të analizuar. Një udhëheqës efektiv mund të sigurojë që njerëzit të mobilizohen për të arritur një qëllim duke ndarë vizionin e tij me ta.

Figura 14 – Cilësitë e një drejtuesi ekipi

Ekziston edhe një klasifikim tjetër i cilësive që një udhëheqës duhet të ketë:

Në fakt, një lider duhet të ketë edhe imagjinatë edhe sens të shëndoshë, dhe një kombinim i këtyre elementeve është i nevojshëm për një lider. Si rezultat, aftësia për të aktivitete efektive, d.m.th. "udhëheqës" efektivisht ekipin. Cilësitë e një drejtuesi nuk kufizohen vetëm në klasifikimet e mësipërme. Një udhëheqës i mirë duhet të përmirësojë vazhdimisht dhe të zhvillojë gjithnjë e më shumë cilësi të reja të nevojshme për menaxhimin efektiv të ekipit.

Ekspertët theksojnë një listë funksionesh që një drejtues ekipi duhet të zbatojë.

Tabela 4. Funksionet e drejtuesit të ekipit

Autorët e The Leadership Challenge, Bengt Karloff dhe Sven Cederberg, vënë në dukje se për shumë njerëz të orientuar drejt ndërveprimit, puna në grup është fillimisht e këndshme, por me kalimin e kohës gjendja shpirtërore përkeqësohet sepse rezulton se është bërë shumë pak punë. Një person i orientuar drejt vetvetes i kthen takimet në grup në grindje gjelash dhe për shumë anëtarë të grupit të orientuar drejt detyrave, takimet fillojnë produktive, por bëhen gjithnjë e më të mërzitshme me kalimin e kohës. Përmbajtja e udhëheqjes në një grup përcaktohet në mënyrë delikate nga vetë grupi, dhe nëse grupi kërkon orientim në detyrë, atëherë anëtarët e tij sistematikisht i drejtohen dhe dëgjojnë personin e orientuar nga detyra.

Sipas Bengt Karloff dhe Sven Cederberg, një ekip ka më shumë gjasa lideri informal sesa formale. Grupi zgjedh se kë do të ndjekë. Sipas mendimit tonë, kjo është më e shumta opsion perfekt. Falë kësaj, nuk do të ketë konflikte në grup që lidhen me pakënaqësinë me udhëheqësin "e emëruar".

Ndikimi i liderit në ekip dominon, gjë që i lejon atij të ndryshojë drejtimin e ndërgjegjes dhe modelet e sjelljes së anëtarëve të tjerë të grupit.

Kështu, u morën parasysh llojet kryesore të liderëve, përfshirë ata egoistë. U zbulua se drejtuesit kanë disa cilësi, pa të cilat ndikimi i tyre në ekip nuk do të jetë efektiv. Por nuk është e këshillueshme që të ndalemi në cilësitë ekzistuese nevojiten përmirësime të vazhdueshme, ndoshta nëse krijimi i një ekipi ka perspektivë afatgjatë, më pas kryerja e llojeve të ndryshme të trajnimeve në lidhje me efektivitetin e liderit. Kur bëhet fjalë për ndryshimin e ekipeve, roli i liderit nuk ka rëndësi të vogël. Ai duhet të jetë truri i kësaj "makine" dhe të gjithë anëtarët e tjerë të ekipit duhet të jenë "nervat" që detyrojnë të tjerët të ngrihen në këmbë. Mënyra më e drejtë, dhe në varësi të "impulseve" që dërgon udhëheqësi, kështu do të funksionojë "makina" në tërësi. Dhe puna e tij tashmë varet nga arritja e qëllimit të vendosur, d.m.th., në rastin tonë, kryerja e ndryshimeve strategjike.

Sa i përket kapitullit në tërësi, mund të vërehet se për të formuar një ekip ndryshimi është e nevojshme të mbështeteni në parimet e përgjithshme formimi i ekipeve. Kapitulli 1 i mbuluar procese të ndryshme, i cili përshkruan pak a shumë në detaje formimin e ekipeve. Bazuar në to, ne do të përpiqemi të paraqesim procesin e formimit të një ekipi të ndryshimit strategjik që është më i përshtatshëm për ne.

Figura 16 – Procesi i formimit të ekipit

Çdo proces, duke përfshirë procesin e formimit të një ekipi, duhet të fillojë me përgatitjen, d.m.th. punë paraprake. Prandaj, hapi fillestar në procesin e formimit të një ekipi të ndryshimit strategjik duhet të jetë përgatitja. Kjo duhet të përfshijë hartimin e ekipit, përcaktimin e qëllimit, qëllimeve, objektivave dhe rolit të ekipit. Pasi ekipi të jetë krijuar, është e nevojshme të krijohen kushte pune për anëtarët e tij të ardhshëm. Me përfundimin e përgatitjes fillon vetë formimi, pra përcaktimi dhe strukturimi i përbërjes së ekipit. Sapo formohet përbërja e ekipit, anëtarët e tij fillojnë të përshtaten me kushtet e reja. Në të njëjtën kohë ose me një ndryshim të vogël në kohë, fillon grupimi dhe bashkëpunimi. Dy fazat e fundit janë të natyrshme, d.m.th. do të ndodhë pavarësisht faktorët e jashtëm. Dhe detyra e menaxhmentit në këtë moment është të krijojë kushte të favorshme që kjo fazë e formimit të ekipit të zhvillohet. Hapi tjetër është përcaktimi i standardeve të performancës së ekipit. Kjo është detyrë e menaxhmentit ose menaxherëve të përfshirë në këtë proces. Pasi ekipi është formuar plotësisht, ai fillon të funksionojë dhe merr pjesë drejtpërdrejt në projekt, domethënë kryen detyrat që i janë caktuar. Në këtë kohë, menaxhmenti i organizatës duhet të ofrojë ndihmë në punën e saj, d.m.th. ofrojnë mbështetje për ekipin e ndryshimit. Më në fund, kur të arrihen qëllimet, domethënë të kryhen ndryshimet e planifikuara strategjike, ekipi shpërbëhet.

Ne nuk duhet të harrojmë për procesin e zhvillimit të ekipit që nuk tregohet në Figurën 16. Veprimi i tij duhet të fillojë pothuajse njëkohësisht me vetë procesin e formimit dhe, nëse është e mundur, të vazhdojë deri në fazën e shpërbërjes. Në fakt, me zhvillimin e ekipit, do të rritet edhe efektiviteti i aktiviteteve të tij.

Përveç përgatitjes dhe përzgjedhjes, dhe ndoshta krijimit të një procesi të ri për formimin e një ekipi të ndryshimit strategjik, ju duhet të merrni parasysh ndikimin në këtë proces faktorë të ndryshëm, e cila do të diskutohet dhe analizohet në kapitullin 2 të këtij disertacioni.

Ekspert-analitik (krijohet një grup ekspertësh që analizon informacionin e marrë). Kur formojnë një ekip ata përdorin metodat e mëposhtme: Qasja sistemore. Analiza e sistemit shërben mjete metodike një qasje sistematike për zgjidhjen e problemeve të përmirësimit të sistemit të menaxhimit të personelit. Qasja sistemore e udhëzon studiuesin të studiojë sistemin e menaxhimit të personelit në tërësi dhe...

Normat e reja) dhe ndryshimet individuale (për shembull, përvetësimi i njohurive, aftësive, aftësive të reja), të cilat nga ana tjetër mund të ndikojnë në përmirësimin e performancës së ekipit. Metodat e formimit të ekipit Formimi i ekipit është një nga nivelet e konsulencës organizative. Ekzistojnë tre nivele të proceseve të formimit të ekipit: 1) konsultim individual d.m.th menaxhimin e vështirësive...

Optimale për organizatën. 3. Ndikimi Struktura organizative mbi ndërtimin e ekipit Le të vërtetojmë se kultura organizative ndikon në procesin e ndërtimit të ekipit. Teoricienët dhe praktikuesit e menaxhimit pika të ndryshme Merrni parasysh procesin e formimit të ekipit. Le të ndalemi në qasjen e M. Beer. Ai identifikon katër qasje për ndërtimin e ekipit: Qasja e bazuar në qëllime (bazuar në qëllime). Kjo...

Mundësi për të gjithë të përfshirë në projekt. Një ekip ofron një mundësi për të punuar së bashku në një mënyrë fleksibël dhe efikase. Kjo është arsyeja pse, për të arritur sukses në zbatimin e një projekti, duhet të kuptoni se si të zgjidhni një ekip të mirë dhe si ta drejtoni atë siç duhet. §2. FORMIMI I EKIPIT TË PROJEKTIT 1. PARIMET PËR FORMIMIN E EKIPIT TË PROJEKTIT 1.1. Shenjat e një ekipi projekti Siç u përmend më lart,...

Roli i një menaxheri ose drejtuesi në ekipet e punës është thjesht i pamohueshëm jo vetëm me pikë njerëzore nga pikëpamja, por edhe nga pikëpamja e biznesit. Puna e një drejtuesi ndihet jo vetëm për të siguruar përfundimin e detyrave, por edhe për të përmirësuar performancën, shembullin e punës, garancinë për drejtuesit dhe vartësit, për të rritur frymën e punës në grup dhe miqësisë.

Këtu janë disa karakteristika që një lider duhet të ketë për të qenë shembull për vartësit dhe garantues i detyrave për menaxhimin.

1. Aftësia për të frymëzuar një ekip në mënyrë që edhe me performancë të ulët në treg, anëtarët e tij të mos dekurajohen, por të punojnë pa u lodhur;
2. Të përmbushë shpresat dhe pritjet e menaxhmentit dhe punëtorëve;
3. Aftësia për të njohur dhe inkurajuar kontributet e secilit anëtar të ekipit, për t'i motivuar ata për zbulime dhe kërkime të reja, por në mënyrë të tillë që asgjë të mos shkojë kundër planeve të punës;
4. Shoqërueshmëria, aftësia për të perceptuar me gëzim arritjet për t'i festuar ato më tej me të gjithë anëtarët e ekipit.

Tani do të shqyrtojmë secilin prej sektorëve më në detaje për ta bërë të qartë.

1. Siguroni udhëheqje dhe frymëzim për çdo anëtar të ekipit.
Është shumë e rëndësishme që lideri të sigurojë të mira dhe shembull pozitivçdo punonjës për të përmirësuar treguesit e tyre të performancës. Duhet të jeni vazhdimisht me humor të lartë, edhe nëse performanca juaj nuk është premtuese Keni një humor të mirë. Kjo nuk duhet të prekë punonjësit, sepse ata janë kryesorët forca lëvizëse kompanitë.

2. Përmbushja e pritshmërive të menaxhmentit dhe pritshmërive të vartësve është shumë e vështirë. Por pavarësisht kësaj, nëse performanca e punonjësit dhe ekipit të tij është e lartë, asgjë nuk është pengesë për ta. Kritikat e një drejtuesi ndaj punonjësve të tij duhet të jenë konstruktive dhe të justifikuara në mënyrë që të mos ofendojnë askënd. Është e nevojshme vetëm për të futur emocione pozitive, sepse edhe punonjësi më patriot do të punojë keq nëse në fillim të ditës ka dëgjuar lajme të këqija apo ka parë fytyrën e zymtë të liderit të tij. Lideri duhet të vendosë gjithçka probleme të ngutshme së bashku, në mënyrë që vartësit të mos kenë ndjenjën se lideri është i vetmi udhëheqës, vetëm atëherë do t'i vijnë me sugjerime dhe probleme dhe ai do të jetë vazhdimisht në dijeni.

3) Inkurajimi i entuziazmit është çelësi për përmirësimin e performancës së ekipit. Njohja ofron inkurajim të fuqishëm për çdo punonjës, në mënyrë që ata të dinë se idetë dhe kontributet e tyre janë njohur dhe vlerësuar. Nëse performanca e ekipit është e ulët, është urgjente t'i motivoni ata të bëjnë punën e tyre më mirë, vetëm në këtë rast të gjithë anëtarët e ekipit do të marrin stimuj. Diskutimi i vazhdueshëm i problemeve, çështjeve të reja dhe detyrave të vendosura nga menaxhmenti do t'ju ndihmojë të dini saktësisht se kush është i aftë për çfarë. Mini-konkurset, zhvillimi i një shpirti të vogël konkurrues përmes dhuratave të vogla do të ndihmojë në motivimin më të madh të punëtorëve. Është e nevojshme të jeni vazhdimisht në të njëjtën faqe me ekipin e punës, sepse ju si menaxher duhet të jeni të vetëdijshëm për të gjitha problemet që shqetësojnë punonjësit tuaj, duke komunikuar vazhdimisht me ta, edhe për tema jopune, do të keni mundësi. për t'i njohur ato.

4) Aftësitë e komunikimit dhe aftësia për të gjetur gjuhë reciproke me të gjithë vartësit e tij do të ndihmojë për të lënë një përshtypje te punonjësit e tij, vetëm të një natyre pozitive. Duke gjetur një gjuhë të përbashkët, ju mund t'i motivoni ata të mësojnë dhe të përmirësojnë aftësitë e tyre. Vetëm në këtë rast ju garantohet performanca e lartë. Nëse menaxheri zgjidh absolutisht të gjitha çështjet dhe problemet, atëherë ekipi mund t'i transferojë atij edhe ato probleme të vogla që ata duhet t'i zgjidhin vetë. Dhe një situatë e tillë, nga ana tjetër, mund të ketë një ndikim negativ në zhvillimin intelektual të secilit anëtar të ekipit, gjë që do të çojë në një ulje të performancës.

5) Ky sektor nuk ishte parashikuar paraprakisht, por është e pamundur të imagjinohet asnjë lider pa të, sepse kjo pjesë është më e rëndësishmja. Udhëheqësi i grupit, drejtuesi, duhet t'i përkushtohet plotësisht punës që kryhet dhe të infektojë të gjithë pjesëmarrësit e tjerë me entuziazmin e tij. Në këtë mënyrë ai do të mund të fitojë besimin si të vartësve, ashtu edhe të drejtuesve, të cilët kanë pritshmëri shumë të mëdha prej tij dhe ai si drejtues ekipi duhet t'i justifikojë plotësisht.

Ka shumë mënyra se si mund të vrasësh shoqërinë që ishte ose është në një ekip. Por që nuk duhet përdorur, që puna të jetë treguesi kryesor i suksesit të një personi në këtë jetë.

Vazhdimisht kritik ndaj të gjithë punëtorëve dhe ekipit në tërësi. Nuk mund të kritikoni vazhdimisht dhe për asnjë arsye. Sepse askush nuk i pëlqen kritikat për punën që bëjnë. Kritika mund të krijojë një pengesë midis punonjësve dhe menaxhmentit, e cila do të ketë një ndikim shumë negativ në performancën.

Nuk mund të flasësh pas shpine të një personi. Kjo vlen edhe për të gjithë vartësit tuaj. Ju nuk mund t'i tregoni njërit prej tyre për performancën ose tiparet e këqija të tjetrit. Kështu, ju do të fitoni një reputacion si një person i paaftë dhe "gri", i cili në asnjë mënyrë nuk do të përfitojë reputacionin tuaj.

Ju nuk mund të flisni me vartësit tuaj nga pikëpamja e pushtetit, i cili është relativisht i përqendruar në duart tuaja. Kjo mund të cenojë të drejtat dhe liritë e tyre, krenarinë. Por kjo lloj shkeljeje nuk falet dhe kërcënon me shkarkimin e specialistëve ndonjëherë të mirë dhe thjesht të pazëvendësueshëm.

Mundohuni të jeni të vetëdijshëm për shqetësimet e punonjësve tuaj. ky moment, por mos e teproni me shtytjen. Lëvizje të tilla nga ana juaj mund të konsiderohen prej tyre si pushtim i territorit personal, shkelje e kufijve moralë, respektimi i të cilave është i detyrueshëm për çdo person, pavarësisht gradës dhe pagës vjetore.

Dini të pranoni gabimet e veta dhe ta kërkojë nga të tjerët. Sepse nëse nuk mund t'i pranoni gabimet tuaja, atëherë nuk do të jeni në gjendje të kërkoni të njëjtën gjë nga të tjerët. Kështu, ju do të "njollosni" reputacionin tuaj njeri i ndershem. Asnjëherë mos i fajësoni hapur punonjësit tuaj, edhe nëse ata kanë bërë diçka seriozisht të gabuar. Është e nevojshme të shpjegohet qartë dhe diplomatikisht thelbi i situatës aktuale, nga e cila mund të vuajë jo vetëm ata, por e gjithë kompania në tërësi.

Kështu, duke marrë parasysh të gjitha këshillat e mësipërme, mund të krijoni një ekip të mirë suksesin e të cilit do ta kenë zili të gjithë.

Për punët e përgjithshme të grupit. Udhëheqja nuk ka të bëjë vetëm me nderin, lavdinë dhe momentet e lavdisë. Kjo është edhe një rritje për mirëqenien e grupit. Kujtoni të gjitha përballjet dhe... Kush e merr i pari? Sigurisht, lideri. Besohet se nëse lideri çarmatoset, grupi mund të shpërbëhet dhe shkatërrohet. Është për këtë arsye që është e rëndësishme që ata që aspirojnë të udhëheqin të zhvillojnë përgjegjësi.

Jini proaktiv. Merrni përsipër gjëra dhe projekte të reja. Jini në kërkim të metodave të reja për zgjidhjen e problemeve të njohura. Mos ngurroni të zhyteni në konflikte në grup dhe të merrni pjesë në zgjidhjen e tyre. Marrja e iniciativës në të gjitha çështjet e rëndësishme për grupin do t'ju ndihmojë të bëheni udhëheqës. Kjo do t'ju lejojë të mblidhni një grup rreth jush për të arritur qëllime të rëndësishme.

Dini të zbatoni qëllimet e përbashkëta për grupin, ju duhet t'i ndjeni ato me shqisën tuaj të gjashtë. Ata janë të parët që i formulojnë ato dhe formojnë shtyllën kurrizore të aktivistëve për veprimet fillestare. Është e rëndësishme jo vetëm të gjesh pika delikate dhe të njohësh nevojat e grupit, duhet të jesh në gjendje të arrish qëllime që janë domethënëse për të.

Video mbi temën

Këshilla të dobishme

E keni ndryshuar ende mendjen për të qenë lider? Nëse jo, atëherë përgatituni për faktin se kostot tuaja të punës dhe energjisë në grup do të jenë më të lartat. Dhe edhe nëse mund të pushoni mbi dafinat tuaja, nuk do të jetë shpejt. Së pari, do t'ju duhet të fitoni një pozicion drejtues dhe të mësoni ta mbani atë.

Burimet:

• udhëheqës i ekipit në 2019

Edhe nëse nuk keni ndonjë qëllim të veçantë për t'u bërë kreu i një kompanie, qyteti, parti politike apo edhe shteti, ende nuk mund të mbijetosh pa aftësinë për të komunikuar. Suksesi i marrëdhënieve personale me njerëzit përreth jush, në punë, në martesë varet drejtpërdrejt nga kjo. Njerëzit nuk do të jenë të gatshëm t'ju ndjekin nëse nuk e kuptojnë se ku po shkoni dhe çfarë dëshironi. Të bëhesh udhëheqës komunikimi mund të arrihet duke ndjekur katër parime thelbësore.

Udhëzimet

Mundohuni të thjeshtoni mendimet tuaja. Komunikimi nuk është të flasësh rastësisht, por ta bësh atë në mënyrë korrekte. Thjeshtësia është çelësi. Mos i impresiononi njerëzit me fraza komplekse dhe fjalë të mëdha. Për të mbajtur kontakte të forta me të tjerët, sigurohuni që të përpiqeni për qartësi dhe thjeshtësi.

Përpiquni patjetër të shihni një person specifik. Liderët efektivë të komunikimit fokusohen tek njerëzit me të cilët komunikojnë drejtpërdrejt. Mos harroni se është e pamundur të komunikoni në mënyrë efektive me një audiencë nëse nuk keni informacion themelor rreth tyre. Fillimi i procesit të komunikimit me njerëzit - individual ose i gjithë grupi, - sigurohuni që të hutoni veten me mendime: kë përfshin ky audiencë, çfarë problemesh i shqetësojnë, cilat nevoja duhet të adresohen, sa kohë do të duhet për të komunikuar me ta. Nëse përpiqeni të bëheni një udhëheqës i vërtetë në komunikim, sigurohuni që të përqendroheni në audiencën e mbledhur. Në fund të fundit, njerëzit besojnë